導(dǎo)語(yǔ)：順豐速運(yùn)經(jīng)營(yíng)模式的變化研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、總述

近年來(lái)，我國(guó)快遞業(yè)呈現(xiàn)出欣欣向榮的發(fā)展趨勢(shì)。2012年快遞市場(chǎng)規(guī)模達(dá)1055億元。而從2006年郵政體制改革到2012年底，快遞業(yè)務(wù)量年均增幅達(dá)到33.7％，規(guī)?？偭恳衍S居世界第2位。我國(guó)快遞業(yè)的迅速發(fā)展值得欣喜，但是日益增加的快遞投訴事件，暴力快遞，爆倉(cāng)等問(wèn)題，使我們不得不反思快遞行業(yè)服務(wù)中存在的問(wèn)題。2011年全年國(guó)家郵政局共受理消費(fèi)者申訴95929件，涉及快遞業(yè)務(wù)問(wèn)題的達(dá)88396件，占總申訴量的92.1％。2012年，郵政系統(tǒng)消費(fèi)者申訴97.5％來(lái)自快遞，并且該比重在2013年有逐年增加的趨勢(shì)。由此可見(jiàn)，目前我國(guó)快遞業(yè)仍然存在非常大的發(fā)展問(wèn)題，本文主要從以順豐速運(yùn)為例，對(duì)快遞業(yè)中經(jīng)營(yíng)模式選擇問(wèn)題進(jìn)行分析，期望能找到部分內(nèi)在原因，為快遞公司的發(fā)展提供切實(shí)可行的意見(jiàn)及建議。

二、經(jīng)營(yíng)模式概述

1.經(jīng)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)涵義。經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價(jià)值定位所采取某一類(lèi)方式方法的總稱(chēng)。本文主要針對(duì)其中具體的“直營(yíng)”“加盟”兩種模式進(jìn)行分析：直營(yíng)：總公司直接經(jīng)營(yíng)、投資、管理各個(gè)子零售單位的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，此時(shí)，母子單位同屬于一個(gè)經(jīng)營(yíng)體系。加盟：強(qiáng)調(diào)加盟商與公司間的契約關(guān)系，兩者是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

2.直營(yíng)模式與加盟模式的分析比較。作為平行關(guān)系的兩種營(yíng)銷(xiāo)方式，各有利弊，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，是與企業(yè)不同的發(fā)展階段緊密相連的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，直營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)。加盟的比重逐漸減少，直營(yíng)比重增加，“去加盟化”現(xiàn)象顯著。既然兩種模式各有優(yōu)劣，那么中國(guó)快遞企業(yè)究竟應(yīng)該如何選擇呢？經(jīng)營(yíng)模式的選取與變更究竟有無(wú)理論依托和實(shí)踐基礎(chǔ)呢？接下來(lái)，我們就將以中國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)中的翹楚—順豐速運(yùn)為例展開(kāi)具體分析。

三、順豐的直營(yíng)模式戰(zhàn)略分析

1.順豐的經(jīng)營(yíng)模式演變。1993年，順豐在順德成立，帶上創(chuàng)始人王衛(wèi)，一共六名成員。而今天，順豐共有員工14多萬(wàn)人，服務(wù)范圍覆蓋中國(guó)大陸34個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，近300個(gè)大中城市及1900多個(gè)縣級(jí)市或縣區(qū)，已建成6000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。經(jīng)過(guò)短短20年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)僅次于EMS的第二大物流企業(yè)。順豐的經(jīng)營(yíng)模式總是隨著其具體發(fā)展情況而變動(dòng)。成立初期，除了總部順德之外，其余地區(qū)的新建企業(yè)全部采取加盟模式：在每一個(gè)地區(qū)新建一個(gè)點(diǎn)，即成立一個(gè)公司。后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)大，加盟中存在的問(wèn)題也不斷暴露出來(lái)。王衛(wèi)在2001年進(jìn)行改革，之后，順豐走上了直營(yíng)的道路。然而，順豐究竟是如何從加盟模式逐步過(guò)渡到直營(yíng)模式，其中又暗藏著怎樣的經(jīng)營(yíng)秘密呢？下面，我們將通過(guò)對(duì)順豐速運(yùn)不同階段經(jīng)營(yíng)模式選擇的剖析來(lái)進(jìn)行闡述。

