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世紀90年代以來，現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。這是現(xiàn)代西方商業(yè)銀行經(jīng)營管理體制帶有根本性的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在銀行經(jīng)營管理體制的各個方面，其中一個重要體現(xiàn)就是：西方發(fā)達國家商業(yè)銀行積極改革傳統(tǒng)的營銷模式，普遍實行了客戶經(jīng)理制。從管理體制和組織結(jié)構(gòu)上進行了較大變革，逐步把以產(chǎn)品主導型組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營布局調(diào)整成為客戶導向的以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式組織和經(jīng)營架構(gòu)，集中營銷資源，按照客戶類型和金融需求進行排布，以最大程度地適應市場和客戶需求變化，形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產(chǎn)品處理既有區(qū)別又緊密聯(lián)系的三大序列。

隨著我國經(jīng)濟及金融體制改革步伐的加快，我國商業(yè)銀行外部經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了重大而深刻的變化，金融同業(yè)競爭日趨激烈。國有商業(yè)銀行與國際先進商業(yè)銀行的競爭的差距不僅表現(xiàn)在金融產(chǎn)品和風險防范、控制方面，在營銷理念、營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。能否進一步提升國有商業(yè)銀行營銷服務層次，強化對優(yōu)質(zhì)存量客戶潛在需求的挖掘和對優(yōu)質(zhì)增量客戶的滲透、拓展，加大對優(yōu)質(zhì)客戶的營銷管理力度，是決定國有商業(yè)銀行在新一輪市場競爭中成敗的關鍵。面對嚴峻復雜的競爭形勢，國有商業(yè)銀行必須創(chuàng)新經(jīng)營方式，改進金融服務，建立以市場為導向、以客戶為中心的經(jīng)營管理體制和業(yè)務運營模式。客戶經(jīng)理制作為一種科學的營銷組織形式和服務創(chuàng)新模式，是商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式變革的發(fā)展方向和必然選擇，是客戶營銷體制和客戶關系管理的全新嘗試，是實施客戶發(fā)展戰(zhàn)略的重大突破，必將對國有商業(yè)銀行的改革和發(fā)展產(chǎn)生重大而深遠的影響。

一、客戶經(jīng)理制的概念和內(nèi)涵

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行通過選聘客戶經(jīng)理，對客戶關系進行管理和維護，與客戶建立全面、明確、穩(wěn)定的服務對應關系，推銷金融產(chǎn)品、采購客戶需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的金融一體化服務，從而實現(xiàn)客戶資源配置優(yōu)良化、推進金融服務商品化、增強商業(yè)銀行競爭實力的經(jīng)營管理模式。

客戶經(jīng)理制是商業(yè)銀行服務理念和業(yè)務經(jīng)營管理機制的創(chuàng)新，是穩(wěn)定和擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體的有效手段。客戶經(jīng)理既是商業(yè)銀行金融產(chǎn)品的“推銷員”，又是收集市場信息、反饋客戶需求的“采購員”，同時也是為客戶提供金融產(chǎn)品和金融服務的“服務員”。作為商業(yè)銀行業(yè)務代表，客戶經(jīng)理可以調(diào)動內(nèi)部資源，為客戶提供全方位的金融服務，在與客戶建立長期、密切的關系中發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，是商業(yè)銀行經(jīng)營體系中一個專業(yè)化的服務群體。

實施客戶經(jīng)理制的實質(zhì)和根本目的，就是一切從客戶和市場的有效需求出發(fā)，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯(lián)動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體，實現(xiàn)商業(yè)銀行效益最大化?？蛻艚?jīng)理制必須包含以下幾種核心理念：

1．以客戶為中心的理念。這是客戶經(jīng)理制的最核心理念。商業(yè)銀行必須把客戶的需求和利益放在優(yōu)先考慮的地位，調(diào)動所有資源讓客戶感到滿意，以客戶的滿意度作為評價工作質(zhì)量和工作效果的標尺。要通過提供專業(yè)水準的服務，使客戶資產(chǎn)價值增加，讓客戶享受增值服務，使其經(jīng)營風險降低，運營效率提高，從而提高客戶對商業(yè)銀行的信賴度、依賴度和忠誠度。

