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一、建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度與內(nèi)部控制建設(shè)的內(nèi)在邏輯

（一）內(nèi)涵上被包含與包含的關(guān)系。一直以來，黨中央、國(guó)務(wù)院都高度重視建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。在全國(guó)衛(wèi)生與健康大會(huì)上指出，要加快建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度；總理指出，公立醫(yī)院改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度；孫春蘭副總理在浙江調(diào)研時(shí)，對(duì)健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度也提出了要求。黨的報(bào)告提出“深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，全面建立中國(guó)特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度、醫(yī)療保障制度和優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度?！盵1]國(guó)務(wù)院辦公廳2017年7月14日的《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕67號(hào)）中明確指出，“到2020年，基本形成維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運(yùn)行新機(jī)制和決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互協(xié)調(diào)、相互制衡、相互促進(jìn)的治理機(jī)制，……基本建立權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度?！盵2]在這一文件中，還明確了“完善醫(yī)院管理制度，包括制定醫(yī)院章程、健全醫(yī)院決策機(jī)制、健全民主管理制度、健全醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度、健全人力資源管理制度、健全財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理制度、健全績(jī)效考核制度、健全人才培養(yǎng)培訓(xùn)管理制度、健全科研管理制度、健全后勤管理制度、健全信息管理制度、加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)、全面開展便民惠民服務(wù)”十三項(xiàng)內(nèi)容。如果對(duì)比來看，2011年1月14日由中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的《醫(yī)院財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)指引》（會(huì)協(xié)〔2011〕3號(hào)）中第五章“了解內(nèi)部控制”的內(nèi)容，它定義的內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程、與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的信息系統(tǒng)（包括相關(guān)業(yè)務(wù)流程）與溝通、控制活動(dòng)和對(duì)控制的監(jiān)督五要素。尤其對(duì)于“控制環(huán)境”的表述，細(xì)化到了以下七個(gè)方面：（1）對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀念的溝通與落實(shí)；（2）對(duì)醫(yī)療能力和醫(yī)療資質(zhì)的重視；（3）治理層的參與程度；（4）管理層的理念和運(yùn)營(yíng)風(fēng)格；（5）組織結(jié)構(gòu)；（6）職權(quán)與責(zé)任的分配；（7）人力資源政策與實(shí)務(wù)[3]。顯然，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求建立和健全的十三項(xiàng)內(nèi)容，都可以一一對(duì)應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部控制五要素的某一具體內(nèi)容。由此可以得出結(jié)論，醫(yī)院內(nèi)部控制要梳理和完善的制度體系，也正是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的范疇。從這個(gè)角度講，二者的建設(shè)目標(biāo)趨于一致，可以說，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度不斷查漏補(bǔ)缺、整改修訂的過程，也就是醫(yī)院內(nèi)部控制不斷改進(jìn)的過程。甚至可以說，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度就是醫(yī)院內(nèi)部控制體系一個(gè)重要的組成部分，這是內(nèi)部控制體系與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度之間的第一重邏輯：內(nèi)涵上的包含與被包含的關(guān)系。（二）目標(biāo)的一致性。1.從宏觀的角度看，2017年2月17日財(cái)政部會(huì)計(jì)司對(duì)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報(bào)告管理制度（試行）》的解讀表明，如此大力度地推動(dòng)內(nèi)部控制建設(shè)，從行政事業(yè)單位的層面來看，是希望能提升行政事業(yè)單位的內(nèi)部治理水平、規(guī)范內(nèi)部權(quán)力運(yùn)行、促進(jìn)依法行政、推進(jìn)廉政建設(shè)；從國(guó)家層面來看，是為了提高單位內(nèi)部管理水平，加強(qiáng)廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制建設(shè)，推動(dòng)法治政府和服務(wù)型政府建設(shè)，推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，也就是說，是“法治中國(guó)”的一個(gè)重要組成部分[4]。這里有一條清晰的邏輯線：內(nèi)部控制建設(shè)能提高行政事業(yè)單位的依法行政意識(shí)，而單個(gè)單位的依法行政是整個(gè)國(guó)家建立法治社會(huì)的基礎(chǔ)。結(jié)合黨的十八屆四中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于全面推進(jìn)依法治國(guó)若干重大問題的決定》對(duì)全面推進(jìn)依法治國(guó)，建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家一系列的全面部署，不難看出，加強(qiáng)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)正是建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家的一項(xiàng)重要舉措。2.