導語：集團企業(yè)財務共享服務中心建設研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：共享服務中心可為企業(yè)提供統(tǒng)一、專業(yè)、高效、標準化的服務，具有降低運行成本，加強風險管控，提升價值創(chuàng)造能力，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的職能，是集團企業(yè)財務管理工作發(fā)展的必然選擇和必然趨勢。文章結(jié)合集團企業(yè)實際，對財務共享服務中心建立的相關(guān)問題進行了闡述。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務共享中心建設；轉(zhuǎn)型

一、集團企業(yè)建立財務共享服務的必然性

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，具有規(guī)模大，實力雄厚，業(yè)務多樣分布范圍廣等特點。共享服務是將分布于不同組織、從事相同活動的公司資源集中起來，以較低成本為多個內(nèi)部合作伙伴提供較高水平的服務，從而提升公司價值。經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，激烈的市場競爭和劇烈變化的外部環(huán)境，使得企業(yè)在全球范圍內(nèi)布局資產(chǎn)、生產(chǎn)和銷售，在內(nèi)部制度、流程、組織、文化等方面不斷創(chuàng)新，以維持競爭能力，因此，建立全球一體化的運營平臺，積極尋求整體價值最大化的共享服務已成為集團企業(yè)管理變革方向和潮流。另一方面，網(wǎng)絡與計算機技術(shù)的興起和不斷發(fā)展，為企業(yè)實現(xiàn)全球一體化運營提供了條件，特別是近年來移動互聯(lián)、人工智能，云計算、大數(shù)據(jù)的興起，成為企業(yè)管理模式創(chuàng)新的核心驅(qū)動力，使得企業(yè)在全球范圍內(nèi)建設財務共享服務中心成為可能。

二、國內(nèi)外企業(yè)共享服務中心建設現(xiàn)狀

（一）國外現(xiàn)狀。國外集團企業(yè)于20世紀80年代開始建設共享服務項目，經(jīng)過30年的發(fā)展，財務與其他業(yè)務共享服務融為一體，服務內(nèi)容涉及財務、采購、銷售、人力資源、信息、法律等多種職能，業(yè)務流程為跨職能的端到端流程。共享服務在全球范圍的大型集團企業(yè)中普遍應用，據(jù)統(tǒng)計，世界《財富》500強90%的企業(yè)實施了共享服務。福特公司，20世紀80年代，建立了第一個共享中心，90年代開始，加快了共享服務的推廣步伐；國際大石油公司殼牌、BP、埃克森，以及技術(shù)服務公司斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等都已建立全球共享服務中心，并以此作為其全球統(tǒng)一的運營平臺。（二）國內(nèi)現(xiàn)狀。國內(nèi)集團企業(yè)21世紀初年開始嘗試共享服務建設，近幾年也呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢。如寶鋼、中石化、中鐵建、中廣核等大型央企都不同程度開展了共享服務的建設，但是大多數(shù)企業(yè)共享中心為單職能的財務共享中心，如只將財務業(yè)務納入共享，也有一些企業(yè)如中興通訊開始構(gòu)建多職能中心，即除了財務還將采購、銷售、HR、IT等業(yè)務都納入共享職能。業(yè)務流程基本以財務工作流程為主，流程端點為財務人員，并建立了不同形式的共享中心實體組織。

三、集團企業(yè)建設財務共享面臨的挑戰(zhàn)

