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摘要：證券公司普遍存在同質化的問題，證券公司要在激烈的競爭中脫穎而出，企業(yè)文化建設不容忽視，以人為本的企業(yè)文化為證券公司提供了新的方向。本文先介紹了中外企業(yè)文化發(fā)展歷程，再從以人為本企業(yè)文化建設的角度分析，為證券公司提供了新思路。

關鍵詞：證券公司；以人為本；企業(yè)文化

隨著多層次資本市場的逐步建立，截止2020年6月19日收盤A股總市值已超過68萬億，證券市場在國民經濟中的地位穩(wěn)步提升。證券公司作為投資者與資本市場之間的橋梁作用越來越重要。翻看中國證券業(yè)30多年發(fā)展史，能夠在市場洗禮中成長起來的證券公司無不重視企業(yè)文化建設。發(fā)達國家的先進經驗表明，企業(yè)文化在市場經濟和企業(yè)發(fā)展起到漸進性和長期性的影響，也是企業(yè)在市場競爭中容易被忽視，但又十分重要的因素?；仡櫰髽I(yè)文化的演變進化，核心要義就是讓企業(yè)更加地高效，緊緊圍繞提高企業(yè)綜合效益而展開。企業(yè)文化可以概況為以下幾個歷程：科學管理、行為科學、管理科學、企業(yè)文化。盡管許多硬性的管理措施及手段已經十分完善，但管理上的缺陷依然存在。企業(yè)文化的重要性就被企業(yè)漸漸意識到并加以重視。員工共同的愿景、共同的價值觀更趨于一致，那么企業(yè)運作更高效，企業(yè)的經營目標更容易達成，競爭力則更強。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中表現(xiàn)形式可能會發(fā)展演變，但本質上通常是更加貼近以人為本，更符合人本理念，分發(fā)揮人的潛能來增強企業(yè)核心競爭力，這就是以人為本。

一、企業(yè)文化發(fā)展歷程

在企業(yè)文化研究發(fā)展歷程中主要分為以美國企業(yè)為代表的“硬”管理文化，偏向使用指標，系數(shù)，規(guī)章條款等量化數(shù)據(jù)指標進行硬性管理。對企業(yè)生產的主體“人”的研究并不放在最重要的位置。美國名管理學家巴鈉德是最早將文化與企業(yè)管理關聯(lián)起來研究的學者，并指出企業(yè)價值觀會和社會傳統(tǒng)文化會深刻影響企業(yè)管理。直到70年代，美國波士頓大學組織行為學著名學者戴維斯通過《比較管理——組織文化的展望》發(fā)表了“組織文化”的理念。在隨后的幾年里，彼得•德魯克發(fā)表的“管理文化”，在企業(yè)管理界轟動一時，在《管理學》文中指出管理與文化密不可分，相互依存。直到80年代初，企業(yè)文化才從管理科學里面獨立成為一門知識體系、管理理論和管理方法都在不斷創(chuàng)新的新學科。企業(yè)文化理論基礎的奠定離不開比爾•安伯納西，他在發(fā)表一篇名為《在經濟衰退中進行管理》的文章，明確了企業(yè)文化基礎理論。以日本企業(yè)為代表的東方管理模式則更為強調“以人為本”的柔性管理。柔性管理并未十分重視指標和規(guī)則制度的應用，而是重點放在對人價值觀的引導、熏陶。柔性管理的實踐結果就是實實在在地提升了企業(yè)效率，增強了企業(yè)生產力。80年代末，以《成功之路》《日本企業(yè)管理藝術》《企業(yè)文化》《Z理論》等著作為代表的著作推出企業(yè)文化研究領域產生了巨大的浪潮。大家開始重視以人為本的企業(yè)文化研究。這與中國古代哲學家老子在《道德經》里提倡的“無為而治”的道家軟性管理不謀而合。伴隨著國外工商管理思想和公司管理理念傳入我國，在公司管理界也掀起了大規(guī)模的企業(yè)文化改革，深深地影響了我國企業(yè)文化領域的發(fā)展。目前，我國證券公司正處于改革發(fā)展的轉型期，眾多證券公司真正全力發(fā)展財富管理業(yè)務。有別于原本的買賣的經紀業(yè)務，財富管理業(yè)務更多要求證券公司具備更多地主動管理能力。主動管理能力強的證券公司才能幫助客戶實現(xiàn)財富保值、增值。然而證券公司是輕資產、知識密集型企業(yè)?，F(xiàn)階段，證券公司企業(yè)文化鮮有以人為本的企業(yè)文化，仍然以“硬”管理為主的企業(yè)文化表現(xiàn)形式。普遍注重指標和公司制度的落實，輕視人文角度的考量。

