導(dǎo)語(yǔ)：平衡集團(tuán)成員企業(yè)利益研討論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的分類(lèi)；影響集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的因素；結(jié)論進(jìn)行論述。其中，主要包括：母公司通常承擔(dān)著集團(tuán)總部的角色、集團(tuán)母公司的管理風(fēng)格一般可以被看作是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管控模式、母公司對(duì)于子公司的協(xié)調(diào)和控制模式主要可以分為資本控制型、行政控制型、母公司主要通過(guò)股權(quán)紐帶對(duì)子公司實(shí)施控制、企業(yè)價(jià)值觀的影響、過(guò)程取向和結(jié)果取向的組織價(jià)值觀兩個(gè)方面、過(guò)程取向或結(jié)果取向的價(jià)值觀直接影響著總部的功能定位、公司資源的影響、企業(yè)戰(zhàn)略和組織總體結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系、集團(tuán)母公司與子公司之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系、從企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系等，具體請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

在母子公司體制型的企業(yè)集團(tuán)中，母公司通常承擔(dān)著集團(tuán)總部的角色，對(duì)集團(tuán)各成員進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，有效地促進(jìn)成員企業(yè)提高績(jī)效和推進(jìn)集團(tuán)整體可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)總部往往呈現(xiàn)出不同的管理風(fēng)格，也就是說(shuō)它們各自對(duì)集團(tuán)內(nèi)部子公司都有獨(dú)特的協(xié)調(diào)和控制方式，而這種方式的形成受到集團(tuán)價(jià)值觀以及資源—戰(zhàn)略—子公司定位的影響。

一、集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的分類(lèi)

集團(tuán)母公司的管理風(fēng)格一般可以被看作是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管控模式。古爾德（1994）認(rèn)為，各個(gè)不同的集團(tuán)母公司管控方式千差萬(wàn)別，總體上可以歸納為三類(lèi)，即戰(zhàn)略規(guī)劃型、財(cái)務(wù)控制型和戰(zhàn)略控制型。戰(zhàn)略規(guī)劃型母公司在制定計(jì)劃和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略方面深度介入其業(yè)務(wù)子公司，并強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期目標(biāo)和控制過(guò)程中的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)；財(cái)務(wù)控制型的母公司將計(jì)劃和戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的職責(zé)授予各個(gè)業(yè)務(wù)子公司，并對(duì)其實(shí)施嚴(yán)格而注重短期利潤(rùn)目標(biāo)的控制；而戰(zhàn)略控制型母公司則介于以上這兩種風(fēng)格之間。

我國(guó)學(xué)者葛晨和徐金發(fā)（1999）認(rèn)為，母公司對(duì)于子公司的協(xié)調(diào)和控制模式主要可以分為資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺(tái)控制型。其中，資本控制型模式中的母子公司主要集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，而將資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給子公司，體現(xiàn)出了一種相對(duì)分權(quán)的控制模式；行政控制型模式的主要特點(diǎn)是高度集權(quán)，即母公司通過(guò)全資投入子公司，或者通過(guò)兼并重組等方式，獲得子公司的絕對(duì)控制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的直接而全面的控制；參與控制型模式的突出特點(diǎn)是子公司的經(jīng)理層人員必須是子公司的股東，這種制度安排對(duì)經(jīng)理層人員的激勵(lì)作用很大。母公司與子公司對(duì)重大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題決策時(shí)，只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決，由此，它屬于一種分權(quán)型的控制模式；平臺(tái)控制型模式主要是母公司全資或控股，在銷(xiāo)售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立子公司，全面控制這些子公司的人事、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)策劃等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

葛晨和徐金發(fā)的觀點(diǎn)具有一定的普遍性和代表性，也就是說(shuō)母公司主要通過(guò)股權(quán)紐帶對(duì)子公司實(shí)施控制，并且這種控制模式總體上可以分為集權(quán)型、分權(quán)型以及統(tǒng)分結(jié)合型三類(lèi)，其重點(diǎn)是要處理好母子公司之間的集分權(quán)關(guān)系（閻同柱等，2001）。

其他一些學(xué)者，比如，梁磊、王洪濤（2003）將集團(tuán)公司基本管控模式分為四種：經(jīng)營(yíng)者、策略控管者、策略規(guī)劃者和控股公司；顧家麒、尹光華（2004）將母公司在集團(tuán)中的功能定位分為財(cái)務(wù)管理型模式、戰(zhàn)略管理型模式和操作管理型模式。

綜上，如果側(cè)重于從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，則采用古爾德的分類(lèi)方法更貼近于集團(tuán)母公司的管理風(fēng)格，即戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三類(lèi)，從集分權(quán)的角度看，它們分別傾向于集權(quán)型、統(tǒng)分結(jié)合型和分權(quán)型管控模式。

二、影響集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的因素

1、企業(yè)價(jià)值觀的影響

斯圖爾特•克萊克和王媛（2003）從組織價(jià)值觀的二分性著手，將組織價(jià)值觀定義為同組織活動(dòng)的可能目標(biāo)與工具相聯(lián)系的所需要的行為共享的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)。它包括過(guò)程取向和結(jié)果取向的組織價(jià)值觀兩個(gè)方面，并以不同方式與組織績(jī)效相關(guān)。

