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摘要：隨著國家對電力建設的大力投入，A公司先后完成了農網一、二期及升級改造。提升電網供電質量的同時，電費回收由先用電后繳費模式變?yōu)轭A售電模式。預售電費資金形成公司的現金流入，其實質是貨幣資金。因管理缺失預售電費資金在供電所職工手中滯留時間過長，有時間價值被占用和資金被貪污、挪用的風險。筆者從預售電費資金對公司的重要性和業(yè)財融合的角度出發(fā)，分析了產生這個問題的原因及解決對策。目的在于保證公司強大現金流，減少不必要的籌資成本，提升公司價值。

關鍵詞：電力公司；預售電費；資金管理；問題；對策

一、引言

A公司前身是市縣級地方電力公司，于2011年加入四川省水電投資經營集團。承擔36個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，10.6萬戶30.6萬人口的供電任務。有110千伏變電站4座，35千伏變電站13座，現有9個供電所，銷售電量16442萬千瓦時，營業(yè)收入12344萬元。用戶全部分布在3000多平方公里的高山峽谷之中。因此A公司與同級別國網公司相比起步晚、底子薄、管理滯后。隨著經濟、社會的發(fā)展，目前A公司又面臨國企改革和電力行業(yè)改革的雙重壓力。要想在危機中生存、發(fā)展壯大，必須抓住成渝雙城經濟圈的建設和振興鄉(xiāng)村經濟建設的機會。必須增收節(jié)支、實現企業(yè)價值最大化。強化內控制度，確保穩(wěn)定的現金流，而預售電費資金及時回收是公司現金流的強力保障。

二、電力公司預售電費資金管理的重要性

（一）預售電費資金是公司營運資金的重要保證

資金管理貫穿于企業(yè)生產、經營的方方面面。電力企業(yè)相比其他企業(yè)又有他的特殊性，其經營目標不光是收益最大化，同時還要承擔一定的社會責任。尤其是A公司處在大巴山腹地，為保證完成脫貧攻堅任務，投入了不少的資金。同時電力企業(yè)籌集過程中風險高、固定資產資金占用多、資金使用集中和投資收益難以預測的特點。再加上電價受國家相關部門控制和監(jiān)督。電力企業(yè)想取得高收益很困難。要保證電力公司良性運行，不會因為資金斷鏈而面臨破產的風險，加強電力預售資金管理尤為重要。

（二）及時回收預售電費確保現金流

隨著國家不斷加大對農網建設的投入，A公司相繼完成了農網一、二期和農網升級改造，同時還對8萬多戶老式電表進行了改造（全公司10.6萬戶表，改造率80%）。改造后的智能電表又只有用戶持IC卡到供電所現金充值一種方式，這就會造成大量現金滯留在供電所相關員工手中要等到月底或者下月才能繳回公司。而過去的財務制度更多的是針對應收賬款的管理，為了不出現管理真空地帶，加強預售電費資金管理刻不容緩。

三、電力公司預售電費資金管理存在的問題

（一）全公司“業(yè)財融合”理念差

A公司財務部門的財務軟件是金蝶T6，該軟件里有每天與銀行對賬功能模塊，是可以查看每天的出入賬流水。營銷部使用的營銷軟件分營銷系統、售電系統、采集系統，在售電系統中也應該可以查詢到預售電費金額。同時公司還有OA辦公司系統，供電所的所長也清楚有預售電費資金滯留在職工手中的情況。按理說不應該出現預售電費資金不能及時解繳入公司賬戶的情況，但恰好出現了。歸根結底就是因為全公司“業(yè)財融合”理念差，部門與部門之間，部門和供電所之間未能進行及時充分的溝通，沒有做到信息共享。

（二）職工素質參差不齊慣性思維

《電力供應與使用條例》第三十九條規(guī)定違反本條例第二十七條規(guī)定，逾期未交付電費的，自逾期之日起計算超過30日，經催交仍未交付電費的，供電企業(yè)可以按照國家規(guī)定的程序停止供電。這就行成了先用電后繳費，供電所職工久而久之的就養(yǎng)成了月底或者下月才繳費慣性思維?，F在要求職工當天扎賬解繳入公司賬戶，因個別員工的業(yè)務思想素質低，怕麻煩就抵制抱怨，沒有與時俱進的思維。

（三）預售電渠道方式單一

A公司原來用的營銷系統有三大模塊，分別是營銷系統、售電系統、采集系統，三個模塊相互獨立，數據不能共享，同時也不能與集團共享數據。前期，集團公司為了集中管控，整合利用資源，重新開發(fā)了一套營銷系統，但從目前運行情況來看，還是只有用戶持IC卡到供電所現金充費這一種方式，系統開發(fā)明顯滯后。（四）內控制度缺失企業(yè)良好的管理體系，要靠完善的內控制度來保障。制度制定了還要保證落地落實，努力做到制度面前人人平等。出現新問題、新情況，若內控制度不完善靠人治，體現的是領導個人思維，這不利于可持續(xù)發(fā)展。還有過去對供電所的考核沒有預收電費資金回收的時間考核指標。

（五）個別鄉(xiāng)鎮(zhèn)無銀行網點

隨著政府機構改革鄉(xiāng)鎮(zhèn)合并，隨之銀行網點也進行合并。而A公司的營業(yè)網點為方便用戶服務還不能進行合并。這就造成個別營業(yè)網點當天解繳預售電費無法實現的局面。

