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[論文摘要]本文在分析領導力的兩個關鍵變量即人力資本和組織結構的基礎上，搭建了一個領導力變革的戰(zhàn)略模型，并從不同維度歸納出領導力變革的七個策略，以及實施變革的路線圖。核心觀點是：領導力變革的關鍵是“人”而不是“事”或“物”；領導不是規(guī)則的控制者，而是員工能量的釋放者；企業(yè)領導的重任是提供創(chuàng)造價值的平臺，同時作為引領者、影響者、激勵者和教育者，其應讓員工自發(fā)、主動地適應變革，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

[論文關鍵詞]領導力變革變量模型策略路線圖

領導力是領導者如何激勵他人自愿地在組織中作出卓越成就的能力(JamesM.Kouzes&BarryZ.Posner，2007)。領導力變革是與全球知識經(jīng)濟時代相伴而來的。正如《LeadingChange》和《TheHeartofChange：Real-LifeStoriesofHowPeopleChangeTheirOrganizations》的合著者JohnP.Kotter(1996)所指出的：“變革活動的四分之三都與領導而不是管理有關”。但是長久以來，領導力變革大多是用試錯方式進行的(楊蕙馨，2003)，企業(yè)缺乏有預見性的戰(zhàn)略。本文試圖提供一個系統(tǒng)的領導力變革模型和實施路線圖，其主要參考變量是基于知識的人力資本和組織結構。

一、人力資本對傳統(tǒng)領導的替代

領導力的第一個影響變量就是“被領導者”。知識型企業(yè)的被領導者即知識工人是一種人力資本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力資本的顯著特點，正是這些特點促進了領導行為方式的變革：(1)人力資本與其載體——人，天然不可分離。知識的載體是“人”，知識工作者由于更多的是依靠其專業(yè)能力而不是賦予的職位來工作，所以對組織忠誠度較低。因此，人的工作態(tài)度(attitude)和價值觀(value)逐漸取代職位(position)而成為最主要的人力資源價值標準。(2)知識工作者是自身專長領域內專家，工作上的自主性較高，而非傳統(tǒng)上聽從命令或規(guī)定程序操作的員工。(3)知識工作者為了保持其能力與價值，需要不斷學習。因此，知識員工有賴組織提供學習的環(huán)境和激勵，否則他將會被要求另謀高就。

StevenKerr&Jemier(1978)的領導替論認為，結構化的工作任務、規(guī)范的制度和企業(yè)文化等因素使領導的一些職能被“替代”或減弱；知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工過去以操作性的勞動者為主，現(xiàn)在變?yōu)橐愿咦灾饕庾R、高素質能力的知識工作者為主，減弱了對領導的依賴性，是最重要的領導替代。

而CharlesC.Manz和HenryP.Sims(1998)提出的“自我領導理論”是一種更有效、更自覺的領導替代品。它是指員工應用自我觀察的行為技巧、自我設定目標、暗示管理、自我回報、自我批評等自我激勵、自我導向的方式來使自己實現(xiàn)工作目標。自我領導是在超級領導(使追隨者成為“自我領導者”)的支持下成長起來的，超級領導能積極釋放下屬的能力，將自我領導視為組織文化的基本部分。SMT(SelfManagementTeam，自我管理團隊)是當前較為常用的工作自主方式之一。它通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，像惠普、施樂、通用汽車等國際知名企業(yè)均采取了這種組織方式。

二、企業(yè)組織結構的影響

領導力的另一個重要變量是企業(yè)組織結構。企業(yè)組織結構模式源自不同的經(jīng)濟形態(tài)和社會環(huán)境。當我們由工業(yè)經(jīng)濟時代轉向知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織結構調整就成為一種必然。組織結構規(guī)定了組織的任務如何被安排和分配，以及組織中信息交流的渠道和權限等。組織結構的變化從以下三個方面影響了企業(yè)的領導力模式。

1.組織的集權化轉向分權化。集權型企業(yè)的信息收集與傳遞通過眾多的中層經(jīng)理后報告到高層，高層利用這些信息作出決策，同時由于擁有全部的信息而獲得的影響力，使高層如同企業(yè)組織的“大腦”，而基層員工只是被動執(zhí)行命令的“手腳”。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境，傳統(tǒng)的信息傳遞方式只會延誤決策。因此，高層管理者只能將企業(yè)的一些具體工作、任務、項目的決策權授予擁有相關專業(yè)知識的基層管理者或專家員工，只保留對整個企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略決策權，這樣組織權限就需要“重心下移”了。