2．營銷一體化理念。目前服務業(yè)的市場營銷早已超越了產(chǎn)品的生產(chǎn)，范圍擴展到市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略、營銷組織、公共關系、技術指導、售后服務等諸多領域和環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制，也就是要把金融產(chǎn)品的營銷作為一種專門化的事業(yè)，將各種營銷資源進行整合，以滿足各種營銷活動要素，實現(xiàn)營銷的專業(yè)化。

3．核心客戶綜合開發(fā)理念。對為商業(yè)銀行創(chuàng)造80％的業(yè)務和利潤，且占客戶總量20％的優(yōu)質(zhì)、核心客戶，商業(yè)銀行必須給予高度重視，實行差別化服務，最大程度地滿足核心客戶的金融需求。只有核心客戶的金融需求得到有效開發(fā)，才能更好的為客戶提供高品位、專業(yè)化的金融服務，才能謀取更大的經(jīng)濟效益。

4．個性化產(chǎn)品和服務理念。客戶經(jīng)理必須能夠綜合運用各種知識和技能，根據(jù)客戶的需求提供“量體裁衣”式的金融服務，通過對客戶進行調(diào)查和評價，提供客戶服務方案，在金融產(chǎn)品和各種可以借助的外部資源中進行組合設計，最大限度地為客戶提供專業(yè)化服務。

5．金融服務創(chuàng)新理念。客戶經(jīng)理制本身是制度創(chuàng)新，客戶經(jīng)理本身又是金融產(chǎn)品創(chuàng)新的主體。作為橋梁和紐帶，客戶經(jīng)理應對客戶的需求和變化異常敏感，及時進行提煉和總結(jié)，反饋到產(chǎn)品部門，和產(chǎn)品部門聯(lián)手進行產(chǎn)品創(chuàng)新設計，以最快的速度把最新的金融產(chǎn)品提供給客戶。

二、國有商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的難點和障礙

國有商業(yè)銀行是從計劃經(jīng)濟體制下的專業(yè)銀行改制而來，它無論在經(jīng)營體制、管理機制，還是經(jīng)營管理水平上都與現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求存在較大的差距。在國有商業(yè)銀行目前的情況下實施客戶經(jīng)理制必將遇到的難點和障礙：

1．經(jīng)營管理體制改革滯后于客戶經(jīng)理制對體制的要求?？蛻艚?jīng)理制要求商業(yè)銀行必須建立全新的勞動用工制度和靈活有效、利益分配合理的經(jīng)營管理體制。但從實際情況看，盡管國有商業(yè)銀行近年來進行了人事制度改革、收入分配體制改革等經(jīng)營管理體制改革，但計劃經(jīng)濟體制遺留下來的權力過分集中、干部任用方面論資排輩、收入分配方面平均主義等現(xiàn)象還在一定程度上存在，而適應現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展要求的激勵約束機制還沒有真正建立。如果沒有科學合理的考核和激勵機制做保障，客戶經(jīng)理的工作積極性就會受到打擊，失去工作動力。經(jīng)營體制改革的滯后將直接影響客戶經(jīng)理制的有效實施，成為制約制度實施的體制障礙。

2．對實施客戶經(jīng)理制的必要性和緊迫性缺乏足夠的思想認識。目前國有商業(yè)銀行部分員工包括相當部分高級管理人員對市場競爭形勢分析不足，缺乏憂患意識和緊迫感，創(chuàng)新觀念淡薄。不能從“以客戶為中心、以市場為導向”的戰(zhàn)略高度選擇業(yè)務運作方式，在全行范圍內(nèi)配置多種資源，運用多種綜合手段拓展和培育客戶市場。不能用新的觀念和標準，創(chuàng)造實用和富有特色的服務模式，并通過提供科技含量高和完善的綜合服務功能，變脆弱的客戶基礎為相互依存的銀企合作關系，實現(xiàn)銀行經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變。

3．員工隊伍建設與客戶經(jīng)理的要求存在一定差距?？蛻艚?jīng)理的職責要求其不僅要熟悉單純的銀行業(yè)務，還必須在企業(yè)經(jīng)營、資本營運等各方面掌握較高的操作技巧，才能在產(chǎn)品組合、企業(yè)重組和金融顧問等非常規(guī)業(yè)務領域內(nèi)不斷創(chuàng)新，成為名副其實的貸款項目的調(diào)查者、新業(yè)務的開發(fā)者和推廣者、低成本資金的組織者、中間業(yè)務的營銷者和值得客戶信賴的財務顧問。但從國有商業(yè)銀行營銷人員的整體素質(zhì)來看，無論是群體隊伍，還是單一層面，離應有標準都有不小的差距。營銷人員數(shù)量少，綜合素質(zhì)偏低，隊伍建設滯后的問題十分突出。

