導(dǎo)語：現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制現(xiàn)狀對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：現(xiàn)代企業(yè)正在成為中國經(jīng)濟發(fā)展進程中的重要生力軍。但是，隨著現(xiàn)代企業(yè)在投資規(guī)模上的不斷擴張和投資層次上的日益延伸，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制問題正在變得日益緊迫。這是普遍存在于國有企業(yè)集團和民營企業(yè)集團的共同困境。目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國企業(yè)在國際市場上競爭的主導(dǎo)力量。在市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團的財務(wù)管理，而財務(wù)控制又是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。不少現(xiàn)代企業(yè)通過強化財務(wù)控制使集團效益明顯上升，甚至一些虧損的現(xiàn)代企業(yè)通過加強財務(wù)控制使企業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈。本文在闡述我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制存在的主要問題的基礎(chǔ)上，對財務(wù)控制方式的選擇進行了總結(jié)，并分析了現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制內(nèi)容，最后解析了財務(wù)控制方式選擇的主要因素，為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的完善提供了一定程度有意義的看法。

Abstract：ThemodernenterpriseisbecominganimportantnewforceofChina’seconomicdevelopmentprocess.However,withtheexpansionofinvestmentscalesofmodernenterprisesandgrowingextensionofinvestmentlevels,theModernenterprise’sfinancialcontrolisbecomingincreasinglyurgent.Thiscommonplightiscommonlyfoundinthestate-ownedandprivateenterprises.Currently,themodernenterpriseisgraduallybecomingthedominantforceofChina’senterprisesintheinternationalcompetition.Inamarketeconomy,whethermodernenterprisesgainsuccesslargelydependsonthegroup’sfinancialmanagement,andfinancialcontrolisacenterlinkofmodernenterprises’financialmanagement.ManymodernenterprisesenableincreasingefficiencybystrengtheningfinancialcontrolsoftheGroup,evensomemodernenterprisesatlossmakeenterprisesrealizinggainment.Bystrengtheningfinancialcontrols.Inthispaper,onthebasisofexpoundingthemainissuesofChina’smodernenterprisefinancialcontrol,summaryarecarriedonthechoiceoffinancialcontrolstyle,contextsofthefinancialcontrolisanalysed,andfinallythemainfactorsofchoiceofmodernfinancialenterprisesareillustratedwhichprovidesacertainextentmeaningfulviewsforimprovementofmodernfinancialenterprises’control.

Keywords:modernenterprise;Financialcontrol;;Factors

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財務(wù)控制；問題；因素

前言隨著中國加入WTO，我國企業(yè)集團必須在世界舞臺上與發(fā)達國家的跨國公司競爭。目前我國企業(yè)集團的發(fā)展還不如人意，雖然有國家政策和體制方面的原因，但更重要的是其財務(wù)管理尤其是財務(wù)控制不完善造成的。長期以來，我國企業(yè)集團凝聚力不強，集團內(nèi)各子公司各自為陣，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢；重復(fù)建設(shè)、盲目引進屢見不鮮，投資小型化、分散化問題突出：資金管理混亂，造成頻繁失控，資金浪費現(xiàn)象嚴重；財務(wù)控制形同虛設(shè)，財務(wù)管理漏洞百出。近幾年來，企業(yè)集團的財務(wù)控制問題己經(jīng)得到了我國財務(wù)界的關(guān)注?？傊?，此問題的探索在我國具有明顯的現(xiàn)實意義。

顯然，我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制存在的主要問題是解決財務(wù)控制方式問題的基礎(chǔ)，財務(wù)控制方式的選擇是關(guān)鍵，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制內(nèi)容是內(nèi)涵，而財務(wù)控制方式選擇的主要因素是最終歸屬點，本文按此思路對現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制方式進行了分析。

1．現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的概述

財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，是母公司控制子公司的重要環(huán)節(jié)，它在財務(wù)管理體系中居于核心地位。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的概念按照傳統(tǒng)的定義，財務(wù)控制是指“財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制是在出資人所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團發(fā)展的總體目標，利用各種財務(wù)手段，對各成員企業(yè)的經(jīng)濟活動進行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其經(jīng)營管理活動符合集團發(fā)展的總體目標，維護集團的整體利益。財務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對一方進行控制，必然基于一種或幾種權(quán)力。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財務(wù)活動中的資產(chǎn)、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制和企業(yè)管理者的財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資者的所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)，出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運營的法人財產(chǎn)。