二、企業(yè)文化與以人為本企業(yè)文化

企業(yè)文化無論是廣義上的還是狹義上的定義都應該包括以下特征能夠體現(xiàn)企業(yè)的愿景、理念和價值觀等精神層面的總和。勞倫薩•米勒出版的《美國企業(yè)精神》代表性的觀點是“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，更重要的是因為國家未來的財富要由公司的文化來決定”。米勒從財富創(chuàng)造的角度進行了企業(yè)文化的定義。以人為本企業(yè)文化更多的是從人的角度出發(fā)設計能夠充分激勵人的潛能和調動人的積極性的管理理念、公司制度。最終達到公司股東、管理層和員工的利益一致而且這種設置往往才能形成三方利益的最大化。以人為本企業(yè)文化可以歸納為以下特點。（一）利與責相統(tǒng)一，合理授權。責任越大的職務，相應的考核激勵也應該到位。傳統(tǒng)的管理理念過于側重于成本管理，對于一些責任大的職位未給予足夠多的重視與激勵，容易導致利與責不匹配。證券公司屬于金融企業(yè)，金融企業(yè)本來就具備高風險的屬性，利與責相匹配尤為重要。（二）信息溝通要及時、有效和完整。以人為本企業(yè)文化要求更多地和更有效地溝通。這種溝通不但包括上層與下層的溝通也包括同一層級內部橫向的溝通。（三）尊重人才，重視人才，與人才共同成長。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往是依靠人才，最終也成就人才。企業(yè)績效管理中“二八法則”普遍存在，在企業(yè)管理中的表現(xiàn)形式是二成的人才做出了八成的業(yè)績。核心人才往往決定了一個企業(yè)的成敗，以人為本其實就是要緊緊依靠這些核心人才。（四）在企業(yè)中鼓勵學習，形式學習型組織。成功的企業(yè)需要在企業(yè)文化中帶有自我學習，自我革新的機制，才能永葆活力。隨著信息技術的快速發(fā)展，知識爆發(fā)的速度越來越快。剛剛進入二十一世紀的時候，還被奉為典范的成功企業(yè)，經過20年來的時展很多已經風光不再。如當年的手機龍頭諾基亞和攝影機龍頭柯達。證券公司在每一輪牛熊變換過后都會涌出一批有特色的券商成長起來，當然也會有一批未能跟上時代步伐的券商倒下。這是社會經濟發(fā)展的自然規(guī)律，證券公司要在市場跌宕中成長，就需要學習型的企業(yè)文化。只有學習才能看得清時展脈絡并快速跟隨時代大潮。（五）人才的包容性。對于來自不同地區(qū)、不同背景的人才企業(yè)要具備包容性，企業(yè)文化的包容性才能產生多樣性，多樣性才有互補性。一個團隊發(fā)展少不了不同特征的人才優(yōu)勢互補才能多方共贏。大到一個國家，一個城市，小到只有3～5個成員的工作小組無不需要一個包容的環(huán)境和成員之間優(yōu)勢互補。

三、以人為本的企業(yè)文化的必要性分析

以人為本要深化到企業(yè)精神，要細化到工作中就要以企業(yè)文化的形式存在和發(fā)展。以人為本的企業(yè)文化強調以人為中心的管理，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，通過最大限度挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)組織目標。漢字里面的“企”字正是揭示了人與企業(yè)是水乳交融，不可分開。企業(yè)有了人在上面才能活，人是企業(yè)生存的核心和靈魂，否則企業(yè)也就變成“止”了。那么以人為本要求企業(yè)理解，尊重，重視員工，與員工融為一體。企業(yè)要生存，謀發(fā)展，就必須具備核心競爭力。核心競爭力歸根到底是人才的競爭力，“霍桑實驗”已經證實“人”具有“社會人”屬性。所以根據(jù)以人為本理論不斷增強廣大職工的自立意識、競爭意識、效率意識和開拓創(chuàng)新精神．不斷提高他們的專業(yè)技術水平和管理素質，切實做到”內強素質，外樹形象”才能夠在競爭中一路領先。以人為本的企業(yè)文化不僅是提高員工素質的重要保證，是企業(yè)的靈魂所在，也是企業(yè)核心競爭力的所在。因此實施以人為本必須構筑獨特的以人為本的企業(yè)文化，明確應該具有明確的企業(yè)價值取向。企業(yè)歸根到底是人的集合，企業(yè)管理也就是人的管理。美國的企業(yè)文化強調實現(xiàn)員工的個人價值，為員工構建公平的競爭平臺，發(fā)掘他們的潛力。日本企業(yè)文化中“和為貴”的思想促進團隊協(xié)作，發(fā)揮整體優(yōu)勢。印度企業(yè)文化中的精英文化、人本文化無不將人推到企業(yè)發(fā)展的關鍵點。縱觀當今世界，一流的企業(yè)大都有一流的企業(yè)文化，如總部在上海的東方證券和總部在深圳的招商證券等都有著自己的企業(yè)文化都體現(xiàn)了“人”的關鍵因素。因此，以人為本在我國企業(yè)應以人為本的構建人本企業(yè)文化。構建以人為本，和諧的企業(yè)文化要重視人才引進和人才培養(yǎng)，培養(yǎng)一支高素質的員工隊伍。

四、結語

以人為本企業(yè)文化為證券公司發(fā)展提供了新思路。冰凍三尺非一日之寒，企業(yè)文化建設的道路是潛移默化的，也是公司股東、管理層和員工共同努力才能取得成效。構建以人文本企業(yè)文化更需要證券公司股東、管理層、員工三方共同努力才能成功。

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作者:黃天元 單位:長城證券股份有限公司