導(dǎo)語：歌舞劇院的可持續(xù)發(fā)展之路一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文提要藝術(shù)團(tuán)體的改革是當(dāng)前的熱門話題。本文結(jié)合市歌舞劇院的發(fā)展實(shí)際，就如何促進(jìn)劇院的可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)一流劇院，提出“一院兩制”改革模式，并就相關(guān)配套改革措施，進(jìn)行了粗淺的思考。

“十五”以來特別是近幾年來，市歌舞劇院以解放和發(fā)展藝術(shù)生產(chǎn)力為核心，以出人、出戲、出人才為宗旨，初步走出了一條改革治院、人才立院、品牌興院的成功之路，一躍成為省內(nèi)綜合實(shí)力較強(qiáng)的專業(yè)劇院。進(jìn)入建設(shè)社會(huì)新農(nóng)村的歷史發(fā)展新階段，隨著我市國際化海濱城市建設(shè)步伐的加快，如何以科學(xué)觀進(jìn)一步全面加強(qiáng)歌舞劇院建設(shè)，不斷夯實(shí)劇院的可持續(xù)發(fā)展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院，已成為劇院當(dāng)前必須思考的題中要義。

一、制約市歌舞劇院發(fā)展的三大瓶頸

1、政府投入太少。1987年，作為市歌舞劇院前身的市歌舞團(tuán)恢復(fù)組建，共有演職員36人，目前已發(fā)展到82人。但市財(cái)政一直按照增人不增錢，減人不減錢的政策撥給人頭費(fèi)。2003年后，隨著女子民樂團(tuán)的組建而產(chǎn)生的影響，市財(cái)政的投入雖然逐年有所增加。但多用于演職員“三金一保”費(fèi)用的繳納及必要的設(shè)備添置。演職員工資福利等費(fèi)用基本上靠劇院演出創(chuàng)收發(fā)放。在演出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況，僅靠劇院創(chuàng)收，很難在排演大戲、改善硬件、引進(jìn)緊缺人才等方面有大的突破。

2、藝術(shù)人才匱乏。隨著專業(yè)人員年齡老化，加上現(xiàn)有一些政策性指令影響，劇院很難按自身發(fā)展的需要引進(jìn)急需的專業(yè)人才，人員進(jìn)出渠道不暢；既懂管理又懂經(jīng)營的復(fù)合型藝術(shù)人才幾乎沒有；編導(dǎo)作曲指揮等高級(jí)人才嚴(yán)重短缺，目前僅有高級(jí)職稱2人。

3、演出市場(chǎng)開拓難。綜觀歌舞劇院近幾年的發(fā)展，很大程度是依靠女子民樂團(tuán)在支撐。而女子民樂團(tuán)的發(fā)展則主要依賴于政府的獎(jiǎng)勵(lì)和扶持。劇院真正的對(duì)外商業(yè)演出還比較少，且多以感情為紐帶。隨著全省“三送工程”的開展，劇院在農(nóng)村原有的市場(chǎng)份額也開始丟失，大部分以政府采購的形式被縣級(jí)劇團(tuán)包攬。

二、關(guān)于劇院改革模式的構(gòu)想

新一輪文化體制改革勢(shì)在必行。這么多年來，我們一直在進(jìn)行改革的探索，也取得了一些成績。同時(shí)我們也冷靜的看到：很多演職員一提改革，嘴上擁護(hù)，心里害怕。怕什么?無非是怕失去利益?！八茌d舟，亦能覆舟”，改革如果得不到廣大群眾的真心擁護(hù)，早晚非得翻船不可。改革的目的是解放藝術(shù)生產(chǎn)力。但無論怎么改，都必須立足現(xiàn)有的實(shí)情和發(fā)展的實(shí)際，既要在改革的全過程充分體現(xiàn)關(guān)心人，以人為本的精神，體現(xiàn)尊重人、與人為善的精神。還要顧及到穩(wěn)定性，通過改革為群眾改出更大的利益，改出更多的崗位，改出和諧的局面，從而改得人心舒暢，改得人心凝聚，改得事業(yè)興旺。而不是盲目地“一刀切”，改得人心惶惶，甚至于很多下崗吃不上飯的人到處去鬧。因?yàn)閷?shí)踐已經(jīng)證明，任何時(shí)候，事業(yè)的發(fā)展都離不開穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境。