2．現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的控制方式

現(xiàn)代企業(yè)對子公司的財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，因此，財務(wù)控制模式的焦點也是如何處理財務(wù)控制權(quán)的集中與分散問題。

2.1財務(wù)權(quán)利

從管理的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)管理與單體企業(yè)管理的不同之處主要在于以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，主要反映在重大項目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等等上面?？梢钥闯觯@些權(quán)利都是和財務(wù)領(lǐng)域密不可分的。在經(jīng)濟學(xué)當(dāng)中，一切權(quán)利都是圍繞配置與利用資源的目標而產(chǎn)生的。具體到財務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)目標決定了財務(wù)資源的配置和利用，資源配置的好壞直接影響到企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)濟利益。圍繞財務(wù)目標產(chǎn)生的不同層次和角度，財務(wù)權(quán)利大致可以分為:財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。

財務(wù)決策權(quán)是宏觀上經(jīng)營者財務(wù)權(quán)利的最高層次，它內(nèi)在包括其他財務(wù)權(quán)利，還可以分解為財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)運作決策權(quán)。財務(wù)資源調(diào)配權(quán)是根據(jù)具體項目和生產(chǎn)情況調(diào)動財務(wù)資源的權(quán)利，是財務(wù)決策權(quán)分化出來的權(quán)利。這種權(quán)利在分布上依據(jù)生產(chǎn)特點和項目性質(zhì)而異，在分配上依據(jù)職務(wù)等級而異。如預(yù)算審批權(quán)、流動資金調(diào)配權(quán)等。財務(wù)資源使用權(quán)是最低一級的財務(wù)權(quán)利，是財務(wù)資源調(diào)配權(quán)行使后的體現(xiàn)，也是財務(wù)資源真正發(fā)揮作用這一層次上的權(quán)利。財務(wù)監(jiān)控權(quán)是對其他幾個層次的財務(wù)權(quán)利的分配過程和行使過程進行監(jiān)督和控制的權(quán)利。在低層面上，財務(wù)監(jiān)控權(quán)是財務(wù)決策權(quán)派生出來的監(jiān)督財務(wù)資源調(diào)配和使用情況的權(quán)利，在更高的層次上，它是企業(yè)所有者用于監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)權(quán)利。

2.2財務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)財務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制可分為集權(quán)模式和分權(quán)模式兩種。

（1）集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，現(xiàn)代企業(yè)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并作出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，按集團的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。母公司財務(wù)部門成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。

這種模式的主要優(yōu)點為：一是有利于保證現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的一致性。由于不同層次上的管理者對企業(yè)財務(wù)目標的理解和認識可能存在差距，加之局部利益與整體利益之間總會存在一些矛盾和沖突，從而導(dǎo)致各自實際追求的財務(wù)目標產(chǎn)生偏差。財務(wù)控制的集中化可以大大減少集團內(nèi)部各有關(guān)單位的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，從而有助于確保集團內(nèi)部各層次、各子公司或分支機構(gòu)所追求的財務(wù)目標及與之相適應(yīng)的重大財務(wù)決策同集團總體財務(wù)目標保持協(xié)調(diào)一致。二是有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集團的整體利益與集團內(nèi)部各成員單位的局部利益發(fā)生一些矛盾和沖突是難免的?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的集權(quán)化更加有助于實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的整體利益。三是有利于有效地進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)需要作出戰(zhàn)略調(diào)整時，它就必須集中一定的資源，這必然要求現(xiàn)代企業(yè)具有相應(yīng)可供調(diào)控的財力。只有在集權(quán)式財務(wù)控制模式下，才更易于實現(xiàn)資源共享，有利于現(xiàn)代企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。四是有利于迅速果斷地作出決策，財務(wù)控制效率較高，能全方位地控制子公司的財務(wù)行為。五是企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通，便于實現(xiàn)資源共享，現(xiàn)代企業(yè)較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，實現(xiàn)資源的合理配置。六是通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

集權(quán)的缺點在于：（a）壓抑了下級的積極主動性；（b）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（c）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠，不熟悉情況，容易做出武斷的決策。