4．集中統(tǒng)一、適應客戶經(jīng)理制考核要求的考核機制尚未建立。實施客戶經(jīng)理制要求首先建立一個集中統(tǒng)一的綜合考核評價體系。目前國有商業(yè)銀行在內(nèi)部經(jīng)營管理上存在明顯的機關化管理的特點。公司業(yè)務、個人銀行業(yè)務、房地產(chǎn)金融業(yè)務、國際業(yè)務等有各自的營銷人員，在客戶服務的研究、提供、管理等方面缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的部門。同時與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的考核激勵制度尚未完全建立，考核上過于分散，對不同業(yè)務的反饋、監(jiān)測、分析和考核經(jīng)常出現(xiàn)誤差和脫節(jié)。

5．集約營銷與部門服務分割的矛盾制約著客戶經(jīng)理的“對外作業(yè)”。目前國有商業(yè)銀行內(nèi)部機構(gòu)設置和職能劃分，主要以業(yè)務種類為標準，客戶的多元化一體性需求被分割，造成在市場拓展中條塊分割，多頭管理?？蛻艚?jīng)理對外作業(yè)的內(nèi)部條件不足，影響了市場拓展，削弱了市場競爭能力?？蛻艚?jīng)理制的實施要求重組國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體系，打破原來的部門設置和職能分工，建立全新的機構(gòu)設置模式。

6．服務手段落后，金融創(chuàng)新不足。目前國有商業(yè)銀行對客戶服務的技術手段落后，業(yè)務品種少，必然牽制和影響客戶經(jīng)理對客戶服務的質(zhì)量和營銷的層次?？蛻艚?jīng)理也普遍存在技術應用水平低，對知識經(jīng)濟認識不足，業(yè)務創(chuàng)新經(jīng)驗少等情況，在提供服務的技術含量和業(yè)務創(chuàng)新上不能滿足和適應客戶的需要。

三、國有商業(yè)銀行實施客戶經(jīng)理制的對策研究

實施客戶經(jīng)理制必須突破國有商業(yè)銀行管理體制落后、人員素質(zhì)相對較低、服務手段落后創(chuàng)新經(jīng)驗不足等多方面障礙，遵循“統(tǒng)一領導、分級管理、循序漸進、逐步實施”的原則，以全新的經(jīng)營理念和服務手段，逐步建立起適應市場競爭需要的高效率、全方位市場營銷和以客戶經(jīng)理制為中心的服務體系以及相配套的人事激勵約束機制、支持保障機制，培養(yǎng)高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，提高綜合競爭能力，實現(xiàn)效益最大化。

1．統(tǒng)一思想，提高認識，在員工中樹立全新的市場意識和營銷觀念。引入新的客戶經(jīng)營理念，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，增植優(yōu)良客戶是商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在實施客戶經(jīng)理制過程中，首先必須統(tǒng)一全體員工，尤其是各級管理人員的思想，使大家充分認識到實施客戶經(jīng)理制是實現(xiàn)國有商業(yè)銀行“再造”的重要手段，涉及銀行業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)和每一個員工。全體員工都必須認真學習市場營銷理論，提高對實施客戶經(jīng)理制重要性和緊迫性的認識。另外，要強化市場意識、客戶意識、競爭意識，加強工作中的協(xié)調(diào)和配合，樹立“二線為一線、一線為客戶”的觀念，克服工作作風不嚴謹、服務觀念陳舊、發(fā)展意識淡薄等問題，積極深入市場、深入客戶，以市場份額和客戶滿意度為標準，創(chuàng)造性地開展工作，為順利實施客戶經(jīng)理制奠定良好的基礎。

