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自2014年中央力推PPP以來，無論是在PPP政策制度、操作流程方面，還是在落地的項目數(shù)量和投資額方面，PPP在我國都取得了長足的發(fā)展。作為PPP參與主體之一的建筑企業(yè)面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)：一方面，基礎(chǔ)設(shè)施項目大規(guī)模采取PPP模式建設(shè)，如果能抓住機遇將給建筑企業(yè)帶來前所未有的戰(zhàn)略性機遇；另一方面，針對PPP項目的國家政策調(diào)整（2017年92號文和192號文的出臺），建筑企業(yè)面臨PPP倒逼全過程、全方位系統(tǒng)集成轉(zhuǎn)型升級的諸多挑戰(zhàn)。

1、PPP模式的特征、本質(zhì)

根據(jù)財金〔2014〕76號、發(fā)改投資〔2014〕2724號、國辦發(fā)〔2015〕42號三個官方文件對PPP概念的界定，可以看出我國PPP模式的特征有：①PPP是政府和社會資本的一種長期合作/伙伴關(guān)系；②合作領(lǐng)域涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施及公共服務(wù)；③合作內(nèi)容涉及投融資、設(shè)計、建設(shè)、運維；④合作保障機制是利益共享、風險分擔。PPP模式的本質(zhì)是在法治/合約安排的基礎(chǔ)上，通過市場進行基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)領(lǐng)域的資源配置。

2、我國PPP市場發(fā)展趨勢

據(jù)明樹數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2017年12月5日，全國PPP項目成交總金額達到了約8.4萬億元（其中2017年成交總金額約4.16萬億元），成交項目個數(shù)達到了5769個。2014年以來我國PPP市場呈現(xiàn)五大發(fā)展趨勢：2.1政府參與度提升，社會資本格局分明。各地政府積極響應(yīng)號召大力推進PPP項目，落地速度不斷加快；國企與民企主導投資的項目數(shù)量基本相當，但國企在全部投資額中的占比略超75%，成為社會資本的主力軍；建筑企業(yè)無論是成交金額還是成交數(shù)量上均處于絕對領(lǐng)先。另外值得關(guān)注的是：運營商在成交項目數(shù)量上的占比近18%，金融資本在兩個維度上的占比均超過10%。2.2成交總量和成交額漸增，行業(yè)差異化明顯。我國PPP市場無論是項目成交總量還是項目成交額都呈現(xiàn)了逐年上漲態(tài)勢；交通運輸、農(nóng)林水利與環(huán)境保護、社會事業(yè)與其他、市政公用事業(yè)和綜合開發(fā)五大類行業(yè)項目落地情況差異明顯，成交額市政公用和交通運輸類項目居前，成交數(shù)量市政公用、社會事業(yè)與其他類項目處于領(lǐng)先。2.3市場競爭日益加劇，整體回報有所下滑。PPP市場“火熱”的同時，競爭也日趨激烈。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國不同行業(yè)、規(guī)模的PPP項目平均投資回報率呈逐年下滑趨勢（最高8.48%、最低5.71%，2017年12月5日為5.71%），建安工程費下浮率呈逐年上升趨勢，回報空間下滑趨勢明顯。2.4項目公司成立時間較長，總體效率有待提升。已選定社會資本的項目，約54%成立了項目公司，國企與民企已成立項目公司的占比基本相當；社會資本從中標公示到成立項目公司平均歷時約79天，項目執(zhí)行效率總體有待提升；國企和民企在推動項目落地的效率上呈現(xiàn)差異化特征，民企成立項目公司平均歷時約71天，而國企相對較長，約93天。2.5政府實施日益規(guī)范，社會資本能力需要提高。2017年9月，徐州市政府印發(fā)《徐州市市級政府和社會資本合作（PPP）項目實施流程（試行）》，將PPP項目實際落地周期壓縮至11周時間，對社會資本的系統(tǒng)集成能力、內(nèi)部審批效率的要求也將越來越高（中標后兩周時間成立項目公司，并完成PPP項目合同、股東協(xié)議、公司章程、施工總承包合同等的簽訂）。另財政部出臺的財辦金〔2017〕92號文及國資委出臺的國資發(fā)財管〔2017〕192號文，都預示國家將進一步加強PPP項目實施的規(guī)范管理。

