導(dǎo)語：混合所有制改革企業(yè)文化整合研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：混合所有制改革中企業(yè)文化整合是核心內(nèi)容之一。當(dāng)前，我國混合所有制改革中企業(yè)文化整合工作已經(jīng)取得重大進(jìn)展，但在硬資源整合，文化軟資源整合等方面仍存在一些不足。因此，我國混合所有制企業(yè)文化整合中要正視現(xiàn)階段的不足，制定切實(shí)可行的應(yīng)對之策。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革企業(yè)文化；整合；研究

黨的報(bào)告明確指出，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?！敝醒雽Πl(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)寄予厚望，為深入推進(jìn)國有企業(yè)公司制改革發(fā)展指明了方向，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快企業(yè)文化整合進(jìn)程是混合所有制改革的重要內(nèi)容。國有企業(yè)混合所有制改革，從淺層次上看，是實(shí)現(xiàn)資本、人才與產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域的廣泛合作，但從深層次上看，是一種不同企業(yè)文化之間的碰撞、交流與合作，最終形成適合混合所有制企業(yè)發(fā)展需要的新型企業(yè)文化。2017年，國家有關(guān)部委要求混合所有制企業(yè)在組建過程中要高度重視文化整合，通過提高企業(yè)文化軟實(shí)力，實(shí)現(xiàn)混合所有制下公司治理改革的平穩(wěn)過渡。

一、混合所有制改革中企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國混合所有制企業(yè)文化整合已經(jīng)取得重大進(jìn)展。當(dāng)前，多數(shù)混合所有制企業(yè)都重視企業(yè)文化整合工作，通過不斷吸收借鑒不同所有制企業(yè)的文化優(yōu)點(diǎn)，逐步構(gòu)建更加符合自身發(fā)展的企業(yè)文化體系。以國有主導(dǎo)型混合所有制企業(yè)文化整合為例，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，我國96.5％以上的國有大中型控股企業(yè)構(gòu)建了相對完善的混合所有制企業(yè)文化，既保留了公有制企業(yè)文化的特色，又不斷把其他非公有制企業(yè)文化的精華融入企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略之中。有的國有控股企業(yè)文化已成為混合所有制企業(yè)改革的典范，如中國建設(shè)銀行從2003年股份制改革以來，經(jīng)過十幾年的努力，尤其是2009年中國A股上市以來，重視文化整合工作，在海外子公司建立文化整合對接中心，這為中國建設(shè)銀行拓展更深層次的國內(nèi)外金融業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的文化保障。當(dāng)前，我國混合所有制企業(yè)文化整合，已經(jīng)由原來的吸收借鑒為主逐漸向企業(yè)文化溢出、輸出轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，目前我國混合所有制企業(yè)文化整合工作中也存在一些問題，如側(cè)重于文化硬整合，整合效率相對較低等。但是可以預(yù)見，未來通過加強(qiáng)與國內(nèi)外混合所有制企業(yè)文化整合經(jīng)驗(yàn)的交流與合作，我國混合所有制企業(yè)文化整合將不斷邁上全新的發(fā)展臺(tái)階。