從全國專業(yè)劇團(tuán)的改革實(shí)踐來看，采取轉(zhuǎn)企改制的辦團(tuán)模式，這是國家一直提倡的。但邁出實(shí)質(zhì)性步伐的劇團(tuán)一直很少。直到2003年全國文化體制改革試點(diǎn)工作以來，以北京兒藝、北京歌舞團(tuán)為代表的一批藝術(shù)表演團(tuán)體，依托大型企業(yè)或強(qiáng)勢(shì)媒體，初步走出了一條轉(zhuǎn)企改制的探索新路。

與國家級(jí)專業(yè)院團(tuán)相比，在自身造血功能不是很強(qiáng)的情況下，歌舞劇院顯然還不具備轉(zhuǎn)企改制的條件。第一，企業(yè)改制是由全民所有制企業(yè)向多種所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變，職工的企業(yè)身份沒有本質(zhì)變化，而劇院轉(zhuǎn)企改制，演職員卻要由事業(yè)身份直接轉(zhuǎn)為企業(yè)身份。讓這么集中、這么多的專業(yè)知識(shí)人才一時(shí)間失去原有的身份，方方面面的阻力很大。其善后工作，可能在很長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)也難以消化。其改制成本可想而知。

第二，企業(yè)的用工用人，是按成本核算的規(guī)則來決定的。否則，沉重的負(fù)擔(dān)必然導(dǎo)致企業(yè)無法良性運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，劇院卻不能按這個(gè)規(guī)則來決定人員的使用，否則，就必然會(huì)產(chǎn)生很多富余人員無法安置，增加很多的不穩(wěn)定因素。

第三，轉(zhuǎn)企改制有一個(gè)明確目標(biāo)，就是讓藝術(shù)表演團(tuán)體成為真正的市場(chǎng)主體。應(yīng)當(dāng)說，歌舞劇院在政府的扶持下，經(jīng)營得當(dāng)，當(dāng)然可以盈利。但與企業(yè)相比，劇院有劇院的特殊性。作為建設(shè)和傳播先進(jìn)文化的主要單位，必須充分考慮其社會(huì)效益。特別是劇院的主體女子民樂團(tuán)，其根本宗旨是弘揚(yáng)優(yōu)秀民族文化，為提高連云港的對(duì)外知名度服務(wù)。女子民樂團(tuán)的純粹性及其自身的局限性，都決定了她無法象女子十二樂坊那樣成為以盈利為主要目的企業(yè)化市場(chǎng)主體。

從我省的實(shí)際情況看，不少劇團(tuán)都是全額撥款事業(yè)單位。即使象江蘇省演藝集團(tuán)這樣的實(shí)力團(tuán)體，改革后依然保持事業(yè)性質(zhì)，財(cái)政扶持逐年增加?；谑懈栉鑴≡旱膶?shí)際情況，我們認(rèn)為劇院未來的發(fā)展可以考慮一種“一院兩制”的過渡模式。簡單的說，就是歌舞劇院的整體編制兩部分組成：女子民樂團(tuán)為全額撥款事業(yè)單位，其余人員保留事業(yè)性質(zhì)，重新核定人數(shù)，按照最新工資標(biāo)準(zhǔn)撥款并逐年有所增。同時(shí)，結(jié)合實(shí)際，引入并實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)化管理制度。

三、幾點(diǎn)對(duì)策和建議

實(shí)施“一院兩制”，其終極目標(biāo)是不斷夯實(shí)劇院的可持續(xù)發(fā)展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院。既需要?jiǎng)≡杭訌?qiáng)各項(xiàng)配套改革，更離不開政府的扶持和社會(huì)各界的關(guān)心。

首先，進(jìn)一步加大政府投入。加強(qiáng)和改進(jìn)財(cái)政的扶持，改革投入方式，變“養(yǎng)人”為“養(yǎng)事”，增強(qiáng)院團(tuán)發(fā)展的動(dòng)力和活力。一是根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要，重新核定女子民樂團(tuán)的編制人數(shù)，實(shí)行全額撥款。同時(shí)，根據(jù)全市經(jīng)濟(jì)發(fā)展和財(cái)政收入增長的幅度，制定新的標(biāo)準(zhǔn)，逐年加大對(duì)歌舞劇院的投入。二是調(diào)整重點(diǎn)。從每年的固定投入轉(zhuǎn)移到體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)態(tài)投入。實(shí)現(xiàn)演出補(bǔ)貼制和獎(jiǎng)勵(lì)制，對(duì)于體現(xiàn)政府導(dǎo)向的公益性演出，要實(shí)行政府采購。三是調(diào)整方式。成立藝術(shù)生產(chǎn)專項(xiàng)資金，用于扶持重點(diǎn)劇目生產(chǎn)、學(xué)術(shù)研究、對(duì)外宣傳、和設(shè)備更新。設(shè)立文化藝術(shù)人才培養(yǎng)專項(xiàng)資金，采取送出去、請(qǐng)進(jìn)來等多種方式培養(yǎng)人才。四是調(diào)整政策。在深入研究社會(huì)資本安全進(jìn)入藝術(shù)院團(tuán)的范圍和方式的基礎(chǔ)上，盡快研究出臺(tái)鼓勵(lì)社會(huì)力量捐增和投資文化藝術(shù)生產(chǎn)的新政策措施。

