導語：商行發(fā)展阻礙及經(jīng)營對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、城市商業(yè)銀行起源及發(fā)展歷程

城市商業(yè)銀行的前身是20世紀80年代設(shè)立的城市信用社，當時設(shè)立的目的是為當?shù)刂行∑髽I(yè)提供金融支持，為地方經(jīng)濟鋪路搭橋。從80年代初一直到90年代，全國各地的城市信用社達到了5000多家，但信用社形式的發(fā)展逐漸顯現(xiàn)出了許多風險管理方面的問題。20世紀90年代中期，中央金融主管部門對城市信用社進行整頓，化解地方金融風險。1995年9月國務(wù)院決定，為了進一步深化金融體制的改革，促進地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，將中心城市及發(fā)達地區(qū)城市信用社、城市內(nèi)農(nóng)村信用社及金融服務(wù)社在清產(chǎn)合資的基礎(chǔ)上，通過吸收地方財政、所在城市的企事業(yè)單位、居民投資入股等方式組建城市合作社[1]。

同年，深圳城市合作銀行的成立，成為了我國第一家城市商業(yè)銀行。但直到1998年，城市合作銀行才全面更名為城市商業(yè)銀行。2005年的到來，可以說是城市商業(yè)銀行發(fā)展的另一個里程碑。銀監(jiān)會主席劉明康宣布，對于滿足各方面監(jiān)管要求的，并且達到現(xiàn)有股份制商業(yè)銀行中等水平及以上的城市商業(yè)銀行，銀監(jiān)會將逐步允許跨區(qū)域經(jīng)營。2011年3月起，監(jiān)管層開始持審慎的態(tài)度推進城市商業(yè)銀行的跨區(qū)域擴張。銀行近年來紛紛跨區(qū)域擴張所帶來的問題開始顯現(xiàn)出來。

二、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展的阻礙

(一)政府支持力度小城市商業(yè)銀行不同于四大國有商業(yè)銀行和其他股份制銀行，它與地方政府有著密切的聯(lián)系。地方政府是作為城市商業(yè)銀行的黨政主管機關(guān)和做大股東而存在的。一方面當?shù)卣梢酝ㄟ^控制城市商業(yè)銀行這一金融資源促進地方基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，為地方經(jīng)濟服務(wù)；另一方面，政府通過置換、剝離不良資產(chǎn)、注資等各種方式，使大部分城市商業(yè)銀行的資本得到了有效地補充，彌補了歷史遺留下來的問題，不良貸款率下降，盈利水平得以大幅提升。

(二)盲目擴張帶來的人才、管理、能力、技術(shù)手段跟不上城市商業(yè)銀行的擴張有一部分是源于地方政府的驅(qū)動。地方政府作為城市商業(yè)銀行的掌控者，將這一金融機構(gòu)作為自身政績的一部分，因此希望其做大做強，希望它能通過更名、跨區(qū)域、上市等方法贏得更多利益。這種趨勢使得許多城市商業(yè)銀行走上了盲目擴張之路。

(三)經(jīng)營同質(zhì)化嚴重，失去特色競爭力目前我國城商行經(jīng)營管理、盈利能力、風險控制等均呈現(xiàn)趨同化的發(fā)展模式，存在的問題主要體現(xiàn)在：發(fā)展方式粗獷、風險控制能力不強、金融產(chǎn)品匱乏、盈利模式單一、服務(wù)渠道狹窄、文化影響有限。

三、城市商業(yè)銀行跨區(qū)域發(fā)展對策

從目前發(fā)展狀況來看，已成功實現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展的部分城市商業(yè)銀行雖然在其發(fā)展過程中遇到了一定的阻礙，但通過一些對策調(diào)整，不僅能解決這些制約其發(fā)展的因素，還能進一步提升經(jīng)營績效。

(一)明確市場定位在市場定位時,城市商業(yè)銀行作為小銀行，實力無法與其他銀行相提并論，因此可以在定位時注重提供更為人性化的服務(wù)，走感情戰(zhàn)；也可以突出其數(shù)量優(yōu)勢，將自身定位為更貼近居民生活的社區(qū)銀行，為老百姓在辦理普通業(yè)務(wù)時提供更簡潔、高效的服務(wù)，避免到大銀行辦理業(yè)務(wù)的復雜程序。市場定位成功，可以贏得更多的客源，成為一種有力的營銷手段[2]。

(二)改變管理模式跨區(qū)域銀行是一種在母城設(shè)有總部的銀行，其在異地的管理機構(gòu)屬于一級法人二級管理，不同于同城分支機構(gòu)的直屬管理模式。異地分支機構(gòu)的設(shè)立，使得總行的管理半徑和管理鏈條被拉長、總行分行間的職能不能劃分清晰，難以管理。這就需要對城商行的管理模式進行改革，明確總行分行之間的架構(gòu)問題。在管理改革中，應(yīng)注意以下幾個原則：首先要明晰總分行的主要職責，將經(jīng)營權(quán)下移。其次是循序漸進的原則，可以先試點改革，取得成功經(jīng)驗后再逐步推進到全面發(fā)展中。最后是穩(wěn)健的原則，城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營的實現(xiàn)是一個漫長的過程，有穩(wěn)定的團隊、人員和客戶資源對長期發(fā)展來說也十分重要。

(三)保持自身特色，走差異化路線城市商業(yè)銀行由于長期在單一城市里發(fā)展，因此帶有濃重的地域特色?？鐓^(qū)域發(fā)展后，城市商業(yè)銀行仍應(yīng)該保持自身的特色，將自己的文化特色、制度特色、品牌特色等，充分復制到異地分支機構(gòu)中，在眾多其他銀行中形成自己的鮮明個性，贏得異地政府的信賴。

(四)淡化行政色彩，完善管理結(jié)構(gòu)我國的商業(yè)銀行都處于政府的管控和監(jiān)督之下，城市商業(yè)銀行更是被作為地方政府增加政績的一個工具，因此其跨區(qū)域擴張的背后很多是受到地方政府的驅(qū)使，這種行政化經(jīng)營阻礙了金融市場的健康發(fā)展。隨著城市商業(yè)銀行的實力不斷增強，原有的地方政府管理體系在未來可能會難以提供有效的金融支持，必須進行金融自由化和市場化的改革，因此推進城市商業(yè)銀行的民營化進程十分必要[3]。

(五)注重風險防范異地設(shè)立分支機構(gòu)是城市銀行跨區(qū)域發(fā)展中成本和風險都較大的一種方式。除了要面對高準入條件及一些其他進入壁壘外，在一個陌生的城市開展業(yè)務(wù)，要面對不同的城市文化和客戶群體，除了自身實力外，適應(yīng)能力也格外重要。因此無論是銀行本身還是行業(yè)監(jiān)管者，都必須慎重考慮。