2.組織的指令性管理轉向協(xié)調性管理。在知識經(jīng)濟時代，流水線生產(chǎn)出來的標準化產(chǎn)品難以滿足市場日益多樣化和個性化的需求，企業(yè)需要按客戶要求對產(chǎn)品進行設計和生產(chǎn)。因此，企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動由過去聽從上司指令性要求，轉變?yōu)槁犎☆櫩托枨?，上級領導則是提供協(xié)調和服務。其次，員工從事的發(fā)揮創(chuàng)造力的知識工作如信息收集、實驗、設計等，其本質意味著上司不能像對操作工那樣對知識工作者發(fā)號施令。知識型企業(yè)在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力、自我引導和團隊工作，寬松、適度干預的管理對知識工作者是必要的，這樣可以保持一種有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境。

3.組織的垂直化轉向扁平化、網(wǎng)絡化。組織結構從傳統(tǒng)的縱向結構向橫向結構、網(wǎng)絡結構發(fā)展，其突破在于員工被授予思考和行動的權利。自我管理型團隊是橫向型結構的基本單位，它是圍繞工作流程而不是部門職能來建立，傳統(tǒng)部門的邊界被打破。學習型網(wǎng)絡組織的進一步突破是員工為戰(zhàn)略性指導作出以往做不到的貢獻。網(wǎng)絡型組織中每個人都是一個決策中心，而不是傳統(tǒng)企業(yè)那樣只有一個中心，即高層管理層，從而使權力得到了更好的分解。

三、領導力的戰(zhàn)略模型及變革策略

領導力的縱向變量包括了內部因素(如被領導者、組織結構、文化)和外部因素(如市場、資源、技術、一般環(huán)境等)。其橫向變量是以時間序列為參數(shù)的3P(序幕prologue、過程process、未來perspective)。在一定外部約束條件下，起決定作用的還是內部變量。因此，我們在搭建“影響變量—領導力變革”戰(zhàn)略模型時選擇內部環(huán)境的員工變量和組織變量(前已分別闡述)為主要考察因素(見下圖)。前文闡述的觀點表明，領導力變革的關鍵是“人”而不是“事”或“物”。進一步的分析發(fā)現(xiàn)，在不同維度的領導力變革，實際上是領導角色的轉換。

(一)員工維度的領導力變革。員工維度的領導力變革策略主要是通過教練式的領導角色，用感召方式而不僅是用數(shù)據(jù)報表來促使員工得到提升和成長。

1.伯樂——馴馬師。企業(yè)領導不能僅是相馬(伯樂)而且還要訓馬(教練)，會訓好馬、用好馬的“馴馬師”更重要也更難得，這樣的馴馬師/教練型的領導才能培養(yǎng)好員工，促使其提高素質和能力，實現(xiàn)由普通操作型員工向知識型員工的轉變。正如GE(通用電氣)的CEOJackWelch不止一次地強調：“最偉大的領導人、一流的管理者，是教練”。教練式領導要做到教師角色——“促進每一個人學習”(PeterM.Senge，1992)。

2.指揮者——說書者。任務型、控制型的領導往往是依靠職權來給員工安排任務和目標，而變革型領導會以講故事方式來觸動人心、鼓舞士氣。最好的故事，就是能夠折射出領導者思考和企業(yè)價值觀的故事，它是一種真實的再現(xiàn)和對未來遠景的展望，其影響力往往會超過一疊厚厚的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。無論是可口可樂歷史上最偉大的CEORobertoGoizueta，或者耐克的CEOPhilipH.Knight都是擅長講故事。耐克公司的“講故事”計劃已經(jīng)在公司持續(xù)了20多年，今天，聽故事仍然是新員工受訓的頭等大事。

(二)組織維度的領導力變革。組織維度的領導變革策略要求領導的重點從“前臺”的經(jīng)營業(yè)務轉變到“后臺”的經(jīng)營團隊，以激勵員工實行自我管理為重任。

1.經(jīng)營業(yè)務——經(jīng)營團隊。組織或團隊的領導有兩種：(1)戰(zhàn)場的指揮家。當組織大了，領導不能沖到第一線做基礎工作，而是要像戰(zhàn)場上的指揮家進行戰(zhàn)略布局、搭建人才架構、制定行動計劃。(2)樂團的指揮家。做樂隊指揮家真正的奧秘是“傾聽”，然后是“分辨”樂隊奏的是高八度還是低八度。再就是調度，為自己的團隊進行有效的資源調配，懂得授權和進行及時的培訓。

