導(dǎo)語：飯店并購的危機及預(yù)防一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、飯店并購風險的種類

1、政治法律風險。并購方應(yīng)在并購前充分預(yù)測并購活動在多大程度和政府有關(guān)，政府是否會干涉并購等問題。要注意目標飯店的經(jīng)營管理、盈利狀況有多少依賴于政府行為，發(fā)生的外交事件、貨幣政策、新政策的出臺等，都有可能影響并購；西方國家為了促進合維護公平競爭，指定了一系列以反壟斷法為代表的十分規(guī)范的并購法律體系。但是，由于中國的并購的法律體系不健全，所以，對并購內(nèi)容和合同的各項條款以及并購的程序要更加關(guān)注，否則，會造成并購雙方對并購的標的有不同的理解，更要防止和避免并購中的法律陷阱。

2、信息與營運風險。在并購中，信息的真實可靠與豐富與否顯得非常重要，并購方必須加強有關(guān)信息的收集、整理與分析，并相應(yīng)提高不同來源信息的甄別能力。因為，在并購的過程中，雙方處于信息不對稱的地位，并購方對目標飯店的資產(chǎn)價值和贏利能力的判斷難以做到非常準確，尤其對于非上市的飯店。

所謂營運風險是指并購在完成并購后，可能無法使整個飯店集團產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，市場份額效應(yīng)，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享互補，通過并購形成的新飯店集團由于規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，甚至整個飯店集團的經(jīng)營業(yè)績都被并購的飯店所拖累。

3、投資風險。飯店并購?fù)枰罅康馁Y金，所以并購決策會對飯店資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，實踐中并購動機以及被并購的飯店并購前資本結(jié)構(gòu)的不同，還會造成并購所需的長期資金與短期資金、自有資金投入比例的種種差異。與并購相關(guān)的籌資風險，具體包括資金是否適應(yīng)可以在時間上與數(shù)量上保證需要、籌資方式是否適應(yīng)并購動機（暫時次有或長期擁有）、現(xiàn)金支付是否會影響飯店正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風險等。

4、認識上的風險。把規(guī)模擴大誤解為規(guī)模經(jīng)濟。一部分認為只要飯店的規(guī)模擴大了，一定會實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，因此，他們在做決策時，并不認真細致地考察目標飯店的存量資產(chǎn)中經(jīng)營性資產(chǎn)有多少，非經(jīng)營性的資產(chǎn)有多少。符合本飯店生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)可利用率到底有多高。并購后管理、資金、技術(shù)等能否跟得上等等，而是熱衷于被并購方總資產(chǎn)有多少，并購后的規(guī)模會增加多大。

二、飯店并購風險產(chǎn)生的后果

1、加大了飯店的融資成本，增加了飯店的負擔。在并購的過程中，并購方的資金實力是并購能否成功的重要保證。為了使并購得以順利實施，并購方通常要向外支付出大量資金，而這些資金的來源除了靠飯店內(nèi)部的積累外，還必須通過銀行、資本市場等渠道來籌集，由于外部金融市場環(huán)境的變化是不確定的，飯店要負擔由此而來的融資風險。

2、可能導(dǎo)致并購后飯店經(jīng)營業(yè)績的降低，損害投資者的利益。并購需要大量的資金，所以并購決策會同時對飯店資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。實踐中，并購動機以及目標飯店并購之前的資本結(jié)構(gòu)的不同，還會造成并購所需的長期和短期資金、自有資金與債務(wù)資本投入比率的種種差異。當采用現(xiàn)金支付方式時，如果財務(wù)安排不當，大量的現(xiàn)金流出可能回減少飯店的營運資金和研究開發(fā)資金，不利于飯店的生產(chǎn)經(jīng)營和長遠發(fā)展，損害了投資者的利益。當采用承擔債務(wù)的支付方式時，如果并購后飯店的投資收益率小于債務(wù)利息率，則投資者的收益與并購前相比將有所減低。

3、可能造成飯店的破產(chǎn)清算，從而宣告飯店并購的失敗。在并購飯店靠大量舉債來籌集并購資金，或者在并購飯店承擔目標飯店負債的情況下，沉重的利息負擔可能使并購飯店不堪重負，甚至達到破產(chǎn)清算的地步。

三、防范并購風險的手段

1、強化并購飯店的價值評估。許多并購的飯店花費大量的時間（也必須這么做）對潛在的目標飯店進行盡職調(diào)查。但卻常常忽略了對自己的實際能力評價。并購風險產(chǎn)生的重要原因就是對并購飯店自己的財務(wù)能力不清楚所致。因此，在并購前必須對自身的實力（特別是資金實力）進行客觀分析和評價，主要體現(xiàn)在對飯店的財務(wù)能力的四種評價標準。

