導(dǎo)語：共同愿景激勵(lì)作用發(fā)揮論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從激勵(lì)現(xiàn)狀分析；愿景及愿景的激勵(lì)作用；愿景的原則進(jìn)行論述。其中，主要包括：激勵(lì)似乎成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，人力資源管理的玩疾、現(xiàn)有激勵(lì)理論的局限性、把以未滿足的需要為驅(qū)動因素的激勵(lì)理論稱為需要激勵(lì)理論、如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態(tài)和自我發(fā)展，而不是短期的努力行為、激勵(lì)現(xiàn)狀、注重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)、注重短期激勵(lì)輕長期激勵(lì)、愿景是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗希望達(dá)到的圖景、愿景具有導(dǎo)向的作用、愿景的凝聚作用、愿景是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的源泉、一個(gè)愿景要能夠激動人心，目標(biāo)首先就必須神奇色彩而不是平凡普通、表達(dá)愿景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人、愿景“宏偉”的原則并不意味著愿景的規(guī)劃必須十分夸張等，具體請?jiān)斠姟?/p>

阿爾伯特•哈伯德在他的《致加西亞的信》的姊妹作《自動自發(fā)》中描繪了一副令人向往的圖畫。在畫中，員工們對待工作勤奮，對待公司敬業(yè)，對待老板忠誠，對待自己自信。這是每個(gè)企業(yè)主或者管理者所夢寐以求的境界，也是人力資源管理的終極目標(biāo)。所以無論是管理者還是理論工作者都試圖找到能達(dá)到上述境界的激勵(lì)途徑和方法，激勵(lì)似乎成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，人力資源管理的玩疾。

一、激勵(lì)現(xiàn)狀分析

（一）現(xiàn)有激勵(lì)理論的局限性

現(xiàn)有的激勵(lì)理論告訴我們：激勵(lì)是什么意思？人被激勵(lì)是個(gè)什么狀態(tài)？條件反射式的答案是：激勵(lì)人的積極性和主動性，人被激勵(lì)時(shí)處于敬業(yè)樂業(yè)的狀態(tài)。而且前提是必須有一定的驅(qū)動力和誘發(fā)力，而這些驅(qū)動力和誘發(fā)力是以未滿足的需要的基礎(chǔ)上的。通常我們把以未滿足的需要為驅(qū)動因素的激勵(lì)理論稱為需要激勵(lì)理論。這些激勵(lì)理論主要有：馬斯洛的需求層次理論、弗雷德里克•赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論和弗魯姆的期望理論。這些理論都是基于這樣的假設(shè)：人們的行為都是起于未滿足的需要，當(dāng)人們意識到自己未滿足的需要時(shí)，就轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N有目的的行為，進(jìn)而導(dǎo)致目標(biāo)性行為的出現(xiàn)。這些理論很好的解釋了人們行為的動力來源，對管理實(shí)踐具有很好的指導(dǎo)意義。

這些理論關(guān)注的只是努力行為本身，而忽視了如何使人們保持持久的努力和自我發(fā)展。也就是說，這些理論盡管能比較直觀地揭示人們努力行為的本質(zhì)，但卻并沒有揭示導(dǎo)致人們持久努力行為的本質(zhì)。而對于任何組織而言，最關(guān)心的是如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態(tài)和自我發(fā)展，而不是短期的努力行為。人性的復(fù)雜性使得某些激勵(lì)既會激發(fā)出人的正向心理和積極行為，也會激活人性的灰色系統(tǒng)和消極因子，如何才能趨利避害、扶正壓邪？欲壑難填，欲望是沒有止境的。在極端欲望所激發(fā)出來的意識和行為面前，倫理道德和法律制度常常顯得無能為力。薪資、福利、獎金、期權(quán)、股權(quán)，一攬子豐厚的回報(bào)并未帶來價(jià)值的增長，反而膨脹了CEO們的貪婪之心，這是安然等跨國公司轟然倒塌的啟示。

（二）激勵(lì)現(xiàn)狀

1、注重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)是人們的第一需求，這已毋庸質(zhì)疑，人們奮斗的一切都與物質(zhì)利益有關(guān)。所以，物質(zhì)需求的滿足不可或缺，對于強(qiáng)化按勞分配的原則和調(diào)動員工積極性有很大的作用，但如果只盯著金錢和物質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)，必然深陷泥潭。在現(xiàn)實(shí)的管理中，人們發(fā)現(xiàn)許多的金錢和物質(zhì)并沒有起到激勵(lì)的作用。如加薪：工資上漲能激勵(lì)人嗎？它只能激勵(lì)人們期待著下一次加薪。其實(shí)，剛剛漲過工資，人們的確能高興那么幾天，但從企業(yè)實(shí)踐中，我們不難看到，工資只能起到一種“保健”作用而不是激勵(lì)作用，即使工資再高，也不能期望員工能天天想著它而激勵(lì)自己，最多也不過是一種壓力而絕非動力。再者就是高福利：時(shí)下流行的企業(yè)福利可謂是琳瑯滿目，從各種保險(xiǎn)、培訓(xùn)到股票期權(quán)，從票子到車子、房子，有些公司甚至把員工的家屬也納入福利計(jì)劃中。目前，企業(yè)界福利基金已達(dá)到甚至超過工資額的1/4，但我們還在吵著要激勵(lì)。所有這些福利，在實(shí)際運(yùn)作過程中被更多的員工看作是一種應(yīng)該應(yīng)分的權(quán)利，而絕不是報(bào)酬。你能期望它起到什么激勵(lì)作用嗎？

