導(dǎo)語：領(lǐng)導(dǎo)決策開放性價值與要求一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】領(lǐng)導(dǎo)者做出正確決策的一個重要前提就是開放性。要做到開放性決策，必須有意識地、積極地克服兩大障礙：自我意識障礙和思維盲點障礙。要克服這兩大障礙，領(lǐng)導(dǎo)者需要從以下幾個方面努力。第一，做一個現(xiàn)實的人。第二，誠懇地相信你也許并不知曉什么是最好的解決辦法，但相比于你知道的東西，如何妥善處理“不知道”才是更為關(guān)鍵的事情。第三，領(lǐng)會并感激深思熟慮的意見分歧。第四，利用痛苦來指引自己進行高質(zhì)量的思考。第五，極度透明。

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)決策；開放性

在領(lǐng)導(dǎo)實踐中，組織的成功是領(lǐng)導(dǎo)者一系列正確決策的結(jié)果，組織中的一切行為和努力要么是為決策做準(zhǔn)備，要么是對決策的執(zhí)行。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何做出正確的決策？這是一個大命題，影響決策的各種因素、決策過程的每個環(huán)節(jié)、各種各樣的決策方法和模型等，都是要研究的對象。這里要討論和研究的是領(lǐng)導(dǎo)決策的前提，也就是說，要做出正確決策，領(lǐng)導(dǎo)者首先要具備什么樣的思想準(zhǔn)備或思維模式。正確決策的前提是什么？瑞•達利歐給出的答案是：開放性。瑞•達利歐是全球最大對沖基金——橋水基金公司創(chuàng)始人，被美國CIO經(jīng)理人雜志稱為“投資界的史蒂夫•喬布斯”。他根據(jù)自己生活和工作的成功經(jīng)歷寫出了專著《原則》。這本書重點論述并極力倡導(dǎo)決策的開放性原則。作者雖然是商業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他所總結(jié)的原則對各個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者均具有一般性的指導(dǎo)價值，正如其在論述“領(lǐng)會并感激深思熟慮的意見分歧”這項原則時所說的，“如果人們能奉行深思熟慮的意見分歧，將很容易讓所有領(lǐng)域的決策大大改善，包括公共政策、政治、醫(yī)藥、科學(xué)、慈善、人際關(guān)系等”［1］。基于《原則》的啟發(fā)，實施開放性領(lǐng)導(dǎo)決策，我們需要系統(tǒng)思考和探索一系列問題：什么是開放性？領(lǐng)導(dǎo)決策為什么要有開放性？怎么做到開放性決策？中國有開放性領(lǐng)導(dǎo)決策的成功實例嗎？開放性領(lǐng)導(dǎo)決策需要什么樣的內(nèi)驅(qū)力？