2.順豐經(jīng)營(yíng)模式演變的數(shù)理探究。順豐的經(jīng)營(yíng)模式主要?dú)v經(jīng)了下面幾個(gè)階段：第一階段，單純的加盟模式。第二階段，外部混合模式。即將營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域劃分成幾個(gè)“大區(qū)”，母公司對(duì)每個(gè)大區(qū)采取直營(yíng)模式，而對(duì)于縣區(qū)級(jí)的小型網(wǎng)點(diǎn)，則依然采用加盟模式。第三階段，內(nèi)部混合模式。即不再考慮大區(qū)和普通縣區(qū)的分別，對(duì)所有營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域一概采用“直營(yíng)+加盟”的比例組合模式。第四階段，全面采用直營(yíng)模式。那么，順豐先選擇加盟，中間進(jìn)行了循序漸進(jìn)的模式銜接，最后選擇直營(yíng)，其根源何在？經(jīng)營(yíng)模式的選擇問(wèn)題，從企業(yè)的角度看，無(wú)非都是成本效益的最佳搭配問(wèn)題。這里，我們選取順豐發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行分析。假設(shè)經(jīng)營(yíng)總成本為F(x)，其中x表示順豐企業(yè)的資金總量，而資金總量又反映了一個(gè)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、效益增強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程。其中f(x)表示直營(yíng)模式下的成本，g(x)表示加盟模式下的成本。

（1）起點(diǎn)位置上，f’(x)>g’(x),即直營(yíng)模式的邊際成本高于加盟模式的邊際成本。這是因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)建立之初，資金不足，技術(shù)、管理等各種經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，完全由自己注資成立新公司的成本相對(duì)較高，而選擇合作加盟的方式，資金投入較少，成本也較低。就像順豐，初期采用“滾雪球式”擴(kuò)張路徑，從1996年到2001年之間，以“個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)”等多種并存方式，來(lái)擴(kuò)大自己的網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)。這樣門(mén)檻不高的加盟方式，使得順豐迅速擴(kuò)大規(guī)模。

（2）x1點(diǎn)以前，f’’(x)<0,g’’(x)>0,即直營(yíng)模式和加盟模式的邊際成本均下降，但直營(yíng)模式成本下降較慢，而加盟模式成本下降較快。這是因?yàn)?，在企業(yè)發(fā)展的擴(kuò)張的早期，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大，雖然此時(shí)兩種經(jīng)營(yíng)模式都處在邊際成本遞減的時(shí)期，但市場(chǎng)前景的不確定性顯著地增加了直營(yíng)模式的風(fēng)險(xiǎn)成本與機(jī)會(huì)成本，從而導(dǎo)致其邊際成本下降緩慢。與此相比，加盟模式顯然具有優(yōu)勢(shì)。兩者的邊際成本差距進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入加盟模式的黃金時(shí)期。所以，順豐在這一時(shí)期依舊采取單純的加盟模式，總成本F(x)=g(x)。

（3）從x1點(diǎn)到x2點(diǎn)，f’’(x)>0,g’’(x)<0,即直營(yíng)模式和加盟模式的邊際成本依然下降，但直營(yíng)模式成本下降較快，而加盟模式成本下降較慢。x1點(diǎn)分別對(duì)應(yīng)二者邊際成本函數(shù)圖像的拐點(diǎn)。這是因?yàn)椋S著企業(yè)的發(fā)展壯大，各項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)逐漸成熟，市場(chǎng)銷(xiāo)路漸趨穩(wěn)定，直營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、一體化、高控制力的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，而加盟模式網(wǎng)絡(luò)分散、價(jià)格不統(tǒng)一、彼此存在信息利潤(rùn)交流障礙的弊端逐漸暴露。雖然此時(shí)直營(yíng)模式的邊際成本依然高于加盟模式，但在下降的勢(shì)頭（速率）上已占據(jù)主動(dòng)，直至二者的邊際成本趨同。所以，順豐在這一時(shí)期采取外部混合模式，設(shè)其總資金為x0,其中的x1投向直營(yíng)，而余下的（x0-x1）投向加盟。它好比是直營(yíng)模式的“試點(diǎn)”,總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之前，順豐多數(shù)是采用通過(guò)先與當(dāng)?shù)毓竞献鳎詈笤僦鸩绞栈氐姆绞?，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個(gè)地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時(shí)配的公司為切入點(diǎn)，通過(guò)“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場(chǎng)。這種“試點(diǎn)式”的方式，使得直營(yíng)模式?jīng)]有一開(kāi)始就莽撞冒險(xiǎn)的進(jìn)入市場(chǎng)，避免了劇烈改革背后隱藏的不確定性。