第二，制定劇團(tuán)改革實(shí)施意見及配套政策措施。劇團(tuán)的改革離不開黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)。目前，當(dāng)務(wù)之急是抓緊研究制訂全市專業(yè)劇團(tuán)改革的宏觀指導(dǎo)性文件，使劇院的改革有章可循。同時(shí)，研究出臺(tái)藝術(shù)表演團(tuán)體內(nèi)部保障與社會(huì)保障政策、對(duì)藝術(shù)表演團(tuán)體投融資政策及財(cái)政扶持政策。如果改革配套政策和措施都能落實(shí)到位，藝術(shù)表演團(tuán)體改革將會(huì)走向良性循環(huán)。

第三，堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)踐證明，劇院的發(fā)展始終離不開一支善于作戰(zhàn)的高素質(zhì)專業(yè)人才隊(duì)伍。在過去的幾年中，歌舞劇院實(shí)施人才興院戰(zhàn)略，通過多種渠道，引進(jìn)了一批優(yōu)秀的大中專畢業(yè)生，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干和主要演員，初步營造了“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人、婚姻留人”的良好氛圍。在今后的幾年中，我們將進(jìn)一步強(qiáng)化人本管理理念，突出抓好三個(gè)方面的工作：一是刷新舞蹈團(tuán)的整體面貌。舞蹈演員的舞臺(tái)生涯有著自己的特殊性。隨著劇團(tuán)舞蹈演員的漸次老化，如何引進(jìn)新人，培養(yǎng)接班人，已經(jīng)擺上劇院的議事日程。二是想方設(shè)法，高薪引進(jìn)編導(dǎo)作曲指揮文化產(chǎn)業(yè)運(yùn)營等方面的緊缺人才；三是女子民樂團(tuán)的壯大、素質(zhì)再提升以及包裝問題。

只有解決了這些主要問題，具備了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，歌舞劇院才有可能獲得騰飛式的發(fā)展。

第四，抓住主要環(huán)節(jié)，激活劇團(tuán)內(nèi)部機(jī)制。狠抓人事制度、分配制度、生產(chǎn)營銷三個(gè)主要環(huán)節(jié)，進(jìn)一步刷新劇院現(xiàn)行的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，完善藝術(shù)生產(chǎn)營銷、用人和分配的激勵(lì)機(jī)制，按照藝術(shù)生產(chǎn)規(guī)律，在院團(tuán)內(nèi)建立各部門之間各負(fù)其責(zé)、運(yùn)轉(zhuǎn)有序、密切合作、相互支持的運(yùn)作體系，不斷增強(qiáng)劇院自主經(jīng)營、自我發(fā)展的活力。繼續(xù)實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)聘任制、實(shí)行考核上崗制、人事制；加大分配制度改革，強(qiáng)化活工資分配制、低職高聘制度及相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓分配政策進(jìn)一步向主要演員、主要骨干傾斜；向貢獻(xiàn)大、干事多的同志傾斜。突出把文化產(chǎn)品的營銷作為創(chuàng)品牌、打市場(chǎng)的中心環(huán)節(jié)和主要任務(wù)，千方百計(jì)的增加演出場(chǎng)次，強(qiáng)化營銷力量，培養(yǎng)演出經(jīng)紀(jì)人和中介機(jī)構(gòu)；打破行業(yè)界限，尋求合作伙伴，積極擴(kuò)大文化活動(dòng)的服務(wù)范圍，努力開拓文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、經(jīng)營領(lǐng)域和多種創(chuàng)收途徑；發(fā)揮女子民樂團(tuán)的外宣優(yōu)勢(shì)，積極開展外向型經(jīng)營活動(dòng)，采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來的辦法，把文化精品、品牌文化產(chǎn)品推向國內(nèi)外市場(chǎng)。探索引入劇目上演論證制度，嚴(yán)格成本核算，減少劇目運(yùn)作的盲目性，使藝術(shù)生產(chǎn)能夠有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營效益。實(shí)現(xiàn)一次投入，多次產(chǎn)出，使演出劇目成為優(yōu)秀的、深受觀眾歡迎的、能夠連演不衰的藝術(shù)精品。