2、注重短期激勵(lì)輕長期激勵(lì)

在現(xiàn)實(shí)中常有這樣的事情：一個(gè)職務(wù)不低的經(jīng)理要辭職，而且自認(rèn)為公司也沒虧待自己，從獎金到期權(quán)。但他卻感覺“一切都清晰的擺在眼前，但看不到前景”。管理的核心是激勵(lì)，而真正的激勵(lì)不僅僅是短期利益的滿足和即時(shí)需要的實(shí)現(xiàn)，還要有一個(gè)基于精神層面的、有著長期利益和無限追求的組織藍(lán)圖。蘋果公司的管理者在和馬斯洛的談話中曾經(jīng)說到：如果人們理解大局、大規(guī)劃，他們會做出犧牲，會更加努力的工作，甚至在極不確定的時(shí)候進(jìn)行創(chuàng)造活動，否則人們就會懷疑自己為什么會在一個(gè)不安全的公司工作。

激勵(lì)理論還告訴我們，人的需求是復(fù)雜的、多種多樣的，要因人而異的滿足人的不同需要以達(dá)到調(diào)動人的積極性。也就是說激勵(lì)的本質(zhì)就是通過“即時(shí)激勵(lì)”的方法來進(jìn)行激勵(lì)，這種即時(shí)的、因人而異的激勵(lì)很難讓員工感受到公平所在，因此也難以湊效。有些即時(shí)的激勵(lì)甚至?xí)p害人們的主體判斷或者著眼于刺激人的欲望，使人暫時(shí)產(chǎn)生一股熱情、追求一時(shí)的亢奮，而不是致力于創(chuàng)造一種機(jī)制和氛圍，讓人們穩(wěn)定而持續(xù)的發(fā)揮自身的主動性和積極性。因此，長效激勵(lì)的缺失，影響到企業(yè)的管理效果，而愿景則是解決長效激勵(lì)的有效途徑。

二、愿景及愿景的激勵(lì)作用

愿景是由英文“vision”翻譯而來。目前對“vision”有愿景、遠(yuǎn)景、景象等多種譯法，但均不如“愿景”更能夠貼切地反映“vision”的原意。愿景包含著兩層內(nèi)容：其一是“愿望”，指有待實(shí)現(xiàn)的意愿；其二是“景象”，指具體生動的圖景。在解釋愿景時(shí)，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一只小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的愿景?？梢?，愿景是一個(gè)主體對于自身想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體刻畫。因此，共同愿景（sharedvision）是指組織成員普遍接受和認(rèn)同的組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)。我們這里的愿景主要是指共同愿景。

愿景是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗希望達(dá)到的圖景，它是一種意愿的表達(dá)，概括了企業(yè)的未來目標(biāo)，使命及核心價(jià)值。愿景可以團(tuán)結(jié)人、鼓勵(lì)人；愿景是企業(yè)困難時(shí)期或不斷變化時(shí)代的方向舵；愿景是在競爭中取勝的有力武器；愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體，愿景說明企業(yè)存在的目的和理由，意味著對世界的深刻的洞察，因此必須具有高度的獨(dú)特性，超前的前瞻性。愿景是企業(yè)的靈魂。彼得.圣吉在第五項(xiàng)修煉中講到電影《斯巴達(dá)克斯》中的一個(gè)情節(jié)：當(dāng)斯巴達(dá)克斯率領(lǐng)的努力起義軍被俘后，羅馬軍隊(duì)要求交出斯巴達(dá)克斯其余的人就可以免于“釘死在十字架上的刑罰”。但這些奴隸士兵卻紛紛承認(rèn)自己是斯巴達(dá)克斯，這等于是選擇了死。為什么這些士兵會這么做呢？不是因?yàn)樗麄冎矣谒拱瓦_(dá)克斯，而是又斯巴達(dá)克斯激發(fā)的共同愿景，即有朝一日成為自由之身，這個(gè)愿景是如此的讓人難以抗拒，沒有人愿意放棄。因此愿景有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

