事業(yè)部財務(wù)管理論文
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事業(yè)部制是上世紀(jì)20年代初由通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理P·斯隆參考杜邦公司經(jīng)驗發(fā)明的一種組織管理制度。其實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè),按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門。事業(yè)部制的特點是,企業(yè)將管理權(quán)限最大...
事業(yè)部制是上世紀(jì)20年代初由通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理P·斯隆參考杜邦公司經(jīng)驗發(fā)明的一種組織管理制度。其實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè),按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門。事業(yè)部制的特點是,企業(yè)將管理權(quán)限最大限度下放到事業(yè)部,事業(yè)部則在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下,依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度,擁有完全的經(jīng)營自主權(quán),并將市場的競爭機制引入到企業(yè)內(nèi)部,事業(yè)部將是模擬利潤中心,每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品,并自行組織該產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動,其經(jīng)營成果實行獨立核算。正因為事業(yè)部管理模式有著很多的優(yōu)點,在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下,使得很多企業(yè)效仿這種組織管理模式,采用事業(yè)部制來增強自己的應(yīng)變力,獲得企業(yè)內(nèi)部的競爭活力。
基于事業(yè)部制的許多優(yōu)點,許多公司采用這種組織管理模式,但又不完全等同于這種管理模式。對產(chǎn)品品種較多,每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè),事業(yè)部是擁有完全的經(jīng)營自主權(quán),實行完全的獨立核算。但從一些具體情況來看,事業(yè)部的獨立核算只是“相對的”,事業(yè)部只對與產(chǎn)品有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)所形成的收入、成本、費用實行獨立核算,諸如資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關(guān)系等業(yè)務(wù)活動,仍由公司統(tǒng)一管理,所產(chǎn)生的費用按比例分配于各事業(yè)部。采用該種管理模式主要原因是從企業(yè)整體考慮,有效地控制資金,杜絕盲目和重復(fù)采購,降低企業(yè)庫存和資金成本,使企業(yè)利潤最大化。在這種管理模式下,存在如何進行財務(wù)核算及考核,以及如何準(zhǔn)確地模擬事業(yè)部利潤等問題。本文從收入、成本、費用、存貨、資金成本等方面進行分析以確定其財務(wù)核算方法。
一、事業(yè)部營業(yè)收入和成本的財務(wù)核算
營業(yè)收入和成本是考核事業(yè)部利潤的關(guān)鍵。在事業(yè)部管理模式下營業(yè)收入和成本的確認(rèn)通常分為三種情況:一是事業(yè)部銷售本部門生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本;二是各事業(yè)部相互銷售其他事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本;三是獨立銷售部門銷售各事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本。
第一種情況屬于企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)濟業(yè)務(wù),均在各事業(yè)部內(nèi)部進行,故其收入、成本及費用均按個體獨立核算。即營業(yè)收入以該產(chǎn)品的合同銷售價格為依據(jù)核算,營業(yè)成本以該事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品,實際消耗的直接成本為依據(jù)核算,其銷售費用也按該產(chǎn)品所發(fā)生的實際費用為依據(jù)核算。