2.有型的管理者——無形的領導者。傳統(tǒng)組織中領導者是被任命的，其影響力來自職位賦予他們的正式權利。而新型領導的頭銜和職位所代表的權威意識淡化了，其主要職能是激勵員工自我管理，使員工成為自身的“無形”領導。

(三)領導維度的變革。領導維度的變革策略隨員工變量和組織變量而演進。在知識經(jīng)濟時代，領導模式應實現(xiàn)轉變?yōu)樽兏镄皖I導、價值型領導、仆從式領導。

1.現(xiàn)實危機的決策者——未來變革的引導者。在過去，由于外界環(huán)境和市場需要的相對穩(wěn)定，使得企業(yè)管理的主要任務(如規(guī)劃、組織、協(xié)調與控制等)是追求企業(yè)經(jīng)營效率的提升。然而，在變化快速的不確定年代，管理不善的企業(yè)將會造成員工、顧客以及社會的災難。因此“組織變革”成為決定企業(yè)經(jīng)營成敗的最關鍵問題。JohnP.Kotter(1990)在《ForceForChange：HowLeadershipDiffersfromManagement》提出：變革要靠“領導”而不是“管理”；我們經(jīng)?？吹绞恰斑^度管理而領導不足”的狀況，是企業(yè)變革失敗的主要原因。

2.成本的控制者——價值的創(chuàng)造者。企業(yè)目標經(jīng)歷了從利潤最大化、經(jīng)濟效益最大化和公司價值最大化的發(fā)展過程。公司價值最大化反映了投資人、顧客、員工等相關利益人的基本要求和企業(yè)的基本規(guī)律?！肮咀罱K的目標就是公司價值最大化。”(MichaelC.Jensen，2002)領導者最重要的職責就是創(chuàng)造價值，成為價值領導者VBL(Valuebasedleader-ship)。在組織叢林中，領導者容易忙碌于程序、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價值創(chuàng)造。領導者應該不但以低成本、高質量為基礎，更要注意以創(chuàng)造價值、創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢為最高行為指導方針。

3.目標和策略的制定者——共同遠景的忠實仆人。傳統(tǒng)的組織結構中，領導者處于金字塔的頂端，員工把目光都集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。當我們把金字塔倒置過來之后(PyramidUpsideDown)，頂部的一線員工可以隨時面對顧客。領導者處在金字塔的底部，要扮演一名服務人員的角色，看他們需要什么。這就是RobertK.Greenleaf(1995)的ServantLeadership(仆人式領導)領導哲學，即以服侍來領導，領導的結果亦是為了延展其服務功能。仆人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。這種觀念和工作方式的轉變使過去以老板為中心變?yōu)榻裉煲灶櫩蜑橹行?；過去員工是圍繞著領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。因此，當組織結構成為倒置的金字塔，對領導角色是一個挑戰(zhàn)。

四、領導力變革的路線圖

借鑒JohnP.Kotter(2005)在《Stepstochange》中闡述的克服變革阻力的方法，我們總結中國企業(yè)的情況，歸納出領導力變革的實施路線圖：(1)建立危機意識。領導改革意愿和緊迫感的強弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。(2)確定面臨挑戰(zhàn)。讓組織中的成員找到面臨的挑戰(zhàn)和主攻方向。(3)營造參與氛圍。這有利于變革的順利推進，如果企業(yè)領導只是自己認識到變革的緊迫性，卻沒有喚起員工的共鳴，也就無法讓變革得到配合和實施。(4)建立支持聯(lián)盟。建立一個支持變革的團隊(尤其是一線人員)，并通過他們向整個企業(yè)輻射，以影響所有員工來推進改革。(5)應對變革抵制。針對由于利益受損或存在惰性或不明真相的員工，采取不同的措施予以化解處理(比如調離、調換甚至辭退)。(6)定義新的行為方式。企業(yè)必須建設新的企業(yè)文化、設計新的工作方式來適應新戰(zhàn)略。(7)建立強化體系。比方制定具體的獎懲措施，強調企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視以及對任何積極變革行為的獎勵。

五、結語

在充滿變化的知識經(jīng)濟時代，領導力變革的重要影響因素是知識員工和組織結構，領導對象的最小單位不再是傳統(tǒng)的工作職位，而是每一個個體的知識工作者；因此，領導力的變革應該以“人”為中心，而不是以“事”或“物”為中心；企業(yè)領導的重任是為這些知識工作者提供新的創(chuàng)造價值的平臺；同時作為引領者、影響者、激勵者和教育者，他們應讓員工自發(fā)主動地適應變革，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化