從微觀的角度看，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設(shè)目標(biāo)，可以總結(jié)為“管理科學(xué)、治理完善、運(yùn)行高效、監(jiān)督有力”十六個(gè)字，歸根結(jié)底，是對(duì)于醫(yī)院管理的改進(jìn)；而醫(yī)院推動(dòng)內(nèi)部控制建設(shè)，就是對(duì)于醫(yī)院現(xiàn)有管理的一種強(qiáng)有力的改進(jìn)。目前，很多公立醫(yī)院或多或少都存在職能部門管理上的問題。作為傳統(tǒng)的事業(yè)單位，很多中層干部自進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位之日起，基本會(huì)一直干到退休，當(dāng)然這種情況在近五年內(nèi)有比較大的改觀，很多醫(yī)院也開始實(shí)行中層領(lǐng)導(dǎo)崗位的公開競(jìng)聘。但是不可否認(rèn)，很多行政后勤部門的領(lǐng)導(dǎo)，其管理生涯非常長(zhǎng)，在這種情況下，很多時(shí)候醫(yī)院職能部門的管理水平，完全有賴于中層干部個(gè)人的管理水平；而且個(gè)人的管理水平如何，對(duì)于醫(yī)院產(chǎn)生的影響極大、影響周期非常長(zhǎng)。在這種個(gè)人影響力特別大或者說人治的背景下，醫(yī)院存在四種比較典型的管理模式：一是經(jīng)驗(yàn)式管理，也就是管理的方法和水平完全依賴于中高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人悟性，而缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)的管理知識(shí)儲(chǔ)備和技能訓(xùn)練；二是人情式管理，也就是在現(xiàn)有管理模式下存在相當(dāng)大的可人為操縱的空間，辦事更多依賴的是個(gè)人關(guān)系，而不是依流程依規(guī)范進(jìn)行；三是人海式管理，哪里發(fā)現(xiàn)了問題或者每當(dāng)出現(xiàn)新的管理需求，第一反應(yīng)不是梳理和優(yōu)化現(xiàn)有流程來做到人員的充分使用，而是不假思索地新增人手；四是碎片式管理，就是職能部門之間各自為政，只求完成自身的職責(zé)，而很少?gòu)娜纸嵌瓤紤]與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)。顯然這樣的人治化的管理模式在公益類的國(guó)有事業(yè)單位是不合時(shí)宜的，亟待改變。（三）過程的一致性內(nèi)部控制建設(shè)過程與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建立健全過程重合。在這里，引用北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院張慶龍[5]的一些觀點(diǎn)：1.內(nèi)控建設(shè)的本質(zhì)為流程再造，它并不是為了符合外部監(jiān)管需要而另外制定的一套規(guī)章制度。也就是說，內(nèi)控絕不是因?yàn)樨?cái)政部門要求做，所以如果各單位組建一套人馬另外制定一套新的制度來對(duì)目前單位的運(yùn)行做限制，那樣會(huì)變成游離于現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程之外的一套東西。做內(nèi)控的目的正是要把內(nèi)控根植于業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)崗位當(dāng)中，所以張慶龍教授認(rèn)為，內(nèi)控是制度建設(shè)后的流程梳理，它必須首先是將原來制度還原為流程之后，進(jìn)行再造，進(jìn)行優(yōu)化，形成新的更優(yōu)化的流程。2.在梳理流程的過程中，順便也進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)和崗位梳理。梳理組織結(jié)構(gòu)，是要實(shí)現(xiàn)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，在縱向維度上實(shí)現(xiàn)授權(quán)，在橫向維度上實(shí)現(xiàn)分權(quán)，通過授權(quán)和分權(quán)的制衡，來提高決策的科學(xué)性和有效性。梳理崗位職責(zé)，是通過明晰崗位職責(zé)，來增強(qiáng)各崗位的責(zé)任感和合作意識(shí)，培養(yǎng)員工的集體主義觀念。3.對(duì)于醫(yī)院管理來說，要實(shí)現(xiàn)授權(quán)和分權(quán)，首先要做到業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并且制定出明確的流程。建立標(biāo)準(zhǔn)之后，中高層領(lǐng)導(dǎo)才可以將大量重復(fù)的工作授權(quán)給下屬，解放自身，有更多的時(shí)間用于思考更高層次的問題，比如戰(zhàn)略決策。而這些重復(fù)性強(qiáng)、低附加值、占用大量時(shí)間的業(yè)務(wù)如果有了明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，一般來說可以避免出現(xiàn)管理上的缺位、越位和錯(cuò)位。正是因?yàn)榭蓪?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，可以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，可以做到崗位職責(zé)的明確，可以解放中高層領(lǐng)導(dǎo)令他們得以轉(zhuǎn)而進(jìn)行更重要的思考和決策，所以說，做單位的內(nèi)部控制建設(shè)，并非僅僅是來自于外部監(jiān)管如財(cái)政部給予的外生的壓力，更重要的還是來自于提高內(nèi)部管理水平的這樣一種內(nèi)生性動(dòng)力。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說，這個(gè)過程也是其從重復(fù)性強(qiáng)、基礎(chǔ)性、繁瑣的核算業(yè)務(wù)中解放出來，轉(zhuǎn)而向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的絕好機(jī)會(huì)。通過上面三重邏輯上的梳理可以看到，醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設(shè)無論從內(nèi)涵、目標(biāo)和過程上來說，都是一致的。這無疑為我們指明了努力的方向：一方面，《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》明確提出“制定醫(yī)院章程、健全醫(yī)院決策機(jī)制、健全民主管理制度等”十三項(xiàng)內(nèi)容；另一方面，《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報(bào)告管理制度（試行）》又告知了我們具體的工作方法，包括“梳理單位各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，系統(tǒng)分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，在此基礎(chǔ)上根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定建立健全單位各項(xiàng)內(nèi)部管理制度并督促相關(guān)工作人員認(rèn)真執(zhí)行”?？偠灾?，我們手中既有了具體目標(biāo)，又有了工具，所有的工作就可以按部就班地開展了。