二、混合所有制改革中企業(yè)文化整合中存在的問題

1.重視硬資源整合，對文化軟資源整合重視度不足。一些混合所有制企業(yè)側(cè)重于硬資源整合，對文化軟資源整合重視度相對不足，尤其是在混合所有制企業(yè)成立初期，將硬資源整合擺在企業(yè)優(yōu)先發(fā)展的地位。誠然，混合所有制企業(yè)生產(chǎn)、銷售、市場開發(fā)、資本等硬資源融合非常重要，但如果僅僅開展硬資源整合，混合所有制改革缺乏深度，最終將影響改革整體效果。國外經(jīng)濟(jì)專家曾提出，文化整合是混合所有制企業(yè)改革的“潤滑劑”和“助推器”，缺乏文化整合的混合所有制企業(yè)不會(huì)獲得持續(xù)性的內(nèi)生性的發(fā)展后勁。2010年，我國某新能源國有控股企業(yè)打算引入西方某知名企業(yè)的戰(zhàn)略投資，聯(lián)合成立新能源開發(fā)企業(yè)，雙方各出資1.2億美元共同開展光伏產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與營銷。成立初期，該混合所有制企業(yè)運(yùn)營態(tài)勢良好，但是后期由于合作雙方對一些產(chǎn)品的研發(fā)與營銷理念產(chǎn)生沖突，最終2015年雙方合作宣布失敗。分析原因，就是由于不同類型企業(yè)之間的管理文化沖突所致。如果該混合所有制企業(yè)從成立之初到運(yùn)行過程中重視文化整合，相信不會(huì)發(fā)展到后來的不可挽回的境地。2.不同企業(yè)文化之間的價(jià)值沖突明顯，制約整合效率。不同所有制企業(yè)生存環(huán)境的差異性，帶來企業(yè)文化發(fā)展之間的差異性也是一種常見現(xiàn)象。因此，不同產(chǎn)權(quán)下的企業(yè)之間合作組建的混合所有制企業(yè)，產(chǎn)生一定的企業(yè)文化之間的價(jià)值沖突不可避免。有些企業(yè)文化之間的沖突是溫和的，隨著混合所有制企業(yè)的發(fā)展會(huì)逐漸軟化、同化，最終自然的融為一體。這些溫和型文化沖突之所以能夠有效化解，是因?yàn)楦鞣N文化之間存在邏輯上的共生性。但是，有些企業(yè)文化之間存在相對激烈的碰撞性，如果處理不好會(huì)對混合所有制企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生致命性影響。一般而言，公有制企業(yè)文化相對保守，民營等非公有制企業(yè)文化相對激進(jìn)，加上我國公有制企業(yè)受到政府行政干預(yù)相對較多，在企業(yè)文化發(fā)展中缺乏相對獨(dú)立性等因素，更加容易導(dǎo)致在一定時(shí)期企業(yè)文化之間的沖突加劇。混合所有制企業(yè)中，不同類型的企業(yè)文化整合嚴(yán)格意義上看，是較為激烈的碰撞性文化之間的整合，在這種類型的文化整合中尋找到最佳契合點(diǎn)顯得尤為重要。如果文化整合不同顧及各方利益，文化整合效率將會(huì)大打折扣。3.缺乏長期有效地混合所有制企業(yè)文化整合推進(jìn)機(jī)制。國有企業(yè)混合所有制改革中要加快推進(jìn)文化整合工作，必須制定長期有效地文化整合推進(jìn)戰(zhàn)略。但是，當(dāng)前我國很多混合所有制企業(yè)在開展文化整合中存在著急功冒進(jìn)、缺乏系統(tǒng)完善的整合方案的弊端。理念上不重視，行動(dòng)上缺乏時(shí)效性，導(dǎo)致混合所有制企業(yè)文化整合工作推進(jìn)效率相對較差。2012年，國內(nèi)某國有控股通信企業(yè)開展新一輪的企業(yè)文化整合改革，希望進(jìn)一步理順企業(yè)文化理念。但是，這一企業(yè)改革措施在海外子公司推進(jìn)中卻面臨了全新的挑戰(zhàn)。國內(nèi)外企業(yè)文化之間的沖突給新一輪企業(yè)文化整合改革帶來巨大壓力。照搬照抄國內(nèi)本部企業(yè)文化整合經(jīng)驗(yàn)，很難適應(yīng)國外子公司文化整合實(shí)際的需要。分析該混合所有制企業(yè)國外子公司文化整合推進(jìn)中問題頻出的原因，除了中外企業(yè)之間天然的文化沖突外，未制定符合不同海外子公司實(shí)際的文化整合推進(jìn)戰(zhàn)略也是不可忽視的重要因素。有的混合所有制企業(yè)制定的企業(yè)文化整合戰(zhàn)略僅是短期行為，希望通過短短幾年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合目標(biāo)。這種做法沒有看到企業(yè)處于不停的發(fā)展變化之中。從本質(zhì)上看，混合所有制企業(yè)文化整合工作是一項(xiàng)長期負(fù)責(zé)的系統(tǒng)工作，如果不能建立科學(xué)完善、長期有效的企業(yè)文化整合推進(jìn)機(jī)制，文化整合工作很難取得如期效果。