1、愿景具有導(dǎo)向的作用。愿景向人們描繪了一個(gè)宏大和生動的藍(lán)圖，成為人們努力的方向。

組織的生存和發(fā)展收到許多外部因素的影響和制約，一個(gè)好的愿景是建立在高瞻遠(yuǎn)矚的基礎(chǔ)上的，這個(gè)遠(yuǎn)景一旦得到人們的共同關(guān)注，就會成為人們的一直的追求，不會為眼前的或者是短期的利益所誘惑，也不會因?yàn)橐粫r(shí)的挫折而變化，人們堅(jiān)信自己的追求，堅(jiān)信自己的目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)。蘋果公司在80年代中期，在幾乎所有的小型電腦產(chǎn)業(yè)都投向IBM的個(gè)人電腦陣營之際，堅(jiān)持自己的愿景：設(shè)計(jì)一部更適合人們操作的電腦、一部可以讓人們自由思考的電腦，在發(fā)展過程中不僅發(fā)起了成為主要個(gè)人電腦制造商的機(jī)會，而且放棄了他們領(lǐng)先進(jìn)入的創(chuàng)新技術(shù)，堅(jiān)定不移的朝企業(yè)愿景努力，并最終取得了成功。所以愿景使人們產(chǎn)生“將軍趕路而不趕兔子的情懷”。正象蘋果公司的員工所說“我們相信公司的遠(yuǎn)景”“只要有所貢獻(xiàn)（對愿景）我都會留下來”

一些優(yōu)秀的人才離開公司，不是因?yàn)閾?dān)心自己的支票沒人發(fā)了，他們離開的原因是不知道企業(yè)要走向哪里，愿景就這么重要。

2、愿景的凝聚作用

愿景是在個(gè)人愿景的基礎(chǔ)上匯集起來的，借助于匯集的個(gè)人愿景使共同愿景獲得能量。正如漢諾瓦保險(xiǎn)的歐白恩所說“我的愿景對你并不重要，惟有你的愿景才能激勵(lì)自己”。企業(yè)愿景如果是建立在員工個(gè)人愿景的基礎(chǔ)上，而不是一相情愿，那么就會使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感（對事業(yè)），表現(xiàn)為組織成員對組織任務(wù)及使命的深度關(guān)注，“可以創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織的各種活動，而使各種不同的活動融合起來?！彼梢愿淖兘M織中人與人之間的關(guān)系，因?yàn)樗麄冇泄餐淖非蠛湍繕?biāo)，企業(yè)不再是“他們的”或者他（她）的。而是我們的公司或者我們的事業(yè)，并在這一愿景的感召下成為真正的“一家人”，彼此相互信任，成為一個(gè)彼此密不可分的利益共同體。

3、愿景是學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力的源泉。

愿景可以喚起人們的希望，激發(fā)人門的夢想，點(diǎn)燃人們的工作熱情。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，不能用錢買到主動，不能用錢買到一個(gè)人對事業(yè)的追求，而這一切都可以通過文化爭取到。”愿景是企業(yè)文化的先導(dǎo)，也是戰(zhàn)略和文化的核心，也是企業(yè)文化的重要組成部分。愿景能使人才極具敬業(yè)精神，自覺投入，樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兛吹焦ぷ鞅旧韺τ谒麄兊囊饬x非同以往，它不久是謀生手段，更是一種社會的責(zé)任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了自己生存的意義。

人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實(shí)現(xiàn)的夢想，但當(dāng)楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時(shí)候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實(shí)現(xiàn)而又不可實(shí)現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實(shí)現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢？因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能經(jīng)常讓你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進(jìn)行調(diào)整了。那么什么樣的愿景才能起到上述的作用呢？

三、愿景的原則

1、宏偉。一個(gè)愿景要能夠激動人心，目標(biāo)首先就必須神奇色彩而不是平凡普通，要能夠超越人們所設(shè)想的“常態(tài)”水準(zhǔn)，體現(xiàn)出一定的英雄主義精神。遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中的個(gè)人自我的越超，也就是一種最高的自我實(shí)現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實(shí)現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實(shí)現(xiàn)”，愿景必須宏偉。

2、振奮。表達(dá)愿景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。比如：《共產(chǎn)黨宣言》中的“無產(chǎn)者在這個(gè)革命中失去的只是鎖鏈。他們獲得的將是整個(gè)世界。全世界無產(chǎn)者，聯(lián)合起來！人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發(fā)起人們的情感力量

3、清晰。愿景還必須清晰、逼真、生動。愿景是一種生動的景象描繪，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種清晰的直覺形象，鼓舞和引導(dǎo)的作用也難以激發(fā)。

4、可實(shí)現(xiàn)性。愿景“宏偉”的原則并不意味著愿景的規(guī)劃必須十分夸張。相反，只有“可實(shí)現(xiàn)”的“宏偉”才有意義?！昂陚ァ迸c“可實(shí)現(xiàn)”有一定的沖突性，需要掌握好其中的平衡。

因?yàn)樵妇安皇菃渭優(yōu)榱思ぐl(fā)想象力，而是要激發(fā)堅(jiān)定的信念，愿景如果不能被認(rèn)為是可實(shí)現(xiàn)的，就不可能有堅(jiān)定信念的產(chǎn)生。正如巴納德所說的那樣，組織中的個(gè)體“對組織的一般目的的理解或接受卻并不是十分重要的。----但重要的是對事業(yè)的信念，而不是理智上對一般目的的了解?！币虼耍O(shè)立的愿景一定是要被成員相信是可以實(shí)現(xiàn)的。如果組織成員不相信，則愿景不但不能產(chǎn)生鼓舞的力量，反而起到破壞組織中信任關(guān)系的作用