一、什么是開放性

開放性，在“大五人格”理論中，指個人具有的求異、創(chuàng)造、智能、想象、審美、情感豐富性等特質(zhì)。開放性高的人尋求新異和多樣性，有求知欲，善于分析，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威、常規(guī)和傳統(tǒng)觀念，想象力豐富，能為藝術(shù)和美所感動，容易感知自己的情緒和內(nèi)心世界。開放性低的人理性、現(xiàn)實，更喜歡現(xiàn)實思考；對美缺乏敏感性，對藝術(shù)不感興趣；較少感知到自己的情感和內(nèi)心世界；生活方式固定、喜歡熟悉的事物；不喜歡挑戰(zhàn)，喜歡遵循權(quán)威和常規(guī)帶來的穩(wěn)定和安全感，不會去挑戰(zhàn)現(xiàn)有秩序和權(quán)威。人格中的開放性反映的是一個人對內(nèi)外世界“新”與“變”的追求和接納程度等方面的特質(zhì)。決策的開放性與“大五人格”理論中的開放性有著密切的關(guān)系，決策的開放性是開放型人格在決策中的體現(xiàn)，指在決策制定過程中不固守已有信息、觀點和方案，愿意收集、聽取和思考相關(guān)的不同的信息、觀點和方案，以做出更優(yōu)決策；制定決策能根據(jù)條件的變化而變化；事后能夠反思決策過程，不但經(jīng)常自我批判，而且能接受別人的評判，以不斷提高決策水平。《原則》中作者用頭腦的開放表示決策的開放，通過對頭腦封閉的人與頭腦開放的人的對比，具體清晰地表述了什么是決策的開放性。第一，頭腦封領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)閉的人不愿自己的觀點被別人挑戰(zhàn)，當(dāng)無法說服對方時會感到沮喪。頭腦開放的人明白自己總會有錯的地方，他們更想弄清楚出現(xiàn)分歧的原因，愿意花時間考慮對方的觀點，以確定自己有沒有忽略一些方面，或者是否犯錯。第二，封閉的人更關(guān)心是否被他人理解，而不是盡量理解他人。開放的人會認為有必要從對方的視角重新審視事物。第三，封閉的人不讓或阻撓其他人發(fā)表言論。開放的人常常喜歡傾聽別人的意見而不是急于發(fā)言，他們希望并鼓勵其他人表達觀點。第四，封閉的人很難在頭腦中同時持有兩種想法，而是只重視自己的觀點，輕視別人的觀點。開放的人會考慮其他人的觀點，同時保留自己深入思考的能力，可以同時思考兩個甚至更多相互沖突的觀點，反復(fù)權(quán)衡每個觀點的相對價值。第五，封閉的人總是缺乏深刻的謙遜意識，過于自信。開放的人看待事物時，時時在內(nèi)心擔(dān)憂自己可能是錯的。概括而言，決策的開放性是為了實現(xiàn)更優(yōu)的結(jié)果或更高的目標(biāo)，在思想上保持對自己的謹慎，對外界的“新”和“變”保持思考與合理接納，善于集思廣益。

二、領(lǐng)導(dǎo)決策為什么要有開放性

決策的優(yōu)劣首先依賴相關(guān)信息的數(shù)量和質(zhì)量，其次是制訂的備選方案的數(shù)量與質(zhì)量，以及對方案的評估和選擇?！对瓌t》中提到，影響決策的兩大障礙——自我意識障礙和思維盲點障礙，正是通過影響一個人信息的收集、方案的制訂與選擇而影響決策的。自我意識障礙，是指人潛意識里的防衛(wèi)機制，它使人難以接受自己的弱點和錯誤。人在內(nèi)心最深處有一些需求和恐懼，例如，害怕失去別人的愛，需要被愛；害怕自己無意義，需要讓自己有意義。這些需要受控于大腦內(nèi)部的杏仁核部分，它簡單化地處理事務(wù)，指揮人做出本能反應(yīng)，這部分區(qū)域渴望認可和贊譽，把批評看作是一種攻擊。盡管大腦更高級的區(qū)域能夠認識到很多建設(shè)型批評對自己有利，但這些區(qū)域使人產(chǎn)生戒備性心理，特別是在涉及對自己的完美性進行評價的時候。因此，瑞•達利歐認為，要有效決策，你就不能讓“想要自己正確”的需要強于“找出真相”的需要。如果你對自己擅長的事情和掌握的知識過于自豪，你能夠?qū)W到的東西自然就會變少，決策質(zhì)量就會下降，自己的潛力也將難以發(fā)揮。思維盲點障礙，指人的思維方式時常會阻礙其客觀準(zhǔn)確地看待事物。人們認知理解事物的能力是有差異的，往往以自己擅長的方式看待事物。例如，一些人就是能看到小細節(jié)但看不到大圖景，另一些人相反，能看到大圖景但看不到小細節(jié)；一些人習(xí)慣發(fā)散思維，另一些人習(xí)慣線性思維。人們的思維方式使他們看不到一些東西，且無法理解自己看不到的東西。雖然每個人都有思維盲點，但自己不愿意承認這個事實。當(dāng)你指出某個人的不足時，對方通常的反應(yīng)是感到不舒服，就像你指出他的身體有缺陷一樣。這兩大障礙造成的最終結(jié)果是，意見分歧的各方通常始終堅信自己是對的，對方有問題。這是不理性的，也會導(dǎo)致人們無法做出最優(yōu)決策。