二、關(guān)于醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)亟待修正的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

對(duì)于很多單位來說，至今對(duì)于內(nèi)部控制依然沒有正確的認(rèn)識(shí)。做內(nèi)部控制，對(duì)單位來說，看不到直接的利益流入，反而需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，所以很多管理者本質(zhì)上對(duì)內(nèi)部控制采取一種回避的態(tài)度，能省就省，能不做就不做，能逃避就逃避。即便是目前在行政命令的要求下必須要做，也多是做表面文章，象征性地發(fā)幾個(gè)關(guān)于內(nèi)部控制的文件，在財(cái)務(wù)部設(shè)置一個(gè)兼職崗位，財(cái)務(wù)部多掛一塊“內(nèi)部控制管理辦公室”的牌子，組織若干次培訓(xùn)，最后由財(cái)務(wù)部門閉門造車整理出一份《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告》來上交了事。這樣的心態(tài)，顯然只能讓內(nèi)部控制浮于表面，而無法發(fā)揮其真正作用。事實(shí)上，筆者認(rèn)為，要做好內(nèi)部控制，首先必須糾正兩個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：（1）糾正“內(nèi)部控制就是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，內(nèi)部控制早已不僅是單純的財(cái)務(wù)控制，而早已發(fā)展為全面內(nèi)部控制，強(qiáng)調(diào)單位內(nèi)部多部門協(xié)調(diào)、共同開展；（2）糾正“做內(nèi)部控制就是做表面文章”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，內(nèi)部控制做得好，是對(duì)于單位整個(gè)肌體的改造和強(qiáng)化，是有益于單位可持續(xù)健康發(fā)展的有力保障。（一）內(nèi)部控制是全面內(nèi)部控制，而不再僅僅是會(huì)計(jì)內(nèi)部控制。依照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》的規(guī)定，內(nèi)部控制包括單位層面的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制，包括管理控制和會(huì)計(jì)控制[6]，這就大大拓展了內(nèi)部控制的內(nèi)涵。從單位層面來說，議事決策機(jī)制、選人用人機(jī)制、關(guān)鍵崗位定期輪崗制這些傳統(tǒng)上不需要會(huì)計(jì)介入的領(lǐng)域，卻都是內(nèi)部控制需要干預(yù)的領(lǐng)域。從業(yè)務(wù)層面來說，內(nèi)部控制需要對(duì)預(yù)算業(yè)務(wù)、收支業(yè)務(wù)、政府采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、建設(shè)項(xiàng)目管理、合同管理等進(jìn)行全過程關(guān)注。（二）內(nèi)部控制是對(duì)單位肌體的改造和強(qiáng)化。在科技不斷進(jìn)步的今天，對(duì)于任何一家單位，技術(shù)上的不足可以彌補(bǔ)，但是如果內(nèi)部控制中的“控制環(huán)境”存在問題，則會(huì)危及生存。就像網(wǎng)絡(luò)熱議的“小藍(lán)單車”倒閉事件，也隨之揭露了共享單車行業(yè)某些公司內(nèi)控極度薄弱的問題，如地區(qū)的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人虛報(bào)費(fèi)用，其所轄的運(yùn)維人員也跟著虛報(bào)費(fèi)用，層層往上欺騙公司，踐踏公司的道德底線，不僅使企業(yè)資產(chǎn)流失，還讓企業(yè)的聲譽(yù)遭受極大的損失。從這個(gè)角度看，內(nèi)部控制不僅是一種防腐機(jī)制的建立，也包含著文化建設(shè)的內(nèi)容，目的就是為了維護(hù)單位能有一個(gè)健康的機(jī)體。