（4）從x2點(diǎn)到x3點(diǎn)，f’(x)<g’(x),即直營(yíng)模式的邊際成本低于加盟模式的邊際成本。這是因?yàn)椋谄髽I(yè)資金充分?jǐn)U大的階段，對(duì)下設(shè)公司的直接控制更有利于實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化，取得規(guī)模效益。而各自為戰(zhàn)的加盟模式則不利于集中管理和戰(zhàn)略布局，從而保持較高的成本。理論上，順豐應(yīng)當(dāng)立即拋棄加盟模式，因?yàn)榇藭r(shí)每多投入1單位的資金給加盟模式，總成本的遞減率將會(huì)受到[f’(x)-g’(x)]的阻礙。但需要注意的是，順豐并未立即廢止加盟模式。與所有改革一樣，變易之初面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)，故順豐采取循序漸進(jìn)的方式，目的在于用選擇加盟模式而“無(wú)謂”增加的成本去彌補(bǔ)直接采取完全直營(yíng)所遭受的風(fēng)險(xiǎn)，直至加盟模式結(jié)束邊際成本遞減狀態(tài)。所以，順豐在這一時(shí)期采取內(nèi)部混合模式，總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)，但f(x)與g(x0-x)保持確定的比例，這是直營(yíng)模式的深化。

（5）從x3點(diǎn)到x4點(diǎn)，g’(x)開(kāi)始上升,f’(x)繼續(xù)下降。這是因?yàn)?，加盟模式的弊端完全暴露，直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)完全展現(xiàn)，加之經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的銜接與鋪墊，采取完全直營(yíng)的時(shí)機(jī)已告成熟。所以，順豐在這一時(shí)期徹底采用直營(yíng)模式，F(xiàn)(x)=f(x),直至直營(yíng)模式邊際成本停止下降。由于公司經(jīng)營(yíng)中頻繁出現(xiàn)的加盟商惡意競(jìng)爭(zhēng)，不聽(tīng)公司管理，損害聲譽(yù)等事件。2002年始，順豐通過(guò)收購(gòu)股權(quán)，在面臨著巨大的壓力條件下從加盟制轉(zhuǎn)為直營(yíng)制，在深圳設(shè)立了企業(yè)總部。（6）x4點(diǎn)以后，企業(yè)進(jìn)入總邊際成本上升的階段，開(kāi)始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮如何走出發(fā)展瓶頸，開(kāi)始下一輪“進(jìn)化”。畢竟直營(yíng)的弊端逐漸顯現(xiàn)，如何為企業(yè)選擇更加恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)方式，值得我們仔細(xì)思考。