三、加強(qiáng)混合所有制改革中企業(yè)文化整合的建議

1.既要重視硬資源整合，也要重視文化軟資源整合，實(shí)現(xiàn)硬軟資源的有機(jī)統(tǒng)一?；旌纤兄破髽I(yè)不僅要重視硬資源整合，更要重視文化軟資源整合?；旌纤兄破髽I(yè)要從企業(yè)成立之初就制定文化軟資源整合戰(zhàn)略，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷推進(jìn)文化軟資源整合工作，使文化軟資源成為推進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展真正的“潤滑劑”與“助力器”?；旌纤兄破髽I(yè)只有最終實(shí)現(xiàn)硬軟資源整合的有機(jī)統(tǒng)一，才能推動(dòng)企業(yè)獲得持續(xù)不斷的發(fā)展后勁，引導(dǎo)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)。2.以國企文化為主，也要充分彰顯民企文化特色，實(shí)現(xiàn)國企文化與民企文化的高度融合。我國混合所有制企業(yè)改革中要體現(xiàn)混合所有制企業(yè)特色。構(gòu)建國企文化為主，同時(shí)彰顯民企等非公有制企業(yè)文化特色，實(shí)現(xiàn)國企文化與民企文化的高度融合，這是當(dāng)前和未來我國混合所有制企業(yè)文化整合的重要發(fā)展方向。只有保持國企等公有制文化主導(dǎo)地位，才能保證社會(huì)主義企業(yè)文化特點(diǎn)。只有充分彰顯民企等非公有制文化特色，才能進(jìn)一步激發(fā)非公有資本的參股熱情?？傊覈旌纤兄破髽I(yè)要重視不斷彌合不同企業(yè)文化之間的價(jià)值沖突，重視保持本國混合所有制企業(yè)獨(dú)有特色，這樣才能不斷提高混合所有制企業(yè)文化整合效率。3.立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，構(gòu)建與時(shí)俱進(jìn)的混合所有制企業(yè)文化整合推進(jìn)機(jī)制?；旌纤兄破髽I(yè)在文化整合中必須要杜絕以往急功冒進(jìn)的短視行為?；旌纤兄破髽I(yè)應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)際，真正制定與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化整合推進(jìn)規(guī)劃?；旌纤兄破髽I(yè)在成立初期就要建立文化整合推進(jìn)方案，在企業(yè)發(fā)展過程中對文化整合戰(zhàn)略進(jìn)行不斷調(diào)整與完善。尤其是在一些專項(xiàng)企業(yè)文化整合改革中，混合所有制企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分看到不同國家、不同區(qū)域、不同行業(yè)等文化的差異性，制定更加靈活的文化整合推進(jìn)方案與實(shí)施計(jì)劃。混合所有制企業(yè)還應(yīng)當(dāng)看到文化整合工作不是短期行為，而是一種伴隨企業(yè)不斷成長發(fā)展的長期性工作，采取有效措施往深里做，往實(shí)里做，往細(xì)里做。

四、結(jié)束語

我國國有企業(yè)混合所有制改革中的企業(yè)文化整合工作是一項(xiàng)十分重要的工作，事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。只有企業(yè)文化整合到位，才能為不斷增強(qiáng)我國混合所有制企業(yè)綜合實(shí)力提供強(qiáng)大的文化動(dòng)力。當(dāng)前，我國混合所有制企業(yè)文化整合中仍然存在一些不容忽視的問題，加強(qiáng)混合所有制企業(yè)文化整合要深入研究當(dāng)前問題產(chǎn)生的原因，制定科學(xué)有效的解決對策，才能為混合所有制企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展提供有力的支撐和保障。

參考文獻(xiàn)

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作者:劉惟佳 單位:中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司