三、醫(yī)院內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)管理提升的案例

下面用一個(gè)事例來說明在做內(nèi)部控制的同時(shí)是如何改進(jìn)醫(yī)院管理的。仍然引用張慶龍教授[5]的觀點(diǎn)：內(nèi)部控制就是要讓具體業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，即實(shí)現(xiàn)制度流程化、流程崗位化、崗位職責(zé)化、職責(zé)表單化、表單信息化。無獨(dú)有偶，王冬等[7]也提到長(zhǎng)庚醫(yī)院的管理實(shí)現(xiàn)了管理制度化、制度表單化、表單電腦化這樣一個(gè)改進(jìn)。在實(shí)例中綜合二者，以“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”作為改進(jìn)目標(biāo)。某醫(yī)院在梳理人事部門內(nèi)部控制流程時(shí)發(fā)現(xiàn)，目前的年度用人計(jì)劃由科室自主報(bào)送，無統(tǒng)一格式，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大，對(duì)于招人的具體要求有些也寫得不夠詳實(shí)，人事科需要另行打電話詳細(xì)咨詢，既浪費(fèi)了人力物力，過程中又難以保留書面記錄，盡管醫(yī)院要求每個(gè)科室的用人申請(qǐng)必須經(jīng)過科室內(nèi)部集中討論通過后方可報(bào)送，但除非抽查科室討論用人計(jì)劃的會(huì)議紀(jì)要，否則沒有材料能證實(shí)是集體討論結(jié)果還是科主任個(gè)人決策的結(jié)果。從內(nèi)控的角度看，科室提交用人計(jì)劃的這一環(huán)節(jié)顯然存在著較大的缺陷，具體分析如表1所示。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性判斷方法為：由人事部門全體成員按照發(fā)生概率在0~100%之間進(jìn)行無記名打分，最終平均得分在80%（含80%）以上的，認(rèn)定為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性為“高”；平均得分在50%~80%（含50%）的，認(rèn)定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性為“中”；平均得分在50%以下的，認(rèn)定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性為“低”?；趯?duì)此環(huán)節(jié)的缺陷分析，提出相應(yīng)的防控措施：（1）統(tǒng)一用人申請(qǐng)表格式，改變科室提交用人申請(qǐng)的隨意性；（2）用人申請(qǐng)表上必須增加用人科室議事決策小組全體成員的簽名欄；（3）用人申請(qǐng)表上增加用人申請(qǐng)理由及依據(jù)；（4）用人申請(qǐng)表上列明招聘要求；（5）用人申請(qǐng)表必須體現(xiàn)全流程記錄。對(duì)照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”這一改進(jìn)目標(biāo)，首先要做的是將防控措施落實(shí)為全院的制度，即首先實(shí)現(xiàn)“管理制度化”；其次是將防控措施的每一步落實(shí)為流程當(dāng)中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，即“制度流程化”；再次是將每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)在表格當(dāng)中成為必填項(xiàng)目之一，即“流程表單化”；最后是表單通過OA傳遞，過程中每一步查閱和審批都在系統(tǒng)中留有痕跡，并且全部信息可以通過系統(tǒng)進(jìn)行整理導(dǎo)出，從而實(shí)現(xiàn)“表單信息化”。依照這樣的改進(jìn)方法，人事部門最終設(shè)計(jì)的用人申請(qǐng)表如表2所示。從表2可以看到，用人申請(qǐng)表的上半頁科室要求補(bǔ)充人員的依據(jù)和預(yù)期能得到改善，尤其在補(bǔ)崗的必要性及評(píng)估依據(jù)方面要求科室做出較為詳細(xì)的調(diào)研，包括國(guó)家法律法規(guī)的要求，或者同類醫(yī)研的人員配置情況，這就大大降低了科室補(bǔ)充人員的隨意性。用人申請(qǐng)表下半頁主要列示科室對(duì)于補(bǔ)充人員的基本要求及補(bǔ)充用人的審批流程。填完了整張表，意味著整個(gè)審批流程已按醫(yī)院的規(guī)定全部完成，風(fēng)險(xiǎn)防控措施已落實(shí)在表格中，并且記錄了每一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。特別值得一提的是，“人事科調(diào)研結(jié)果”這一欄的設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)了人事管理部門必須履行監(jiān)督職能，對(duì)于科室填寫的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行審核和認(rèn)定，這也是內(nèi)部控制中對(duì)于“內(nèi)部牽制”這一理念的體現(xiàn)。