3.如何減輕變革阻力。

3.1順豐“去加盟化”的改革概述。在加盟狀態(tài)下，總部實(shí)際上只是個(gè)松散的機(jī)構(gòu)。它的主要收入來(lái)源于“運(yùn)單預(yù)收費(fèi)”，以及各地網(wǎng)點(diǎn)需要總部投建運(yùn)轉(zhuǎn)中心所繳納的“中轉(zhuǎn)分撥費(fèi)用”。除此之外，基本都是加盟商自己的負(fù)責(zé)項(xiàng)目：具體快遞運(yùn)送工作，部分的自主定價(jià)權(quán)，自行配置車(chē)輛，招聘員工等。接下來(lái)，加盟者再將站點(diǎn)承包給個(gè)人，由個(gè)人設(shè)置下一級(jí)分支機(jī)構(gòu)。而其中加盟費(fèi)用通常在一萬(wàn)元以下，再加上幾千押金即可。過(guò)低的門(mén)檻造成加盟商的素質(zhì)參差不齊：“爆倉(cāng)”，“暴力分揀”，“信息泄露”等問(wèn)題不斷出現(xiàn)，愈演愈烈。由于此時(shí)企業(yè)對(duì)加盟商的管理不到位，受到了客戶的詬病，嚴(yán)重影響企業(yè)的品牌形象，服務(wù)質(zhì)量。正是在這樣的背景下，王衛(wèi)下定決心對(duì)順豐進(jìn)行“去加盟化”的改革?？墒琼権S的轉(zhuǎn)型過(guò)程并不順暢，在與加盟商的利益博弈中，受到了其巨大的威脅、挑戰(zhàn)。甚至是王衛(wèi)的人身安全一度得不到保障，只能帶保鏢出行。同樣的問(wèn)題不僅發(fā)生在一家企業(yè)上。2012年6月，圓通福州公司突然宣布將加盟公司劃為直營(yíng)以便掌控，這樣的措手不及使得公司與加盟商的矛盾分歧進(jìn)一步激化，造成了加盟網(wǎng)點(diǎn)的集體罷工，給公司的形象與信譽(yù)帶來(lái)了非常負(fù)面的影響。而在零售行業(yè)，2012年8月，達(dá)芙妮終止加盟續(xù)約，采取低于供貨價(jià)促銷(xiāo)等強(qiáng)制手段清退加盟商，結(jié)果遭到了加盟商在直營(yíng)店門(mén)口的圍追堵截，甚至到上海工商局和政府門(mén)口投訴。這反映出了在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，由于用力過(guò)猛，協(xié)調(diào)不當(dāng)而造成雙方矛盾激化的問(wèn)題。其重要原因之一就是利益分配不均。當(dāng)加盟商所得的利益大于期望，就會(huì)對(duì)總部言聽(tīng)計(jì)從，增強(qiáng)執(zhí)行力。反之，若收益低于期望，就會(huì)對(duì)其產(chǎn)生失望，不信任甚至背板。因此，企業(yè)在進(jìn)行加盟選擇時(shí)，一定要考慮好后續(xù)的發(fā)展問(wèn)題，明確加盟是個(gè)雙贏的過(guò)程。在選擇有發(fā)展?jié)摿Φ募用朔酵瑫r(shí)，加強(qiáng)相互信任與合作，給予其理想的利益，更好維持合作關(guān)系。同時(shí)必須明確，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)加盟商。企業(yè)的品牌就好像是加盟商的孩子一樣，加盟商好不容易把孩子養(yǎng)大，現(xiàn)在一下子就要面對(duì)孩子被要走的問(wèn)題，這樣未免顯得太不近人情。因此，企業(yè)在改革過(guò)程中，一定要循序漸進(jìn)，分級(jí)分批，量力而行。就像是申通之前的做法一樣：先找7個(gè)一線城市進(jìn)行嘗試，效果好的情況下再在二線城市進(jìn)行拓展。企業(yè)可以參考以下兩個(gè)經(jīng)典的模型進(jìn)行選擇。

3.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)經(jīng)典模式的選取第一：“并購(gòu)模式”。將普通加盟商轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，原來(lái)的加盟點(diǎn)變?yōu)榭爝f公司旗下分公司，直接受到公司的控制。此時(shí)可通過(guò)兩種方式進(jìn)行變革：“股份制模式”將加盟商變?yōu)榉止竟蓶|，通過(guò)持股，保證自己應(yīng)享受到的份額。同時(shí)啟用，“淘汰模式”，購(gòu)買(mǎi)原有加盟商或者解除合約，重新組建自己的團(tuán)隊(duì)。但這種方法使用需慎重考慮，很容易力度過(guò)猛而遭到加盟商的抵制情緒。第二：“三三制”。即保留1/3原有優(yōu)秀加盟商，1/3加盟商進(jìn)行股份制改制，1/3加盟商改為。原有加盟商中不乏有良好管理運(yùn)營(yíng)能力且對(duì)公司業(yè)務(wù)熟悉的人才，如果一刀切不僅不盡人情，更是對(duì)人才的浪費(fèi)，保留好的加盟商，無(wú)形中又為企業(yè)節(jié)約了招聘員工，管理培訓(xùn)等費(fèi)用。而且優(yōu)勝劣汰。擇優(yōu)而選，更能促進(jìn)加盟商間的良性競(jìng)爭(zhēng)。這樣的改革較為溫和，能夠最大程度上減輕加盟商的抵制情緒。