三、怎么做到開放性決策

要做到開放性決策，就要有意識地、積極地克服決策的兩大障礙。第一，做一個現(xiàn)實的人。要學(xué)會欣賞所有現(xiàn)實的美好，甚至是嚴酷的現(xiàn)實；不要固守你對事物的看法，認為它應(yīng)該是什么樣的，這將阻礙你理解真實的情況；不要擔(dān)心自己的形象，而要關(guān)心如何實現(xiàn)目標(biāo)；尋找最好的答案，而不是自己必須得出最好的答案。第二，誠懇地相信你也許并不知曉什么是最好的解決辦法，但相比于你知道的東西，如何妥善處理“不知道”才是更關(guān)鍵的事情。只有善于在一種“不知道”的狀態(tài)下探索，你才有可能做出很好的決策。如果你能客觀看待事物，就會認識到你總是擁有最好答案的概率是很小的，而且即便你擁有最好的答案，在沒有經(jīng)過他人考問之前，你也不能如此確認。第三，領(lǐng)會并感激深思熟慮的意見分歧。在遇到意見分歧時，讓對方相信你是對的不是你的目標(biāo)，弄明白誰是正確的并決定該如何做才是根本。意見分歧不是威脅，而是學(xué)習(xí)的機會，學(xué)到了東西進而改變想法的人是贏家，頑固拒絕學(xué)習(xí)和改變提高的人是輸家。第四，利用痛苦來指引自己進行高質(zhì)量的思考。如果你過于執(zhí)著一個觀點，當(dāng)該觀點被某個人或某件事挑戰(zhàn)時，你就會產(chǎn)生心理痛苦，特別是在相關(guān)挑戰(zhàn)指向你的某種缺點的時候。這種心理痛苦恰恰是一個跡象，告訴你以前可能錯了，需要你以高質(zhì)量的方式重新思考這個問題。把挫敗感、憤怒感作為提醒信號，從而冷靜下來，系統(tǒng)深刻地思考眼前的問題，反思自己的不足與局限，尋求解決問題之道，這也是開放性的一種體現(xiàn)。第五，極度透明。以公開透明、實事求是的態(tài)度對待同事，同事也以同樣的方式對待你，才能確保重要的問題被明確地擺到桌面上，而不是把問題隱藏在暗處，各自揣摩對方。這有利于強化良好的思考和行為。以上是《原則》中提到的方法，這些能夠促使思想的開放。怎么以思想開放為源點，在組織制度上、文化上促使領(lǐng)導(dǎo)者實施開放性決策呢？看華為公司的實例。

