導(dǎo)語(yǔ)：地方電力企業(yè)資金集中管理淺析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，集中體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理特征。文章首先全面分析了A公司資金結(jié)算中心在集團(tuán)資金管理中的積極作用，然后指出了資金結(jié)算中心目前存在的問題，最后有針對(duì)性地提出下一步工作的具體建議和措施。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；資金集中管理；結(jié)算中心；財(cái)務(wù)信息化

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，提升資金集中管理能力，最大限度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)協(xié)同作用，提升財(cái)務(wù)管理水平，這已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的迫切需要。本文以A公司資金結(jié)算中心為案例進(jìn)行分析，探索在新一輪電力體制改革形勢(shì)下地方電力企業(yè)通過(guò)資金結(jié)算中心提高資金集中管理水平的有效途徑和方法。

一、A公司資金集中管理現(xiàn)狀

（一）A公司基本情況。A公司成立于2011年9月，注冊(cè)資本8.06億元，是一家國(guó)有地方電力企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是發(fā)電和供電，經(jīng)營(yíng)范圍包括能源項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)及經(jīng)營(yíng)管理，電網(wǎng)、電源的開發(fā)建設(shè)及經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)、銷售電力產(chǎn)品等，總資產(chǎn)超過(guò)40億元，管理10家子公司。成立以來(lái)，A公司加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)，提升電能質(zhì)量，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)電源，推進(jìn)資產(chǎn)整合，為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的電力保障，產(chǎn)生了良好的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益。（二）A公司資金結(jié)算中心的必要性和模式選擇。1.積極應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力從外部環(huán)境來(lái)看，2015年中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》（中發(fā)〔2015〕9號(hào)），標(biāo)志著新一輪電力體制改革工作正式啟動(dòng)，改革目的是充分發(fā)揮市場(chǎng)在電力資源配置中的決定性作用，因此，改革前享有區(qū)域壟斷優(yōu)勢(shì)的電網(wǎng)企業(yè)在不斷推進(jìn)改革的進(jìn)程中必將面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。2.有效滿足內(nèi)部財(cái)務(wù)管理要求從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，一是提高企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)國(guó)企改革的需要，增強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)保值增值能力；二是有效控制融資成本，適應(yīng)電力體制改革和電價(jià)監(jiān)管的需要，現(xiàn)行的輸配電價(jià)定價(jià)辦法已明確電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際借款利率高于基準(zhǔn)利率，將按照基準(zhǔn)利率核定資金成本；三是促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理向價(jià)值創(chuàng)造的方向轉(zhuǎn)型，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)工作由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型、由處理日常業(yè)務(wù)為主向價(jià)值管理為主轉(zhuǎn)型。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要通過(guò)采用統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、內(nèi)部銀行、資金池等業(yè)務(wù)模式加強(qiáng)資金集中管理。A公司在借鑒國(guó)內(nèi)企業(yè)資金集中管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，綜合考慮資金集中管理各種業(yè)務(wù)模式的優(yōu)缺點(diǎn)后，結(jié)合公司業(yè)務(wù)模式和發(fā)展階段的實(shí)際情況，最后選擇了結(jié)算中心業(yè)務(wù)模式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理。（三）A公司資金結(jié)算中心的職能和成績(jī)。1.資金結(jié)算中心的主要職能資金結(jié)算中心是企業(yè)從事資金集中管理的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)（含本部和子公司）資金歸集、撥付、內(nèi)部借款、統(tǒng)一籌資等具體業(yè)務(wù)，不具有獨(dú)立法人資格，具體來(lái)說(shuō),A公司資金結(jié)算中心主要職能有以下六個(gè)方面：（1）負(fù)責(zé)結(jié)算賬戶管理。資金結(jié)算中心和子公司分別在已簽訂協(xié)議的指定銀行開立資金專戶，專門用于各類收入（包括電費(fèi)收入和其他收入）歸集。按照賬戶日常管理要求，資金結(jié)算中心對(duì)子公司因業(yè)務(wù)開展需要新增銀行賬戶的申請(qǐng)進(jìn)行審核和報(bào)批。（2）辦理收入資金歸集。根據(jù)資金集中管理要求，子公司取得的現(xiàn)金流入?yún)R總到收入歸集專戶，簽約銀行按照協(xié)議每周分三次將子公司收入歸集專戶的資金到資金結(jié)算中心專戶。（3）辦理支出資金撥付。子公司每周上報(bào)下周資金支出計(jì)劃，資金結(jié)算中心對(duì)計(jì)劃進(jìn)行逐項(xiàng)審核，區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金支出、區(qū)分限額內(nèi)和大額資金支出，適用不同審批流程進(jìn)行處理，審批通過(guò)后下?lián)?。?）辦理內(nèi)部借款。各子公司在資金不足時(shí)可以提出內(nèi)部借款申請(qǐng)，資金結(jié)算中心根據(jù)借款類型和金額在授權(quán)范圍內(nèi)履行不同的決策審批程序，簽訂內(nèi)部借款協(xié)議并按月計(jì)收利息。（5）辦理對(duì)外融資和還款。統(tǒng)一向金融機(jī)構(gòu)申請(qǐng)授信額度，制定融資計(jì)劃和方案，提前提出提款建議，做好存量融資管理，根據(jù)資金收支計(jì)劃按期歸還借款，在有利的融資條件下可以提前歸還借款，降低資金成本。（6）監(jiān)控子公司資金活動(dòng)。資金結(jié)算中心通過(guò)直接管理資金收支業(yè)務(wù)，掌握了大量集團(tuán)內(nèi)部資金收支和往來(lái)信息，定期編制和報(bào)送每日統(tǒng)計(jì)報(bào)表、資金周報(bào)、月度工作總結(jié)，全面反映資金集中管理情況，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供重要參考。2.資金結(jié)算中心取得的成績(jī)通過(guò)建設(shè)資金結(jié)算中心，A公司優(yōu)化了資金配置，提升了資金管理水平，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是資金實(shí)力顯著增強(qiáng)，融資能力大幅度提高。以前，各子公司分別在經(jīng)營(yíng)地金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，不僅借款利率高，普遍存在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上有較大幅度的上浮，而且要提供資產(chǎn)抵押?，F(xiàn)在，資金結(jié)算中心統(tǒng)一向金融機(jī)構(gòu)辦理授信，按照信用借款條件取得基準(zhǔn)利率條件的借款，融資能力大幅度提高。二是財(cái)務(wù)費(fèi)用顯著下降，資金管理效益大幅度提高。資金結(jié)算中心通過(guò)對(duì)存量和流量資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和運(yùn)作，提高了資金周轉(zhuǎn)效率，財(cái)務(wù)費(fèi)用、流動(dòng)資產(chǎn)分別下降18.72%、22.60%，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的價(jià)值管理作用。三是資產(chǎn)負(fù)債率顯著降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅度下降。資金結(jié)算中心通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，在滿足公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和資本性支出的前提下，外部銀行借款逐年減少，資產(chǎn)負(fù)債率同比下降3.08個(gè)百分點(diǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率處于行業(yè)較好水平，財(cái)務(wù)穩(wěn)健。