四、直營(yíng)模式與加盟模式的前景展望

我們?cè)诳隙権S速運(yùn)直營(yíng)模式選擇的同時(shí)，不禁還會(huì)有這樣一個(gè)疑問(wèn)：在企業(yè)未來(lái)走向中，直營(yíng)一定比加盟更具優(yōu)勢(shì)嗎？在目前發(fā)展階段，直營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)越來(lái)越多的被人們發(fā)掘，于此同時(shí)，加盟的缺點(diǎn)亦有被放大之嫌。企業(yè)未來(lái)走向過(guò)程中，加盟一定會(huì)比直營(yíng)好嗎，筆者覺(jué)得現(xiàn)在下定論未免操之過(guò)急。一直以來(lái)，在我們傳統(tǒng)印象中，一直認(rèn)為直營(yíng)可以省去中間諸多環(huán)節(jié)，因此企業(yè)所得的毛利也大于加盟，但是，其實(shí)我們忽略了加盟真正的獨(dú)特盈利模式體系，其盈利共包括以下幾個(gè)方面：1.“總部盈利模式”在加盟的條件下，企業(yè)的收入不僅包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，即快件的預(yù)收費(fèi)用，也包括其他業(yè)務(wù)收入例如：加盟店、便利店出售日常用品，代繳費(fèi)用收入，復(fù)印收入等，其收入來(lái)源擴(kuò)大，形式增加。2.通過(guò)加盟可以收取加盟費(fèi)，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)，培訓(xùn)費(fèi)、履約保證金等，企業(yè)一旦規(guī)模擴(kuò)大，加盟商數(shù)目增多，這筆收入不容小覷。3.非常容易被大眾所忽視的隱形收入：資金的機(jī)會(huì)成本。較少的投入，無(wú)疑為企業(yè)帶來(lái)了更低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低了行業(yè)的準(zhǔn)入門(mén)檻。隨著加盟商的增加，企業(yè)將會(huì)在議價(jià)權(quán)上占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，提高談判的能力，同時(shí)，品牌價(jià)值增加，也增加了企業(yè)的商譽(yù)，無(wú)形資產(chǎn)等。另外，開(kāi)店速度的加快，使得企業(yè)可以盡早占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)等。這部分收益由于難以準(zhǔn)確計(jì)量，很容易被大眾忽略，但其實(shí)其中隱匿的收益會(huì)使企業(yè)受益良多。或許是我們一直以來(lái)都忽略了加盟中存在巨大優(yōu)勢(shì)，又或許是目前因?yàn)橛捎诩用说牟煌晟?，管理漏洞存在，使得其缺點(diǎn)被放大。因此，在這個(gè)方面，我們可以學(xué)習(xí)“特許經(jīng)營(yíng)模式”。，進(jìn)行自身的改進(jìn)。我們?cè)谒伎计髽I(yè)經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)候，將思維大多局限在直營(yíng)，加盟本身。其實(shí)，美國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)模式值得我們好好學(xué)習(xí)。就像美信國(guó)際醫(yī)藥連鎖公司，將品牌授權(quán)給加盟商，但其營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，品牌使用費(fèi)，管理費(fèi)等仍由公司親力親為。由于不涉及藥品配送問(wèn)題，他們合作簡(jiǎn)單，矛盾減少。我們目前發(fā)展尤其需要注意這個(gè)問(wèn)題：與其回避矛盾，不如完善模式?？爝f公司也可以借鑒，注重員工管理方面的投入，將品牌授權(quán)給加盟店上網(wǎng)同時(shí)，將自身技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)傳授給加盟商，并且協(xié)助其經(jīng)營(yíng)。只有做到，合作共贏，才能有效借助社會(huì)資源不斷完善。因此，在未來(lái)，加盟還是直營(yíng)，誰(shuí)能引領(lǐng)以后的發(fā)展，現(xiàn)在還沒(méi)有定論，但是無(wú)論怎樣，我們都必須明確，目前我國(guó)快遞企業(yè)的管理水平還有較大欠缺。當(dāng)務(wù)之急，就是在不斷參考，學(xué)習(xí)，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理水平的基礎(chǔ)之上，很據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充、完善，找到最適合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)模式。期待我國(guó)快遞業(yè)更好的發(fā)展。

作者：孟世超呂爽工作單位：鄭州大學(xué)商學(xué)院