過(guò)程取向的企業(yè)價(jià)值觀涉及的是“正確地做事情”，而結(jié)果取向的企業(yè)價(jià)值觀決定的是“做正確的事情”，它們二者在決策過(guò)程中共同發(fā)生作用：結(jié)果取向的價(jià)值觀可以直接影響企業(yè)決策的內(nèi)容，但在決策過(guò)程中也將會(huì)受到來(lái)自決策過(guò)程的價(jià)值觀的影響。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，過(guò)程取向或結(jié)果取向的價(jià)值觀直接影響著總部的功能定位，即傾向于對(duì)成員企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，還是傾向于對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果的控制。前者意味著總部呈現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃型的管理風(fēng)格，即對(duì)成員企業(yè)實(shí)施相對(duì)集權(quán)化的管理方式，而后者意味著總部主要呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)控制型管理風(fēng)格，主要是一種以分權(quán)管理為主的方式。居于二者之間的既重視對(duì)成員企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，同時(shí)又在某種程度上重視對(duì)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果的控制，就形成了戰(zhàn)略控制風(fēng)格。

2、公司資源的影響

除了上述價(jià)值觀對(duì)于集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的影響之外，科利斯和蒙哥馬利（1997）從基于資源的公司層面戰(zhàn)略著手，認(rèn)為公司優(yōu)勢(shì)來(lái)源于資源的專(zhuān)用性，針對(duì)特定的公司資源所制定的公司戰(zhàn)略決定了公司總部的管理風(fēng)格。他們列舉了波克夏合伙公司、庫(kù)珀工業(yè)公司及夏普公司案例，說(shuō)明了資源→戰(zhàn)略→管理風(fēng)格之間的關(guān)系。

上述關(guān)于母公司管理風(fēng)格的理論研究的核心是企業(yè)戰(zhàn)略和組織總體結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，其前提假設(shè)是母公司和每一個(gè)子公司之間的關(guān)系是相同的，或者說(shuō)各個(gè)子公司之間并沒(méi)有區(qū)別。然而，對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，往往擁有一定數(shù)量的子公司，并且這些子公司都面臨著不同的環(huán)境壓力，既要承擔(dān)總部安排的不同的任務(wù)，也要在一定程度上追求自己的利益。因此，就需要進(jìn)一步從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部去探討母公司角色，以解決傳統(tǒng)理論不能解釋或解決的實(shí)踐問(wèn)題。

3、集團(tuán)母公司與子公司之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系

20世紀(jì)80年代之后，研究人員逐步開(kāi)始關(guān)注對(duì)母公司—子公司結(jié)構(gòu)層次的研究，即從如何設(shè)計(jì)一個(gè)總體結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)移到如何管理母公司和子公司之間的關(guān)系上。Martinez和Jarillo（1990，1991）認(rèn)為，對(duì)于跨國(guó)公司母公司的管理風(fēng)格的研究，應(yīng)主要從子公司所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)出發(fā)進(jìn)行。他們將子公司的戰(zhàn)略分為三類(lèi)，即自治型公司、積極型公司和接受型公司。如果不同的子公司被賦予不同的職責(zé)，那么總部對(duì)子公司的協(xié)調(diào)則會(huì)隨子公司的不同而有所區(qū)別。

Ghoshal和Nohria（1989，1993）的研究表明，母公司和子公司之間的關(guān)系是在不同的環(huán)境條件下進(jìn)行資源交易的交換關(guān)系，其中既包含相互依賴(lài)的利益，也包含各自獨(dú)立的利益。對(duì)于處于不同環(huán)境條件下的子公司，總部和子公司的交換關(guān)系可以描述為包括結(jié)構(gòu)化要素的不同組合的管理結(jié)構(gòu)。這些結(jié)構(gòu)化要素可以分為三類(lèi)（如下圖所示）：①集權(quán)化：正式權(quán)力和層級(jí)機(jī)制在公司決策過(guò)程中的作用；②正規(guī)化：通過(guò)行政機(jī)制來(lái)制定決策，如系統(tǒng)化的規(guī)則和程序；③規(guī)范化整合：通過(guò)將管理者同化在一套共享的目標(biāo)、價(jià)值觀和信仰中來(lái)規(guī)范其觀念和行為。

Martinez和Jarillo、Ghoshal和Nohria的觀點(diǎn)進(jìn)一步豐富了資源、戰(zhàn)略與管理風(fēng)格關(guān)系方面的內(nèi)容，認(rèn)為應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及子公司所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)的角度來(lái)準(zhǔn)確把握母公司的管理風(fēng)格。

三、結(jié)論

由此，本文認(rèn)為，集團(tuán)母公司管理風(fēng)格的形成既受到集團(tuán)總體戰(zhàn)略的影響，同時(shí)也受到成員企業(yè)不同的戰(zhàn)略任務(wù)的影響。集團(tuán)公司一方面要規(guī)范和統(tǒng)一整體的管理體制、結(jié)構(gòu)和方式，另一方面也要根據(jù)不同的成員企業(yè)制定不同的管理模式，這樣才可能平衡集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)自身利益，真正推動(dòng)集團(tuán)整體的健康發(fā)展。