3、我國建筑企業(yè)參與PPP業(yè)務(wù)的主流觀念和共性問題

3.1參與PPP業(yè)務(wù)的主流觀念有違PPP模式的核心特征與其他投資方一樣，目前建筑企業(yè)大多缺乏長期投資意愿，強調(diào)快速收益和盡快退出，總體上希望以“小投資”帶動“大建設(shè)”，力爭通過工程承包所獲得的建設(shè)期利潤覆蓋初始出資。這種觀念表面上無可厚非，但實際有違PPP模式長期合作、利益共享、風險分擔的核心特征，不可持續(xù)。因為利益與風險的不平衡，金融機構(gòu)、運營商（如果非自運營）主動參與的積極性降低，容易導致具體實施不暢、績效不佳。3.2企業(yè)全過程、全方位集成轉(zhuǎn)型升級的力度不夠由于前述觀念，多數(shù)建筑企業(yè)僅限于為項目承攬、實施而簡單組裝資源，集成轉(zhuǎn)型升級的動力不足，導致PPP業(yè)務(wù)所需要的咨詢、規(guī)劃設(shè)計、融資、運營、資產(chǎn)管理等戰(zhàn)略合作生態(tài)圈不夠穩(wěn)定、也不夠大，人才數(shù)量和質(zhì)量不能與快速發(fā)展的PPP業(yè)務(wù)相匹配，企業(yè)系統(tǒng)集成能力提升較慢，從而影響企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。3.3由于認識和能力不足導致項目實施時共性問題頻發(fā)融資落地慢、項目核心團隊就位不夠快、征遷和設(shè)計協(xié)調(diào)管理能力不足、運維籌劃滯后且研究不深入、項目組織推進未充分以投資價值為導向，這些共性問題在建筑企業(yè)主導的PPP項目實施中屢屢發(fā)生，導致項目公司注冊成立慢、產(chǎn)值釋放慢、運維風險識別和化解不到位、投資成本控制不理想，最終可能影響與政府的良好合作/伙伴關(guān)系、投資價值的如期實現(xiàn)。

4、PPP項目集成策劃管理的主要做法

4.1企業(yè)層面一是“有所為有所不為”。嚴格源頭管控，堅持做合法、合規(guī)的PPP項目；嚴肅預算約束，嚴控推高企業(yè)資產(chǎn)負債率的項目，盡量選擇可融資性強、單體規(guī)模大、資源組織回報高的項目，在避免區(qū)域過于分散的同時盡力提高行業(yè)集中度；在運營戰(zhàn)略上，選擇與主業(yè)關(guān)聯(lián)較近、市場需求及運營現(xiàn)金流穩(wěn)定、符合國家政策鼓勵導向的行業(yè)作為自運營方向。二是強化體系建設(shè)。根據(jù)企業(yè)實際情況，形成了職責清晰的管理體系。各參與單位需配齊分管領(lǐng)導、設(shè)置業(yè)務(wù)機構(gòu)、充實專業(yè)人才、完善管理制度；設(shè)立由各業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員組成的投資工作小組，并堅持“主張、評審、決策三分離”的原則。三是推進資源整合。理順和盤活全公司范圍內(nèi)PPP領(lǐng)域的市場資源、管理資源、人力資源、金融資源、運營資源、規(guī)劃設(shè)計資源、咨詢資源等，提高全公司內(nèi)部資源協(xié)同意識。四是加快人才建設(shè)。PPP項目的參與主體多，具有鮮明的領(lǐng)域?qū)挕W科多等特點。目前建筑企業(yè)投資和基礎(chǔ)設(shè)施人才相對匱乏，為適應(yīng)PPP業(yè)務(wù)發(fā)展，需加大相關(guān)人才的引進和梯隊培養(yǎng)力度，尤其是金融、設(shè)計和高端復合型人才。五是加強風險防范。由公司牽頭充分調(diào)研，并結(jié)合項目實踐，針對項目融資、征遷、設(shè)計、建設(shè)、運維等各環(huán)節(jié)的共性問題，深入分析、識別風險，形成“負面清單”和預防化解要點，以指導項目策劃和實施。4.2具體實施層面一是“該干什么才干什么”。PPP項目實施推進堅持以投資價值為導向，必須結(jié)合項目回報付費機制確定總控計劃，資金籌措及投放、征拆、設(shè)計、施工、運維等均應(yīng)緊緊圍繞總控計劃進行配套策劃和實施；同時，要充分借助“社會資本方+總承包商”雙重身份的優(yōu)勢，設(shè)置合理的預付款/備料款、過程付款等條件加快現(xiàn)金回流。二是排查“負面清單”，加強風險管理。征地拆遷：PPP合同中明確征地拆遷款項包干支付、約定政府方的征遷責任，針對政府方的征遷不作為或者作為不力有約束和補償機制；征遷款優(yōu)先投放至項目的關(guān)鍵路線及按項目付費機制可優(yōu)先獲得付費的路線上；項目實施中促成甚至在合同中約定征遷工作領(lǐng)導小組由政府高層級領(lǐng)導掛帥，并明確定期聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)機制，以保障征遷工作的強有力推進。規(guī)劃設(shè)計：企業(yè)和項目公司必須配備懂規(guī)劃設(shè)計管理流程和概預算控制的專才，并充分整合系統(tǒng)內(nèi)外優(yōu)秀規(guī)劃設(shè)計資源，結(jié)合施工組織、后期運維的便捷性以及相關(guān)運營支出（如隧道、管廊的機電費用）等進行優(yōu)化，確保投資價值的實現(xiàn)。項目融資：與會計師事務(wù)所對PPP項目出表安排加強溝通和頂層設(shè)計，明確對PPP合同、公司章程、股東協(xié)議等核心條款的剛性要求以及交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計配套；注重加強與各類金融機構(gòu)合作的頂層設(shè)計，就各行業(yè)、各區(qū)域PPP項目的合作方式、融資方案及工具的選擇作充分溝通研討，合理確定權(quán)益?zhèn)鶆?wù)融資比例、股權(quán)比例，為金融機構(gòu)投資PPP項目預留空間，并總體平衡兼顧企業(yè)資產(chǎn)負債率的剛性要求，努力降低綜合融資成本；項目公司核心團隊要高度關(guān)注項目合法合規(guī)性相關(guān)文件的及時收集，確保不因文件缺失或提供不及時而影響項目融資。后期運維：高度重視智能化運維技術(shù)的調(diào)研、儲備、研發(fā)，提高安全運維極端重要性的認識（建設(shè)期進行過質(zhì)量缺陷處理的部位應(yīng)做好標識）；注重運維與設(shè)計的融合，在設(shè)計階段考慮后期運維的便捷性以及相關(guān)運營支出優(yōu)化的同時，同步推進非我方合同包內(nèi)的配套設(shè)施規(guī)劃及建設(shè)（如通信、供電、供水、服務(wù)設(shè)施等，公路項目還應(yīng)關(guān)注相鄰公路網(wǎng)的接線及匝道的配套規(guī)劃建設(shè)）；就運維績效考核評價體系，前置與政府及其他相關(guān)方的溝通協(xié)商工作，力求從評價主體、評價流程、績效指標分值細則等入手，商定健全、實用、可操作性強的績效考核體系，最大限度地減少人為主觀因素對績效考核結(jié)果的影響。三是形成“以PPP項目總體策劃為綱，以現(xiàn)金流全過程管控為主線”的標準化管控思路。各項目結(jié)合實際編制總體策劃，在建設(shè)概預算費用、融資成本、運維費用等的底線控制基礎(chǔ)上，明確現(xiàn)金流全過程管控紅線目標，并針對各項指標明確考核權(quán)重，為項目目標責任制考核提供量化依據(jù)。