2．改造業(yè)務流程，完善客戶經(jīng)理制的組織架構(gòu)。以業(yè)務流程整合為重點，建立以客戶為中心的市場營銷機制，構(gòu)建以客戶經(jīng)理制為主要標志的商業(yè)銀行組織架構(gòu)。對外對同一客戶的各種金融服務實現(xiàn)一站式服務，即所有業(yè)務聯(lián)系統(tǒng)一由客戶經(jīng)理負責；對內(nèi)把對同一客戶的調(diào)查、評估、信用評定、貸后檢查、臺賬管理及綜合授信等職能合并，避免多頭管理，提高信息資源的利用效率和工作效率。建立與客戶經(jīng)理制相對應的產(chǎn)品經(jīng)理制和風險經(jīng)理制度，在產(chǎn)品管理部門設置產(chǎn)品經(jīng)理，在風險控制部門設置風險經(jīng)理，為客戶經(jīng)理搭建工作平臺。后臺部門簡化操作程序、提高審批效率，提供高效、優(yōu)質(zhì)的柜面結(jié)算和高科技金融服務手段，為客戶經(jīng)理提供業(yè)務支持。

3．對客戶經(jīng)理實行對等配置、競聘上崗的動態(tài)管理?？蛻艚?jīng)理與客戶的對等配置，是確保銀行對客戶進行優(yōu)質(zhì)服務的實質(zhì)要素。凡由國有商業(yè)銀行提供信用、承擔風險的法人客戶和優(yōu)質(zhì)個人客戶均應配備客戶經(jīng)理。要按照客戶回報率、客戶社會地位及風險狀況等因素確定客戶質(zhì)量等級，根據(jù)客戶質(zhì)量等級配備相應等級的客戶經(jīng)理。對重點客戶和核心客戶要配備高級客戶經(jīng)理和客戶經(jīng)理小組。建立和完善客戶經(jīng)理任職資格考試、等級考核、競聘上崗、末位淘汰制度，實行等級化管理。在客戶經(jīng)理配備中，堅持把思想好、素質(zhì)高、能力強的優(yōu)秀員工選拔到客戶經(jīng)理崗位，不斷壯大客戶經(jīng)理隊伍，增強客戶經(jīng)理的整體實力。

4．完善客戶經(jīng)理考核體系，建立績效掛鉤的薪酬分配機制。完善考核體系，建立與績效掛鉤的薪酬分配機制是實施客戶經(jīng)理制的重要內(nèi)容。要按照責、權、利相匹配的原則，建立與客戶經(jīng)理制相配套的考核激勵機制，將客戶經(jīng)理的收入和等級晉升與個人業(yè)績聯(lián)系在一起，根據(jù)客戶經(jīng)理對銀行效益的貢獻度，確定其績效工資，實現(xiàn)多勞多得，拉開收入分配差距。要改革現(xiàn)有的考核方式，建立以客戶經(jīng)理小組和客戶經(jīng)理個人為考核單位的考核體系?？蛻艚?jīng)理的薪酬分配采取基本保障、績效考核、全額浮動的方式?？蛻艚?jīng)理基本生活保障金和職級津貼按月發(fā)放，績效工資以量化考核指標（包括資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務和中間業(yè)務完成情況）為依據(jù)，并實行部分薪酬延期分發(fā)的模式。

5．強化培訓，全面提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)。建立和完善客戶經(jīng)理培訓制度，對客戶經(jīng)理進行全面培訓是提高客戶經(jīng)理整體素質(zhì)、順利實施客戶經(jīng)理制的重要一環(huán)。只有構(gòu)筑客戶經(jīng)理終身教育體系，才能不斷提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)與業(yè)務技能，為客戶提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務。

客戶經(jīng)理培訓可實行積分制，由客戶經(jīng)理管理部門負責為客戶經(jīng)理建立培訓檔案，培訓積分作為客戶經(jīng)理能否續(xù)聘的重要依據(jù)。培訓以實用為主，兼顧人力資源潛能開發(fā)和商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展需求。培訓力求形式多樣，滿足客戶經(jīng)理素質(zhì)差異和工作性質(zhì)要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培訓、專題調(diào)研、網(wǎng)上培訓等靈活多樣的方式。要突出開拓創(chuàng)新素質(zhì)培訓和職業(yè)道德教育，培養(yǎng)客戶經(jīng)理的創(chuàng)新意識、愛崗敬業(yè)精神和優(yōu)質(zhì)服務意識