導(dǎo)語：漫談公務(wù)員的職業(yè)生涯前景規(guī)劃及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

基層公務(wù)員通常是指任職于縣處級以下機(jī)關(guān)事業(yè)單位或其他公共部門非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工作人員。他們?yōu)樯鐣龀鲋T多貢獻(xiàn)，然而長期以來，嚴(yán)格的科層制組織結(jié)構(gòu)使得他們的職業(yè)發(fā)展通道極為有限。同時(shí)，目前很多基層單位由于隸屬關(guān)系、管理體制等錯(cuò)綜復(fù)雜的原因，其工作人員體制內(nèi)流動(dòng)的機(jī)會也十分渺茫。這些因素構(gòu)成了目前基層公務(wù)員普遍存在的職業(yè)困境，很多人抱怨“從進(jìn)人單位的第一天起，便仿佛看到了人生的終點(diǎn)”。基層公務(wù)員對于自身職業(yè)生涯掌控權(quán)的嚴(yán)重缺失，已成為當(dāng)前公務(wù)員管理體制中一個(gè)比較突出的問題，有必要探尋相應(yīng)的人力資源管理開發(fā)對策。

一、基層公務(wù)員職業(yè)困境的成因

1.從人力資源的組織開發(fā)即組織層面來看

在基層公務(wù)員的職業(yè)生涯規(guī)劃中，除了其自身努力以外，組織負(fù)有主要的責(zé)任，因?yàn)樵谀壳暗捏w制下，組織對于涉及其成員職業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括錄用、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位分配、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等都起著決定作用。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠成員的努力，反過來組織也應(yīng)為成員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供資源支持，如此才能實(shí)現(xiàn)兩者的共贏。遺憾的是，基層單位一直處于組織科層體系的弱勢地位，偏于承擔(dān)執(zhí)行角色，決策和管理的空間較小，組織的公共關(guān)系等社會資本相對不足，缺乏有效利用和管理資源的能力和足夠的持續(xù)發(fā)展能力，這自然使得基層組織很難為個(gè)人提供充分的發(fā)展舞臺。

2.從人力資源的自我開發(fā)即員工層面來看

基層組織具有“一高二低”的普遍特性，即“職能專門化程度高、工作授權(quán)程度低、管理規(guī)范化程度低”。一方面，這使得組織中的決策命令鏈?zhǔn)止潭?，員工在工作中的自主性較小，甚至幾乎沒有，經(jīng)常只是被動(dòng)執(zhí)行命令，而不需要進(jìn)行全盤思考、遠(yuǎn)景規(guī)劃和自主創(chuàng)新，長此以往，員工的創(chuàng)新意識、責(zé)任意識和進(jìn)取精神都會受到挫傷。另一方面，在缺乏科學(xué)、規(guī)范、公平的管理機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的情況下，基層組織中高階職位的稀缺與個(gè)人成長需求之間的矛盾比較突出，學(xué)歷的高低、業(yè)務(wù)素質(zhì)和敬業(yè)精神的強(qiáng)弱對于員工個(gè)人發(fā)展的影響很微弱，榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)等長期集中于少數(shù)人，權(quán)利義務(wù)不對等，結(jié)果很多素質(zhì)優(yōu)秀、工作勤奮的員工由于看不到差別、得不到認(rèn)可，而逐漸喪失了內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力，產(chǎn)生了惰性，混同于庸碌疏懶之輩，這對個(gè)人和組織而言都是一種損失。

二、改善基層公務(wù)員職業(yè)困境的重要性

1.赫芙伯格的激勵(lì)—保健因素理論(雙因素理論)

赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。前者是滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括科學(xué)管理、公平競爭、量才使用、表揚(yáng)認(rèn)可、發(fā)展晉升等，如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。后者包括管理措施、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。當(dāng)這些因素惡化到員工可以接受的底線以下時(shí)，會產(chǎn)生對工作的不滿，但只要在底線以上，效果都是差不多的。據(jù)此，赫茨伯格認(rèn)為，管理者應(yīng)該認(rèn)識到除了保健因素以外，激勵(lì)因素對于激發(fā)優(yōu)良的工作成績起著更大的作用。舉例來說，一名優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生當(dāng)上公務(wù)員后，滿腔熱情努力工作，單位的工作條件和報(bào)酬也令他比較滿意，似乎一切都很好。然而，若干年后，他發(fā)現(xiàn)，身邊很多從事其他性質(zhì)職業(yè)的同學(xué)、朋友都已事業(yè)初成，在各自的領(lǐng)域內(nèi)得到了價(jià)值肯定，只有他仍然是個(gè)最底層的小卒，得不到一點(diǎn)肯定，這時(shí)他的內(nèi)心將會產(chǎn)生強(qiáng)烈的落差以及對職業(yè)前景的迷茫和恐慌。雖然他不一定會因此放棄公務(wù)員職業(yè)，但今后工作積極性的下降是肯定的。