5、展望及建議

在當前建筑業(yè)獲利漸微的趨勢下，政府對于PPP的大力推進必將對建筑企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，在給建筑企業(yè)帶來機遇的同時也提出了更高的要求。鑒于此，如何結(jié)合自身情況和近年來PPP市場的趨勢變化，對我們建筑企業(yè)搶抓PPP市場機遇、實現(xiàn)更健康可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。5.1堅定信心我國PPP項目市場前景廣闊，只要我們堅持做合法、合規(guī)的PPP項目，堅持工程承包和資產(chǎn)管理運營一體化的業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，形成一批優(yōu)良的經(jīng)營性資產(chǎn)，就能夠更健康可持續(xù)發(fā)展。5.2切實轉(zhuǎn)變首先要轉(zhuǎn)變觀念：改變?yōu)榱隧椖砍袛埡蛯嵤┒氨粍印焙唵谓M裝資源的做法，從戰(zhàn)略高度主動提升全過程全方位系統(tǒng)集成能力。注重融資、運營、資產(chǎn)管理的體系和能力建設(shè)，提高系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同發(fā)展意識，穩(wěn)固擴大PPP戰(zhàn)略合作生態(tài)圈。其次要轉(zhuǎn)變模式：從傳統(tǒng)的營銷模式向提供PPP項目全流程引導服務(wù)的高端營銷模式轉(zhuǎn)變，項目核心團隊的介入至少要前置到準備/論證階段，甚至前置到項目識別/儲備階段，以應(yīng)對實施日益規(guī)范、競爭日益激烈的市場形勢。5.3強化激勵進一步厘清各階段、各層級的責權(quán)利關(guān)系，研究建立更為合理的PPP項目目標責任體系，以便進一步調(diào)動各層級的主觀能動性，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，如期實現(xiàn)投資價值。

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作者:鄧聰聰 單位:東華工程科技股份有限公司