實施財務共享服務，是集團企業(yè)取得長足發(fā)展的必然選擇，也是降低財務風險、管理成本的現(xiàn)實需要，是提高財務運作效率的主要手段，財務共享將大量財務交易性業(yè)務從各個企業(yè)分部分離，強化運營風險控制，進行集中的標準化處理，有效減少、控制操作違規(guī)，但集團企業(yè)實施財務共享也面臨一些挑戰(zhàn)，主要有以下幾點。（一）管理變革。實施財務共享后，財務管理運行體制、財務機構(gòu)設置、崗位人員編制、財務及業(yè)務職責界面等將發(fā)生變化。目前，國內(nèi)大部分集團企業(yè)財務部門職能較為單一，主要還是以財務處理與財務報告為主，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)充分結(jié)合，也沒有全面發(fā)揮財務部門的管控職能，財務部門為管理層制定決策提供支持的能力較低。另外，財務部門和各業(yè)務部門依舊處于分離狀態(tài)，相互之間缺乏順暢溝通，業(yè)務部門在管理理念和管理方法上與財務部門也存在一定的分歧，各自的職能不能充分發(fā)揮。財務部門管理手段較為單一，大量時間都浪費在了基礎(chǔ)核算上，不能為企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)造更高的價值，成本效率也相對較低。企業(yè)財務共享會打破傳統(tǒng)財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經(jīng)驗、高素質(zhì)的財務人員需要參與到企業(yè)經(jīng)營管理中去，因此，財務共享是一場“自上而下”的管理變革。（二）人員轉(zhuǎn)型。實施共享后，共享中心將基礎(chǔ)業(yè)務和財務分析分離開來，要求財務會計轉(zhuǎn)型為管理會計。在傳統(tǒng)財務管理模式下，對財務人員沒有提出較高的專業(yè)要求，掌握基本的能力和知識即可，但在全面實施共享服務之后，財務人員的職能將會出現(xiàn)明顯變化，傳統(tǒng)的財務核算將會轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造，這些變化將會對財務人員工作的方式、理念、知識等造成極大的沖擊。國內(nèi)大部分國有集團企業(yè)基本上都面臨人員老化，專業(yè)結(jié)構(gòu)層次不齊等問題，如不能及時適應、主動轉(zhuǎn)型、主動更新觀念和更新知識，將會在財務轉(zhuǎn)型中面臨很大的困難。（三）流程再造。共享中心順暢運行的基礎(chǔ)是管理標準化和程序化，集團企業(yè)業(yè)務復雜、分部多，業(yè)務范圍廣，業(yè)務性質(zhì)不同，管理要求、核算內(nèi)容不盡相同，要建立覆蓋所有業(yè)務的標準流程，是一項復雜的工程。（四）信息系統(tǒng)。財務共享業(yè)務不僅涉及財務管理，還涉及到與財務相關(guān)的采購、銷售、生產(chǎn)等企業(yè)管理的各個方面，信息系統(tǒng)不僅涉及財務管理系統(tǒng)，還涉及生產(chǎn)運行等各個相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)。因此，實施財務共享需要財務管理與采購、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務管理需進一步協(xié)同，財務管理信息系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)需進一步提升和融合。集團企業(yè)內(nèi)部各單位系統(tǒng)應用程度、水平參差不齊，將會增加共享建設的難度。