四、開放性領(lǐng)導(dǎo)決策的成功實例

在帶領(lǐng)華為公司從小到大、從弱到強的發(fā)展過程中，華為公司創(chuàng)始人任正非開放性的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及他主導(dǎo)制定的公司開放性的管理制度，保證了公司各項經(jīng)營決策的相對科學(xué)性、合理性，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。任正非認為，開放、妥協(xié)、灰度是華為企業(yè)文化的精髓，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的風(fēng)范。擁有開放的文化，才能努力地汲取別人的優(yōu)點，才不會被逐漸邊緣化。開放是華為生存下去的基礎(chǔ)。有關(guān)個人的開放，他認為：世界上只有不要面子的人才會成功?？鬃泳褪且粋€不要面子的人。一個人太過注重面子，就容易忽略對自我的批評。從泥潭里爬起來的都是圣人。［2］華為公司是怎么做到開放的呢？第一，領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，既能自我批判，又能接受別人評判，甚至聞過則喜。任正非曾總結(jié)：“我一生有過這么多經(jīng)歷，我批評別人很多，自我批判更多，每天都想哪些事情做對了、哪些做錯了。”他常常以多種方式聽取公司其他人的意見甚至批評，例如，2018年，華為公司的高管曾在公司網(wǎng)上提出“任正非十宗罪”，指出任正非一些管理理念的不當(dāng)，以及有些管理制度的問題。任正非欣然接受并公開認可這種批評方式。第二，運用人事制度手段。領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有自我批判能力，總是自以為是，聽不進內(nèi)部與外部的批評，就會被一票否決，不能往上提拔。調(diào)整干部時，要把敢于講真話、敢于自我批判、聽得進別人批評的干部放到重要的崗位。要重點審查群眾對他沒有意見的干部；要分門別類地識別與處理群眾意見很大的干部，只要不是品德問題，那么這樣的干部也是可以培養(yǎng)的。第三，運用組織手段。華為公司模仿軍事演習(xí)于2006年成立藍軍部，隸屬于公司戰(zhàn)略營銷體系，專門提供反對意見。藍軍部的核心職責(zé)，是對抗華為的執(zhí)行戰(zhàn)略和方案，主要考慮未來三年怎么“打倒”華為。藍軍部采取逆向思維，往往從不同的視角審查公司的戰(zhàn)略及技術(shù)發(fā)展，論證華為戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案存在的漏洞或問題；模擬華為的策略來對抗華為。第四，運用交流平臺實現(xiàn)公開透明。1997年，華為公司開始創(chuàng)辦《管理優(yōu)化報》，員工可以通過報紙反映公司存在的管理問題。2010年，隨著公司發(fā)展壯大，僅僅依靠《管理優(yōu)化報》已經(jīng)不能及時反映各方面的管理問題了，任正非決定開放心聲社區(qū)，讓員工多講真話。在心聲社區(qū)上，華為員工可以自由跟帖評價，即便是罵公司的話也照登不誤，公司不會去查哪個人罵公司。如果這個人的發(fā)言有真知灼見，人力資源部就會直接與他談話，請教相關(guān)問題，甚至?xí)攸c培養(yǎng)他?，F(xiàn)在，公司的很多文件第一時間都會發(fā)在心聲社區(qū)上，讓員工去評價，這和讓員工直接反映問題一樣，是通過員工講真話讓公司形成自我批判的氛圍。公司之外的人也可以通過瀏覽心聲社區(qū)來了解華為。

五、開放性領(lǐng)導(dǎo)決策需要什么樣的內(nèi)驅(qū)力

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，開放性是思維方式，是行為模式，是外在表現(xiàn)。那么開放性的內(nèi)在動機是什么？是什么樣的內(nèi)在需求驅(qū)動一位領(lǐng)導(dǎo)者走向開放？開放性來自于領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)成功與個人成長的強烈追求，來自于對自身局限的清醒認識，來自于對外界不可控因素的敬畏?，F(xiàn)在的環(huán)境更加復(fù)雜多變，領(lǐng)導(dǎo)一項事業(yè)，無論是政府組織還是經(jīng)濟組織，也無論大小，都需要認清形勢和關(guān)鍵所在，需要確立正確的方向和策略，需要找準(zhǔn)合適的方法和工具，需要調(diào)動和挖掘各種積極因素，尤其是人的因素，以促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如果說以前因循守舊、頭腦封閉還能維持，現(xiàn)在卻難以為繼，必須更加開放才能適應(yīng)時代要求。就像我們的國家，越是遇到更大的外部挑戰(zhàn)，越是堅定開放的決心。初心高尚、目標(biāo)遠大、更具開放性的領(lǐng)導(dǎo)者，才能適應(yīng)時代的要求，快速學(xué)習(xí)和提升能力，才能領(lǐng)導(dǎo)一項事業(yè)從小到大，由弱變強，不斷成功。

參考文獻：

［1］瑞•達利歐.原則［M］.北京：中信出版集團，2018：192.

［2］黃衛(wèi)偉.以奮斗者為本［M］.北京：中信出版集團，2014：179-193.

作者:楊宏斌 單位:河南財政金融學(xué)院