雙因素理論告訴我們，當(dāng)公務(wù)員職業(yè)以其相對穩(wěn)定、社會地位高的優(yōu)點(diǎn)將人們吸引進(jìn)這個(gè)隊(duì)伍后，如果沒有良好的成長發(fā)展空間，這個(gè)職業(yè)就會變成看起來風(fēng)光做起來窩囊的“雞肋”，人的內(nèi)在動(dòng)力將逐漸喪失，這對組織而言是一種離心力。因此組織應(yīng)當(dāng)設(shè)法創(chuàng)造環(huán)境使其成員的潛力和價(jià)值得到盡可能大的發(fā)揮。

2.亞當(dāng)斯的公平理論(社會比較理論)

公平理論的基本觀點(diǎn)是:當(dāng)一個(gè)人做出了成績并且取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心其相對量，因此他會進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。從比較對象相對于自身的向度來講，比較可以分為內(nèi)向比較和外向比較，內(nèi)向比較即把自身的付出(包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形投人等)與組織的給予(包括物質(zhì)、榮譽(yù)、職位及其它無形報(bào)償?shù)?進(jìn)行比較屯感覺對等氣時(shí)，他才認(rèn)為公平;外向比較即將自盡、與其他人在同一項(xiàng)工作、同一個(gè)組織中付出同等努力所得的報(bào)酬(或者將自己與他人得到相同報(bào)酬所需付出的努力程度)進(jìn)行比較，認(rèn)為相當(dāng)時(shí)，他才感覺公平。舉例來說，一名從事高新技術(shù)研發(fā)工作、工作強(qiáng)度和難度都非常大的工程師，與一名工作輕松悠閑的圖書室管理員，誰應(yīng)該獲得更多的報(bào)酬顯而易見，但是，因?yàn)樗麄兲幵谕粋€(gè)基層組織、同樣都是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的普通工作人員，報(bào)酬相差無幾。這樣，那位工程師經(jīng)過內(nèi)向比較，認(rèn)為自己為這份工作付出了大量的時(shí)間、心血，而組織的給予不足以彌補(bǔ)這種付出;同時(shí)，經(jīng)過外向比較，他認(rèn)為同樣獲得這份報(bào)酬，圖書管理員的付出要比自己少得多。這樣，他的內(nèi)心就產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感。人一旦產(chǎn)生不公平感，將導(dǎo)致其工作積極性下降。因此，亞當(dāng)斯認(rèn)為，影響激勵(lì)效果的不僅有激勵(lì)的絕對值，還有其相對值，對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該力求公平。

公平理論告訴我們，即便公務(wù)員這個(gè)職業(yè)在外人看來是比較風(fēng)光的，但如果員工在自己的組織中感到處于“被剝削”階層，付出與得到嚴(yán)重倒掛的話，也會導(dǎo)致其主觀能動(dòng)性的下降。所以組織應(yīng)采取各種方式創(chuàng)造公平合理的組織文化。

三、甚層公務(wù)員職業(yè)發(fā)展的對策

公務(wù)員職業(yè)生涯管理是公共部門人力資源管理的基本內(nèi)容，也是調(diào)動(dòng)公務(wù)員工作積極性、挖掘公務(wù)員隊(duì)伍潛力的重要手段。如前所述，由于在組織與員工的權(quán)利義務(wù)關(guān)系中員工總是處于相對弱勢地位，因此在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，組織負(fù)有主要責(zé)任。在現(xiàn)有的公務(wù)員制度和行政機(jī)關(guān)組織層級體系不可能根本改變的前提下，組織應(yīng)當(dāng)從人力資源管理的角度人手，采取各種手段，盡可能地改善基層公務(wù)員的職業(yè)困境，在基層公務(wù)員的成長發(fā)展道路上提供有效的組織資源支持.努力營造組織與員工雙成的局面。以下是筆者的幾點(diǎn)淺見

1.將組織層的人力資源規(guī)劃與員工層的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合

如同業(yè)務(wù)工作發(fā)展規(guī)劃一樣，每個(gè)組織也應(yīng)當(dāng)有自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。首先，組織應(yīng)當(dāng)合理配置人力資源，營造一個(gè)使不同業(yè)務(wù)專長和個(gè)性特質(zhì)的成員都能最大限度發(fā)揮其自身價(jià)值的外部環(huán)境，使他們的工作成為自我完善與發(fā)展的途徑。其次，組織要敢于突破傳統(tǒng)的人事制度侄桔，對于一些素質(zhì)特別優(yōu)秀、在組織中發(fā)揮重要作用的員工，要敢于突破常規(guī)任用選拔，即使職數(shù)有限，也應(yīng)設(shè)法從其他途徑讓其得到地位提升，比如任命為項(xiàng)目(課題)負(fù)責(zé)人、安排助手幫其分擔(dān)日常事務(wù)性勞動(dòng)等等，總之，不應(yīng)使其長期處于管理層級的底端。第三，組織應(yīng)注重為員工進(jìn)行人力資本投資，促使其人力資本不斷增值，既能為組織作出更大的貢獻(xiàn)，也能拓寬自己的職業(yè)發(fā)展渠道。