（2）分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，只保留少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。財務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：（a）分權(quán)管理的重心在于強化對結(jié)果的評價。在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結(jié)果的評價來進行。（b）母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)。分權(quán)制并不等于對子公司的所有權(quán)利都下放。（c）子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性。在分權(quán)制下，母公司財務(wù)部門負責(zé)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負責(zé)對各子公司的業(yè)績評價與考核。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點有兩個：一是有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性。由于財務(wù)分權(quán)本身就是一種激勵，各成員單位在擁有一定的理財自主權(quán)后，其理財積極性和創(chuàng)造性必然較高；二是財務(wù)決策周期短，決策針對性強，應(yīng)付市場變化能力較強。成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，不需要事事進行“上”與“下”之間的信息溝通，從而決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在四個方面：第一，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的不協(xié)調(diào)。第二，各成員單位資源調(diào)動受到一定限制。由于各成員單位有較大的經(jīng)濟自主權(quán)，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員單位財務(wù)自主權(quán)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。第三，過度分權(quán)增加了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，造成現(xiàn)代企業(yè)整體實力及市場競爭力下降。第四，分權(quán)控制很容易形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。

3．我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制存在的主要問題

目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國企業(yè)在國際市場上競爭的主導(dǎo)力量。在市場經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團的財務(wù)管理，而財務(wù)控制又是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制仍處于有待進一步完善的階段，不同程度上存在著一些迫切需要解決的問題：

3.1財務(wù)控制集分權(quán)模式兩極化，效率低下

在財務(wù)控制的集分權(quán)模式上，我國的現(xiàn)代企業(yè)兩極分化嚴重?，F(xiàn)行的集團財務(wù)控制要么過度集權(quán)，把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業(yè)管理，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)權(quán)利絕對化；要么過度分權(quán)，大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由發(fā)展。

另外，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，財務(wù)控制的原則性與靈活性沒有有機統(tǒng)一。如果下屬企業(yè)中擁有很少的財務(wù)決策權(quán)，那么對臨時發(fā)生的財務(wù)問題總要層層上報到集團總部，再由總部層層決策下來實行，這樣就很容易錯過市場商機。反之，當(dāng)子公司財務(wù)決策權(quán)過大，又容易造成財務(wù)決策盲目而失誤，不僅對集團參與市場競爭起不到?jīng)Q策參謀作用，而且還會成為向市場競爭對手提供競爭信息的工具，有礙于企業(yè)的進一步發(fā)展。

3.2財務(wù)控制缺乏一體性

財務(wù)控制按照所有者意圖，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標準，通過一定的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，促使與財務(wù)活動有關(guān)的各方面按照財務(wù)要求的行為規(guī)范去活動。從我國目前的情況看，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多現(xiàn)代企業(yè)在事前決策形成之后，對于進一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。因此，期中預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績比較也就難以進行，事中控制流于空談。至于事后控制，雖基于年終考核之需而能得到一定的重視，尚可在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔之以相關(guān)會計資料勉強為之，但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效，于是下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程基本上超出了核心企業(yè)的財務(wù)控制范圍，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

現(xiàn)代企業(yè)自身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)控制機制，財務(wù)控制各自為政，母公司不能從現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，整個集團盲目擴大投資規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對外舉債失控，財務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，一旦經(jīng)濟不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動出現(xiàn)障礙，集團就會陷入困境難以自拔。內(nèi)部財務(wù)考核指標過于單一，不能全面考查子公司業(yè)績。相當(dāng)多的現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部考核指標僅有合同額和利潤額兩項。

3.3財務(wù)與會計職能不分，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范

目前我國企業(yè)的財務(wù)與會計機構(gòu)通常是合二為一的，這種機構(gòu)設(shè)置在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下尚能滿足管理的需要，但與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相比，其弊端暴露無遺。表現(xiàn)在：（1）財務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)的所有者，它具體運作和操縱的對象是企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)，而會計的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)、外部利害關(guān)系人，其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務(wù)對象和靈活程度不同的兩項工作合并一處，必然導(dǎo)致財務(wù)的靈活性干擾會計的公允性。（2）財務(wù)部門承擔(dān)著資金籌劃、財務(wù)管理的艱巨任務(wù)，但是其工作任務(wù)彈性較強、程序和時間要求比較靈活，而會計承擔(dān)的是信息收集、處理、報告等核算工作，其工作任務(wù)彈性較弱，程序與時間要求比較嚴格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是現(xiàn)代企業(yè)把財務(wù)管理與會計核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會計核算工作擠兌較為“彈性”的財務(wù)管理工作，難以擺脫長期以來重會計核算、輕財務(wù)管理的局面。