第二種情況屬于企業(yè)的各項經(jīng)濟往來在各事業(yè)部之間進行,在相互銷售產(chǎn)品的價格不同時,選用的成本核算方法不同,所產(chǎn)生的毛利不同,因此,選擇何種成本核算方法,將直接影響該各事業(yè)部的收入和利潤,也將影響各事業(yè)部的業(yè)績考核。
[例1]假設(shè)某企業(yè)事業(yè)部A銷售事業(yè)部B生產(chǎn)的B產(chǎn)品,售出100件,售價2000元,成本1400元;事業(yè)部B銷售事業(yè)部A生產(chǎn)的A產(chǎn)品,售出100件,售價1000元,成本700元。成本加利的比例為10%。(計算結(jié)果見下表)
表1按兩種成本核算方法計算的事業(yè)部毛利情況單位:元
按合同售價確認(rèn)收入
內(nèi)部成本結(jié)算法成本加利核算法(按10%計)
事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部B
營業(yè)收入200000100000200000100000
營業(yè)成本1400007000015400077000
毛利60000300004600023000
剩余毛利
(成本加利10%)700014000
毛利合計60000300005300037000
從上表計算結(jié)果來看,筆者認(rèn)為,按“內(nèi)部成本核算法”計算,生產(chǎn)產(chǎn)品的事業(yè)部無任何利得,有失公平。如按10%加利計算成本,事業(yè)部A自身產(chǎn)品的毛利為0.7萬元,加上代銷的毛利為5.3萬元;而事業(yè)部B自身產(chǎn)品的毛利為1.4萬元,加上代銷的毛利為3.7萬元。這樣生產(chǎn)產(chǎn)品的事業(yè)部也將獲得部分毛利。因此,財務(wù)部應(yīng)與各事業(yè)部根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的毛利確定加利的比例。在按合同銷售價格確認(rèn)收入的同時,按成本加利法確認(rèn)成本,這樣的計算結(jié)果更為合理,也有利于各事業(yè)部的競爭。
第三種情況是獨立的銷售部門各事業(yè)部的產(chǎn)品。如果銷售部也做為考核部門,應(yīng)按合同售價確認(rèn)收入,并按“成本加利核算法”確認(rèn)成本。如果以考核事業(yè)部為主,則銷售部門可按銷售費用來確認(rèn)收入,即收取一定比例的費。不結(jié)轉(zhuǎn)成本。
二、事業(yè)部期間費用的財務(wù)核算
一是銷售費用及研發(fā)費用的財務(wù)核算。由于事業(yè)部只對與產(chǎn)品有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù),所形成的收入、成本、費用實行獨立核算。因此在研發(fā)、生產(chǎn)及銷售所產(chǎn)生的研發(fā)費用、直接成本和營業(yè)費用,均由各事業(yè)部自身承擔(dān),也無需分?jǐn)偲渌聵I(yè)部的該部分費用。
二是管理費用、財務(wù)費用及營業(yè)稅費的財務(wù)核算。由于管理部門是不承擔(dān)生產(chǎn),銷售任務(wù),故無收入利潤產(chǎn)生,故所發(fā)生的管理費用需要由產(chǎn)生收入利潤的各事業(yè)部來承擔(dān),因此,所產(chǎn)生的管理費用按營業(yè)收入的比例在各事業(yè)部間進行分?jǐn)?。財?wù)費用和營業(yè)稅費等費用的發(fā)生,是直接與其銷售收入相關(guān),因此也應(yīng)按各事業(yè)部銷售收入的比例進行分?jǐn)偂?/p>
[例2]假設(shè)某企業(yè)除管理部門和后勤部門外,還有兩個事業(yè)部A和事業(yè)部B,預(yù)計公司××年度銷售額1.2億元,預(yù)計開支管理費用660萬元,財務(wù)費用360萬元,營業(yè)稅費60萬元。事業(yè)部A承擔(dān)60%銷售額,毛利率30%,研發(fā)費用占收入的10%,銷售費用占6%;事業(yè)部B承擔(dān)40%銷售額,毛利率32%,研發(fā)費用占收入的8%,銷售費用占5%。在進行費用分配時,A、B事業(yè)部產(chǎn)生的研發(fā)費用和銷售費用,按比例計算后直接列示,總部產(chǎn)生的管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)稅費按事業(yè)部收入的比例分配后列示(計算結(jié)果見表2)。
表2某企業(yè)總部與各事業(yè)部利潤預(yù)測單位:萬元
項目總部
年銷售預(yù)測占比A事業(yè)部
年銷售預(yù)測占比B事業(yè)部
年銷售預(yù)測占比