四、強化電力公司預售電費資金管理的對策

（一）大力營造業(yè)財融合理念確保預售電費資金當天存行

業(yè)財融合淺顯的理解就是業(yè)務部門和財務部門協同工作，通過對公司有限的經濟資源合理配置，對全部經濟業(yè)務進行價值分析與管理控制來實現公司價值最大化。行業(yè)不同、規(guī)模不同，財務人員通過業(yè)財融合所能創(chuàng)造的價值也不同。A公司是市級地方國有電力公司，集團的二級子公司，要全面實施業(yè)財融合還有實際困難。現階段主要讓公司管理層、財務部門、業(yè)務部門樹立業(yè)財融合是公司發(fā)展必然的工作需要，業(yè)財融合有利于公司效益提升，能加強公司風險預警的理念。實務中是要讓財務由原來的事后反映向事前預測和事中控制的轉變，要了解業(yè)務，熟悉公司經營模式和運行情況，在業(yè)務中以財務的角度為業(yè)務服務，從而業(yè)務增值。同時業(yè)務部門也要了解財務知識，在開展業(yè)務時要有財務風險意識，防范風險發(fā)生。按業(yè)財融合理念，營銷部專責人員通過營銷售電系統分所統計出當天經手充值的人員及金額傳給財務專責。財務部門專責根據與銀行簽訂的三方協議和金蝶系統的對賬功能可以查詢出當天存款人員和金額。利用電子表格Excel加以對比篩選出應繳款存行的而未存行的，通過OA辦公系統通知相應的供電所所長。由供電所所長督促供電所營銷人員當天必須存行。財務部門專責下班前將應解繳存行的而未存行的人員通過OA辦公系統匯報給公司考核部門，作為月底公司考核供電所的依據。預售電費資金的實質是貨幣資金，應按庫存現金管理要求加以管理。因此，除個別特殊情況外公司要求預存電費資金必須做到日清月結，當天存入公司專門賬戶。

（二）強化職工教育培訓

公司生產經營管理中人是關鍵要素，而人的行為又受觀念思維的支配。因此，公司日常除了對職工進行業(yè)務知識和安全培訓外，還要對職工進行法律法規(guī)、財務知識、資金時間價值、資金管理風險以及違紀違法的代價、政治思想素質、職業(yè)道德及盡職擔當教育培訓。要讓職工明白鍋里有了碗里才會有，大河有水小河滿的道理。要讓職工有與時俱進的思想，從過去的慣性思維中走出來，主動將預售電費資金當天解繳入公司賬戶。

（三）盡快完善預售電費的方式渠道

目前，國網公司為了方便用戶，提供了多種便捷高效的預存電費方式，用戶可以通過網銀、轉賬、POS機刷卡、微信、手機APP及自助購電機等進行購電。這些方式都可以保證預售電費資金立即到賬。而A公司因各種原因造成目前只有用戶持卡到供電所現金充值購電一種方式。因此，應該通過各種渠道與營銷系統開發(fā)商加強溝通，盡快完善網銀、微信、手機APP、自助購電機預購電功能。這樣既方便了用戶，提高了用戶的滿意度，同時還保證了預售電費資金能立刻進入公司賬戶。

（四）建立健全內控制度

完善的規(guī)章制度是公司管理的保障和基礎。A公司的預售電費資金管理是隨著農網改造升級而出現的新問題，過去公司制定的規(guī)章制度和財務管理制度是針對過去的生產經營而制定的，特別是過去的財務制度關于電費回收這塊，主要是關注應收賬款的管理，而預售電費資金不形成應收賬款。因此，就要求公司有針對性的修改規(guī)章制度或者制定新的規(guī)章制度加以規(guī)范，并且要讓規(guī)章制度落地落實。過去，公司對財務、供電所、營銷等部門的績效考核中沒預售電費資金回收的時間考核。公司修改績效考核時應增加預售電費資金回收時間指標，如每月百分之百的按時完成預售電費當天存入銀行的加考核分5分，若有拖延5天的扣考核分2分，拖延10天的扣考核分5分。也許這個考核激勵制度還不是很完善，首先得有，隨著生產經營管理逐步完善。

（五）特殊營業(yè)網點制定專門管理

因鄉(xiāng)鎮(zhèn)合并引起公司個別營業(yè)網點所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)無銀行機構。若也搞一刀切，要求每天扎賬解繳入公司賬戶，實際操作是很困難的，外部條件不具備。怎么辦？往往這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經濟條件差，預售電量也不多，預售電費資金額度不大，相對來說資金管理風險要低一些。同時，這種鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)點離有銀行機構的鄉(xiāng)鎮(zhèn)距離遠（一般都有20公里左右）。因此要求每天扎賬解繳進入公司賬戶，會增加成本，同時也沒尊重實際情況。對于這種情況，本著實事求是和成本效益的原則，可以規(guī)定每10天扎一次賬及時解繳入公司賬戶。同時營銷部、財務部和供電所所長要開展定期和不定的期的抽查，替代措施要跟上。絕不能成為預售電資金管理的盲區(qū)。

五、結束語

從“業(yè)財融合”的思維、理念出發(fā)，充分分析了該公司預售電費資金不能及時入公司賬戶及管理上的安全風險的原因，根據該公司的實際情況，制定切實有效的措施、制度。并將措施、制度落地落實，保證公司強大而穩(wěn)定的現金流，節(jié)約了不必要的籌資成本，從而實現企業(yè)價值最大化。

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作者：王良興 單位：四川省水電投資經營集團萬源市龍源電力有限責任公司