（1）并購飯店的資產(chǎn)和負債質(zhì)量評價，目的是檢驗飯店資產(chǎn)負債方面的能力。資產(chǎn)估價內(nèi)容包括：

現(xiàn)金。有多少現(xiàn)金能夠投入使用；

可接受的帳戶周轉(zhuǎn)率=信用銷售/平均可接受的帳目；存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/期末存貨；固定資產(chǎn)=是否擁有足夠的生產(chǎn)性資本來保證當前和未來的贏利能力；

權(quán)益負債的內(nèi)容：流動負債占總負債比例=流動負債/總負債；流動負債占總股東權(quán)益比例=流動負債/股東權(quán)益；流動負債占銷售比例=流動負債/銷售額。

（2）并購飯店的流動性評價，目的是評價飯店運用現(xiàn)金和當前資產(chǎn)完成當前任務(wù)的能力，根據(jù)三個比率來評價的流動性，反映了飯店將非現(xiàn)金性資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成先進或者獲得現(xiàn)金來滿足財務(wù)需求的能力：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債；速動比例=（現(xiàn)金+證券+應(yīng)收帳款）/流動負債；凈營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債。

（3）償債能力的評價。目的是看飯店償還長期債務(wù)的能力。償債能力的分析結(jié)果應(yīng)該與行業(yè)標準進行比較，用來揭示飯店在虧損情況下保護債權(quán)人的能力。由以下三個比例進行評價：長期負債比凈資產(chǎn)=長期負債/凈資產(chǎn)；營運現(xiàn)金流比長期負債=來自營運的現(xiàn)金流量/長期負債；已獲利息倍數(shù)=（凈利潤+利息+稅收）/利息費用。

（4）杠桿能力評價。通過四個財務(wù)杠桿比例分析結(jié)果，應(yīng)該與行業(yè)標準加以比較，來揭示飯店在并購過程中運用財務(wù)杠桿的能力。包括：資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn)；負債權(quán)益比率=長期負債/股東權(quán)益；資本化比率=長期負債/（長期負債+股東權(quán)益）；利息保障系數(shù)=息稅前利潤（EBIT）/長期負債利息。

2、在對目標飯店進行評估時，應(yīng)進行成本收益分析。關(guān)鍵是對目標飯店資產(chǎn)的成本支出和收益回報的預(yù)算，如果資產(chǎn)收益大于資產(chǎn)成本，則表明目標飯店的資產(chǎn)是可用的，能帶來經(jīng)濟利益的；反之，則說明目標飯店資產(chǎn)的使用是不經(jīng)濟的，則并購方應(yīng)在并購?fù)瓿珊?，立即把目標飯店中的不?jīng)濟的資產(chǎn)進行出售，以將損失最小化。應(yīng)該指出的是，飯店的并購成本除了包含有形資產(chǎn)的評估、飯店的債務(wù)、飯店人員負擔等可見的成本之外，還存在不可見的成本，在成本效益分析時，應(yīng)當在已確定的可見成本的基礎(chǔ)上適當考慮不見成本的影響。

并購方還必須對目標飯店作詳細的調(diào)查，以便制定合適的并購與并購后的整合方案，并購調(diào)查包括目標飯店的背景與歷史、飯店所在的行業(yè)、飯店的營銷方式、財務(wù)資料與財務(wù)制度、研究與發(fā)展計劃等各種相關(guān)的問題。以便確定該并購業(yè)務(wù)是否恰當，從而減少并購所可能帶來的風險。

3、要采取有效措施防范并購中資金超支的風險。

（1）嚴格制定并購資金需要量和支出預(yù)算。并購方在實施并購活動前，首先應(yīng)對并購中的各環(huán)節(jié)的資金需要量進行核算，并根據(jù)此制定出目標飯店完全融入并購飯店所需的資金數(shù)量預(yù)算。接下來，以預(yù)算和并購資金的支出時間為根據(jù)，制定出并購資金支出的程序和支出數(shù)量，以此做出并購資金的預(yù)算。

（2）并購飯店在完成并購資金需要量及支出預(yù)算后，還應(yīng)根據(jù)飯店財務(wù)狀況和融資可能，對飯店資金使用情況做出合理安排，做到在保證飯店現(xiàn)有經(jīng)營活動正常進行的前提下，確保飯店進行并購活動所需資金的有效供給。