2.建立以職務(wù)為核心兼顧職稱、科研、創(chuàng)新指標(biāo)的一攬子薪酬福利體系

對組織層而言，應(yīng)當(dāng)改變以職務(wù)為唯一認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的薪酬福利體系，構(gòu)建一個(gè)以職務(wù)為核心，兼顧職稱、科研、創(chuàng)新指標(biāo)的一攬子薪酬福利體系，使后者與職務(wù)之間建立內(nèi)在對應(yīng)關(guān)系，從而使非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的普通員工也能在其他方面獲得成就感。這方面的具體做法有很多，比如可以在年度目標(biāo)管理考核時(shí)規(guī)定“優(yōu)秀”者中領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)與非領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)的比例;可以設(shè)立“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，用以獎(jiǎng)勵(lì)為單位發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)，或者在某項(xiàng)專項(xiàng)、階段性工作中表現(xiàn)特別突出的普通員工;可以參照競技體育的做法，請管理學(xué)專家對本單位各個(gè)崗位所需投人的履職成本(包括腦力、體力、時(shí)間的付出，對文化程度和專業(yè)素質(zhì)的不同要求等)進(jìn)行科學(xué)的綜合評估，確定每個(gè)崗位的“難度系數(shù)”，作為確定薪酬的輔助標(biāo)準(zhǔn)，從而使相同職級但工作難度系數(shù)不同的員工的報(bào)酬適當(dāng)拉開差距等等。

3.構(gòu)建人羊型攀織文化，促進(jìn)員工全面和諧發(fā)展

公務(wù)員隊(duì)伍是綜合素質(zhì)較高的一個(gè)職業(yè)人群，具有接受規(guī)則、遵從權(quán)威等個(gè)體特點(diǎn)，從領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖來看，不應(yīng)簡單地采用工廠式管理，而宜構(gòu)建具有深厚人文精神的領(lǐng)導(dǎo)型組織文化。組織應(yīng)當(dāng)健全政務(wù)公開和事務(wù)機(jī)制，使普通員工也有機(jī)會參與組織的管理，有渠道表達(dá)自己的訴求。需要著力提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，尤其是中層這一層級，不應(yīng)該只是分配任務(wù)的角色，還應(yīng)該懂得經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，凝聚共同的價(jià)值取向和事業(yè)追求，一些粗放式、家長式、簡單命令式的管理方式應(yīng)當(dāng)逐步改變。另外，組織還應(yīng)努力構(gòu)建富有人文氣息的團(tuán)隊(duì)文化，為員工的發(fā)展提供有效的組織資源支持，不僅要關(guān)注員工的工作業(yè)績，而且要關(guān)注員工的全面素質(zhì)，包括學(xué)習(xí)能力、發(fā)展?jié)摿?、思想方法、人文素養(yǎng)、身心的和諧健康等等。

4.將建立組織層的通道設(shè)計(jì)與員工層的職業(yè)錨設(shè)計(jì)相結(jié)合

對員工層而言，亦應(yīng)當(dāng)積極發(fā)掘自身的潛力，善于查找工作中存在的問題，對自身進(jìn)行swoT分析(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會及威脅)，找準(zhǔn)并鎖定職業(yè)錨點(diǎn)，完成職能匹配定位，實(shí)現(xiàn)個(gè)性特征、興趣愛好、能力發(fā)揮、個(gè)人期望目標(biāo)同組織需要的統(tǒng)一。關(guān)于職業(yè)錨點(diǎn)的鎖定，可簡單劃分為三種:研究型:善于宏觀形勢的剖析和把握，學(xué)習(xí)先進(jìn)理念并結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行制度創(chuàng)新;類似于非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的調(diào)研員和副調(diào)研員工作。管理型:善于全盤統(tǒng)籌思考問題，整合資源，平衡各種關(guān)系。專家型;有較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，善于鉆研業(yè)務(wù)、舉一反三的，可以成為崗位專家。找準(zhǔn)并鎖定職業(yè)錨點(diǎn)，使每個(gè)人都能在組織內(nèi)找到適合自己個(gè)性的位置，使基層公務(wù)員有機(jī)會從事自己感興趣的、適合自己特性的工作，有利于調(diào)動(dòng)公務(wù)員各人的積極性.增強(qiáng)組織的生機(jī)和活力，提高行政效率。