營業(yè)收入12000.007200.0060.00%4800.0040.00%
營業(yè)成本8304.0069.20%5040.0070.0%3264.0068.0%
營業(yè)稅費60.000.50%36.000.5%24.000.5%
銷售費用672.005.60%432.006.0%240.005.0%
管理費用660.005.50%396.005.5%264.005.5%
研發(fā)費用1104.009.20%720.0010.0%384.008.0%
財務(wù)費用360.003.00%216.003.0%144.003.0%
利潤總額840.007.00%360.005.0%480.0010.0%
三、事業(yè)部庫存商品和資金成本的財務(wù)核算
由于事業(yè)部的資金運作、物料采購等業(yè)務(wù)活動,均由公司統(tǒng)一管理,如何進行核算和考核,需從公司的整體布局來考慮。商品庫存意味著對公司運營資金的占用。庫存過度增加形成對運營資金的大量占用,會加重企業(yè)資金占用成本;一旦庫存積壓時間過長,造成庫存產(chǎn)品技術(shù)落后甚至處于淘汰行列,將給企業(yè)帶來重大損失。因此,對事業(yè)部考核,不僅要考核其收入、利潤指標(biāo),同時還要考核庫存控制、資金占用成本等。
其一,庫存商品的財務(wù)核算。事業(yè)部均按產(chǎn)品的性能、用途劃分部門,其產(chǎn)品的主要材料均屬專用材料,而輔料多為公用材料。專用材料屬A類材料,該部分材料的采購,應(yīng)根據(jù)事業(yè)部的產(chǎn)品銷售計劃,下達采購訂單,并規(guī)屬于事業(yè)部管理,定期考核其專用庫存指標(biāo)。由于預(yù)測與實際存在差距,容易產(chǎn)生庫存不足或庫存過剩現(xiàn)象,因此,財務(wù)部與事業(yè)部應(yīng)根據(jù)顧客需求與供貨提前期的變化,確定安全庫存量,并據(jù)此作為庫存考核指標(biāo)之一。因為,將庫存水平保持在安全庫存上,可以防止顧客需求或供應(yīng)能力突然變化導(dǎo)致缺貨情況的發(fā)生。同時,控制好安全庫存,即可以降低庫存水平,又減少資金占用和庫存維持成本。而部分公用材料,為避免重復(fù)采購,應(yīng)按“資源共享”的原則,充分利用。公司采購部門應(yīng)根據(jù)各事業(yè)部的采購需求,與所購專用材料配比進行公用材料的采購。公用材料的庫存部分按專用材料的比例進行分?jǐn)?,并加以控制和考核?/p>
其二,資金占用成本的財務(wù)核算。庫存的管理和資金占用成本是緊密相聯(lián)的,要減少資金占用成本,首先取決于庫存商品的占用量,庫存量小,資金占用成本就小,反之,庫存量大,資金占用成本就大。其次,還應(yīng)考慮應(yīng)收賬款對資金占用成本的影響,如果應(yīng)收賬款長期不能收回,可用流動資金就被占用,用于購買材料的貨款,就需要貸款或其他方法籌資,就會形成資金成本。特別是在供過于求的態(tài)勢下,往往企業(yè)的現(xiàn)金銷售率較低,應(yīng)收賬款增長較快,資金占用成本較大。因此在確定資金占用成本時,應(yīng)按該事業(yè)部的庫存及應(yīng)收賬款平均占用量,乘以銀行貸款利率,作為該事業(yè)部的資金占用成本,并對其進行考核。
在考核資金占用成本的同時,還應(yīng)關(guān)注營業(yè)收入的增減,營業(yè)收入的增長比率如果大于存貨及應(yīng)收賬款的增長比率,其資金占用成本絕對值肯定增加,但相對值是減少,也就是說,相對于其業(yè)務(wù)的增長而言,其資金占用成本實際是減少了。
[例3]假設(shè)某企業(yè)存貨由2003年末平均占用額的3800萬元上升到2005年末的5800萬元,上升了52.63%;應(yīng)收賬款由2003年末平均占用額的3300萬元上升到2005年末的4900萬元,上升了48.48%;資金占用成本按銀行貸款利率6%計算。顯然,從絕對值看,公司資金占用成本從426萬元增加到642萬元,但同時我們也應(yīng)看到,其主營業(yè)務(wù)收入也由2003年度的1.5億元上升到2005年度的2.3億元,上升了53.33%。相對于營業(yè)收入的增長而言,相對值是減少的了,由2.84%降低到2.79%,其實際資金占用成本是減少了(詳見表3)。
表32003~2005年資金占用成本情況
2003年2004年2005年
金額(萬元)金額(萬元)增長比率金額(萬元)增長比率
銷售收入150001860024.00%2300023.66%
平均存貨3800470023.68%580023.40%
平均應(yīng)收賬款3300400021.21%490022.50%
資金占用成本426522642
資金占用成本占收入比率2.84%2.81%2.79%
參考文獻:
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