（3）對目標飯店債權(quán)債務(wù)進行有效的管理和控制。并購方應(yīng)當主動與債權(quán)人達成償還債務(wù)協(xié)議。我國一些并購飯店因不能按時償還債權(quán)債務(wù)而導(dǎo)致其正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動陷入困境，其主要原因是在于這些飯店在并購之前沒有通知目標飯店的債權(quán)人，沒有與被并購方債權(quán)人達成債務(wù)償還協(xié)議。因此，為防止陷入不能按時支付債務(wù)資金的困境，并購方在對已經(jīng)資不抵債或處于破產(chǎn)邊緣的飯店實施并購之前，必須考慮目標飯店債權(quán)人的利益，及時通知目標飯店債權(quán)人。并與其就債務(wù)清償事宜進行協(xié)商，在與債權(quán)人取得一致意見時方可實施并購。

此外，在采取承擔債務(wù)式的并購支付方式時，并購飯店還應(yīng)當對目標飯店的債權(quán)進行有效性分析，以避免為無法收回的債權(quán)付賬的風險。收購方在并購過程中，首先應(yīng)對目標飯店的債務(wù)人進行調(diào)查，然后按有效性原則對目標飯店的債權(quán)進行區(qū)分。對那些能夠收回的債權(quán)，收購方應(yīng)積極承擔；而對那些已經(jīng)成為呆賬、死賬的無法收回的債權(quán)，并購飯店則不應(yīng)承擔。

4、采用靈活的并購方式，減少現(xiàn)金的支出。

（1）連續(xù)抵押式并購。這種方法是指飯店在并購另一家飯店時，很少或干脆不動用自己的經(jīng)資本，而是將并購方作為抵押，向銀行申請相當數(shù)量的可用于并購的貸款。在并購成功之后，再以并購后的飯店作抵押，向銀行申請并購新的飯店貸款。如此連續(xù)抵押下去，不斷完成并購。

（2）先破產(chǎn)后并購。這是指當某飯店宣布破產(chǎn)后，并購方與破產(chǎn)飯店的清算組訂立接收破產(chǎn)飯店的協(xié)議，并按照協(xié)議承擔法院裁定的破產(chǎn)飯店的債務(wù)，并購破產(chǎn)飯店。這種方法一定程度上減輕了并購的現(xiàn)金支出，有利于推動飯店并購的進行。

（3）先租賃后并購。這種方法是指把那些地處黃金地段的并購飯店先租賃，或把目標飯店在進行整體并購的同時，與另外的飯店簽定租賃協(xié)議，這樣做既能籌集資金，又能緩解并購后的資金短缺問題。

（4）承債控股并購。這種方法通常發(fā)生在目標飯店的債務(wù)主要來自銀行貸款，并且其無力償還的條件下，這時并購方可以通過與銀行商定，將對目標飯店的貸款轉(zhuǎn)變?yōu)閷Σ①忥埖甑馁J款，由并購飯店獨立承擔償還的義務(wù)，并且銀行還允許并購飯店把承擔的銀行債務(wù)作為資本金劃轉(zhuǎn)到目標飯店的股本之中，從而達到控股地位，以實現(xiàn)并購。這種方法盡管使收購方承擔了目標飯店的銀行債務(wù)，但卻幫助其解決了并購資金短缺問題，減少了資金風險。

（5）折股分紅式并購。這種方法是指當目標飯店的資產(chǎn)大于債務(wù)時，并購飯店不需要購買目標飯店的剩余資產(chǎn)，而是通過與目標飯店的所有者或資產(chǎn)管理機構(gòu)進行協(xié)商，以入股的形式把目標飯店的剩余資產(chǎn)加人到收購方中去，并根據(jù)所占份額的多少，分取相應(yīng)的利潤。這樣做既可以緩解收購方資產(chǎn)金不足的問題，又可以加快目標飯店改造的步伐。

在以上風險防范的各種手段中，既有定量指標，又有定性指標，因此，可采用模糊評判法或主成分分析法，將眾多評價指標的評價結(jié)果通過數(shù)學(xué)模型，歸納成一個綜合評價結(jié)果，當然，這種評價方法較為復(fù)雜。比較簡單的方法是把上面的各個比率算出后，與同行業(yè)或并購飯店自己比較。如果多數(shù)情況比較好，就可以考慮并購。不可過分依賴預(yù)警體系所得的數(shù)據(jù)，因為沒有任何一個體系能概括所有的指標。還得按照飯店的實際情況和未來的戰(zhàn)略目標來最后確定是否決定并購。