四、集團企業(yè)建立財務共享應注意的問題

（一）管理變革方面。建設財務共享，需要打破傳統(tǒng)認知，打破傳統(tǒng)的財務管理觀念，按照專業(yè)化、標準化、流程化來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，需要管理層以新的觀念和意識推動管理變革，在財務共享建設和財務工作轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，拋棄以前固有的管理思想，創(chuàng)新應用管理會計思維，實現(xiàn)企業(yè)有價值的發(fā)展，促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉(zhuǎn)變。（二）人員轉(zhuǎn)型方面。面對財務轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，集團企業(yè)應加強財務人員專業(yè)技能培訓，培養(yǎng)一批懂管理、善策劃、會經(jīng)營的經(jīng)營管理人才，重點加強復合型人才培養(yǎng)，提升財務人員掌握與轉(zhuǎn)型相關(guān)的專業(yè)知識與實務技能。除專業(yè)知識外，還增加計算機科學、統(tǒng)計學、運籌學和管理學等基礎(chǔ)知識，加強貿(mào)易、金融、風險管控等其他領(lǐng)域的知識和良好的溝通協(xié)調(diào)能力的培訓。另一方面，財務管理人員應在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，財務部門要與生產(chǎn)部門積極協(xié)調(diào)溝通，得到生產(chǎn)部門的理解和接受，讓每位管理者、每位基層員工不僅要知道花了多少錢，還要知道怎么花才更有價值，不僅知道有多少閑置資產(chǎn)，還要知道如何盤活閑置資產(chǎn)，讓資產(chǎn)在流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生效益；不僅執(zhí)行命令，還要能夠為管理層提供滿足前瞻性、時效性要求的、高質(zhì)量的決策方案和管理建議?？傊?，人員的轉(zhuǎn)型，就是要改變財務人員過去單一的業(yè)務核算職能，提升財務人員的知識層次和業(yè)務素質(zhì)，更多的要求他們積極參與業(yè)務的評價和評估活動中，有效提升會計信息的使用效率，將會計人員的管理模式從事后管理向事前、事中管理轉(zhuǎn)變，從業(yè)務核算進一步轉(zhuǎn)變到業(yè)務管理范疇。（三）業(yè)務再造方面。共享服務是企業(yè)組織、管理、流程方面的變革。將原來分散在集團企業(yè)不同運營單元進行的財務、人力資源管理、IT技術(shù)等事務性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的運營單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務，從而優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本，提高管理效率，強化企業(yè)核心競爭力。轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧展蚕砟Ｊ胶螅柏攧战M織模式再造”成專業(yè)財務更專業(yè)、業(yè)務財務貼近業(yè)務、共享財務高效運作的一體化運轉(zhuǎn)模式；“財務管理再造”成為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，支持企業(yè)的價值創(chuàng)造活動；“財務流程再造”成為與整個業(yè)務流程緊密地結(jié)合起來，建立標準統(tǒng)一的業(yè)務流程，財務向業(yè)務流程延伸，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化管理。（四）信息系統(tǒng)方面。對于大型的企業(yè)集團來說，通過信息化建設，把集團分散在不同業(yè)務單元的財務、人力資源重新進行分離整合，建成數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧的業(yè)務財務體系，通過信息化建設，構(gòu)建財務共享服務體系，實現(xiàn)業(yè)財融合。制定管理會計信息系統(tǒng)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理需求整合已有信息系統(tǒng)，完善一體化信息管理平臺建設，提高信息的及時性、準確性。打破信息孤島，使業(yè)務和財務更加融合，在財務信息共享基礎(chǔ)上為企業(yè)管理層決策制定提供更優(yōu)質(zhì)的支持服務。同時，要積極利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，重新構(gòu)建業(yè)務系統(tǒng)，滿足企業(yè)財務融合與多維度決策信息的需要，促進企業(yè)綜合管理升級和戰(zhàn)略實施。通過一體化信息系統(tǒng)建設，推動企業(yè)由職能型向流程型轉(zhuǎn)變，各項經(jīng)濟業(yè)務從獨立系統(tǒng)運行轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一集成平臺流程管理，協(xié)作方式從職能驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒舔?qū)動，改“人推事”為“事推人”，實現(xiàn)事后分析向業(yè)務全面管控的轉(zhuǎn)變。降低員工跨部門的工作時間成本，實現(xiàn)多方業(yè)務聯(lián)動，促進業(yè)財融合，提高工作效率，助力企業(yè)創(chuàng)造價值。

五、結(jié)語

集團企業(yè)要在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大，必須主動適應時代變革，主動邁出轉(zhuǎn)型的步伐。財務共享服務建設是企業(yè)促進管理轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效舉措，企業(yè)應轉(zhuǎn)變觀念和思維，以財務共享建設為抓手，以企業(yè)價值最大化為目標，積極推進財務工作由核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，有效發(fā)揮財務資源配置、價值創(chuàng)造職能，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻：

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作者:張曉萍 單位:中國石油新疆油田分公司財務處