四、醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)與其他管理改善項(xiàng)目的整合

近年來，各家公立醫(yī)院都引入了多項(xiàng)工程來提升管理質(zhì)量，比如國(guó)際醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)認(rèn)證聯(lián)合委員會(huì)（JCI）認(rèn)證、全面質(zhì)量管理、品管圈、醫(yī)院資源規(guī)劃（HRP）；來自于行業(yè)主管部門的檢查也推動(dòng)著醫(yī)院各項(xiàng)工作的改進(jìn)，比如大型醫(yī)院巡查、醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)等；現(xiàn)在又增加了來自財(cái)政部的內(nèi)部控制建設(shè)要求和來自國(guó)務(wù)院的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度健全的要求。這么多項(xiàng)目，如果將其當(dāng)成臨時(shí)性的任務(wù)，各自為政，分散來做，顯然所有的職能部門都會(huì)感覺到疲于奔命，難以應(yīng)付。這種情況下，顯然最好能有一條主線，可以把全部的項(xiàng)目都串在一起，減少重復(fù)而無效的勞動(dòng)。而內(nèi)部控制則恰好可以充當(dāng)這樣一條主線。比如內(nèi)部控制要求做流程再造，HRP建設(shè)也有此要求和功能，如果二者結(jié)合起來進(jìn)行，一來流程梳理、改善、再造的過程合二為一，二來流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)可以由HRP實(shí)現(xiàn)自動(dòng)嵌入控制手段，這顯然節(jié)約了信息系統(tǒng)的事后改造工作。以具體的事例來說明會(huì)更為清楚：傳統(tǒng)模式下，物資管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)是各自獨(dú)立的，每個(gè)月都需要由物資管理系統(tǒng)中打印出單據(jù)交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行當(dāng)月物資入賬、供應(yīng)商貨款掛賬及付款，這一模式下，至少必須在物資管理部門和財(cái)務(wù)部門各自配備一個(gè)會(huì)計(jì)，還需再配備一個(gè)對(duì)賬人員負(fù)責(zé)核對(duì)兩個(gè)系統(tǒng)之間的差額、編制月度余額調(diào)節(jié)表，這一流程中牽涉到的三個(gè)崗位任何一個(gè)崗位的操作失誤都可能造成數(shù)據(jù)失實(shí)，顯然每個(gè)崗位都存在各自的風(fēng)險(xiǎn)。但如果通過HPR建設(shè)，物資管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)一體化，每月物資入庫單據(jù)直接傳遞到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，自動(dòng)生成材料入庫會(huì)計(jì)憑證，月底與當(dāng)月付款信息對(duì)碰后自動(dòng)生成庫存物資的余額調(diào)節(jié)表、自動(dòng)生成與供應(yīng)商的對(duì)賬單，這樣除了節(jié)約兩個(gè)以上的人力，也減少了人為的錯(cuò)誤所造成的風(fēng)險(xiǎn)；而且很多醫(yī)院至今尚未能做到與供應(yīng)商的月度或季度對(duì)賬，存在極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也是第三方審計(jì)時(shí)經(jīng)常提出的質(zhì)疑，如果能夠系統(tǒng)自動(dòng)生成供應(yīng)商對(duì)賬單每月發(fā)送給供應(yīng)商，要求其進(jìn)行反饋，則又可以完成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的防控。通過上述實(shí)例可以看出，內(nèi)部控制對(duì)于醫(yī)院管理有切實(shí)的改進(jìn)，這種改進(jìn)絕非財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門唱獨(dú)角戲，而是醫(yī)院整體管理水平的提升。各家醫(yī)院都應(yīng)該抓住財(cái)政部大力推動(dòng)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)這一契機(jī)，通過內(nèi)部控制建設(shè)，持續(xù)性地對(duì)單位做全面的體檢和日常健康維護(hù)，爭(zhēng)取以更加健康的肌體和更加飽滿的后勁，迎接來自于醫(yī)療體制改革，來自于滿足人民群眾對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)更高的期望的挑戰(zhàn)。

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［5］張慶龍.閑話內(nèi)部控制建設(shè)［EB/OL］.2017-09-11.http:www.sohu.com/a/191230393_473271.

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作者:朱胤 單位:中山大學(xué)孫逸仙紀(jì)念醫(yī)院