3.4現(xiàn)代企業(yè)資金運作不規(guī)范

目前，現(xiàn)代企業(yè)的資金運作存在以下問題：一是現(xiàn)代企業(yè)資金條塊分割嚴重。一些現(xiàn)代企業(yè)仍未超出以某種契約關(guān)系為聯(lián)系紐帶而進行資本營運，其實質(zhì)仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團內(nèi)部各成員仍嚴格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮大集團大資金的作用。二是現(xiàn)代企業(yè)存量資金盤活效果差。由于計劃經(jīng)濟模式下的“重產(chǎn)值、輕效益、重外延、輕內(nèi)涵、重投入、輕產(chǎn)出”的慣性作用，使得企業(yè)內(nèi)部可供盤活的資金賬面金額大，但實際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。三是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。

3.5內(nèi)部審計形同虛設(shè)

目前企業(yè)財務(wù)監(jiān)控中內(nèi)部審計工作成為流于形式的過程。一是審計管理形式化?，F(xiàn)代公司每年都要組織不同形式的審計，己經(jīng)成為一種固定的程序，然而由于內(nèi)審人員與被審計單位處于同一層次，因而對公司財務(wù)中存在的問題不可能深究，僅僅是一種形式和走過場。這種審計不僅起不到監(jiān)督的作用，從某種程度上縱容了企業(yè)少數(shù)人員違法違紀行為。二是審計責(zé)任虛無化?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計是審計人員受集團委托對成員企業(yè)財務(wù)進行檢查監(jiān)督的過程，因而審計人員都負有重要的使命和責(zé)任。但在現(xiàn)實中審計工作成為一種形式，審計人員無論認真與否，均無需承擔(dān)責(zé)任，因而使得審計監(jiān)管乏力。三是審計結(jié)果虛假化。審計結(jié)果應(yīng)當(dāng)真實可*，但在現(xiàn)實中不同的審計機構(gòu)對同一企業(yè)同一時期的情況審計，結(jié)果往往不盡相同，且相差甚遠，這些都是審計結(jié)果虛假不真實的表現(xiàn)。

4．選擇財務(wù)控制模式應(yīng)考慮的主要因素

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)選擇財務(wù)控制模式時主要應(yīng)考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司對母公司財務(wù)戰(zhàn)略的影響程度、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、集團規(guī)模等。

從集團層次上看，母公司對子公司的控制要嚴于對關(guān)聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制，因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用集權(quán)控制，對質(zhì)量參股子公司和任意參股子公司采用分權(quán)制。為維護和增強現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)，即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。

從組織結(jié)構(gòu)上看，U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。H型是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適，而M型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，因此其財務(wù)控制既可采用集權(quán)模式也可采用分權(quán)模式。

從經(jīng)營特點上看，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營特點不同，選擇的財務(wù)控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經(jīng)營的情況下，集團內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上有著較大的聯(lián)系，財務(wù)控制自然地要求集權(quán)化程度高一些。企業(yè)采取多角化經(jīng)營時，由于各子公司所在行業(yè)的不同，各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較少，現(xiàn)代企業(yè)難以實施統(tǒng)一的集權(quán)化控制，因此對各子公司的財務(wù)控制應(yīng)給予適當(dāng)授權(quán)。

從發(fā)展階段來看，現(xiàn)代企業(yè)在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也會采取不同的財務(wù)控制模式。通常來說，公司在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)比較單一，采用集權(quán)化財務(wù)控制模式，可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財務(wù)控制模式就不能滿足公司在財務(wù)控制和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進行更多的授權(quán)，從而使現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。

另外，財務(wù)控制模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依*不同的財務(wù)控制模式。通常實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權(quán)型控制模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務(wù)活動都要嚴格控制，因此強調(diào)集權(quán)；對于實行混合型戰(zhàn)略的公司，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的控制方式。

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