二、資金結(jié)算中心實(shí)踐中存在的問題

A公司雖然通過(guò)建設(shè)資金結(jié)算中心，資金管理取得了較好的成績(jī)，但是也要客觀地看到，與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，仍然存在較大的提升空間，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（一）缺乏全面、統(tǒng)一的資金結(jié)算中心相關(guān)管理制度。一是資金結(jié)算中心的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)缺乏專門的制度規(guī)定；二是資金結(jié)算中心主要依靠財(cái)務(wù)管理一般內(nèi)部控制措施，缺乏專門的結(jié)算中心內(nèi)部控制制度和操作流程指引文本規(guī)范；三是本部和子公司大額資金分別由不同制度規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的大額資金管理辦法，對(duì)子公司資金集中管理平均余額、偏差率等重要指標(biāo)缺乏有針對(duì)性的激勵(lì)和約束制度。（二）信息化水平不能滿足資金集中管理的需要。資金結(jié)算中心雖然實(shí)現(xiàn)了本部和子公司資金歸集、下?lián)芎陀?jì)息等環(huán)節(jié)操作在系統(tǒng)完成，但是子公司多個(gè)其他賬戶集中到簽約銀行的收入歸集專戶需要定期手工劃轉(zhuǎn)、資金往來(lái)會(huì)計(jì)憑證核算需要手工錄入憑證、資金統(tǒng)計(jì)報(bào)表需要通過(guò)EXCEL進(jìn)行分析和匯總，資金管理信息化水平亟待提高。（三）現(xiàn)金預(yù)算分解不夠，資金收支控制難度較大。A公司雖然在年度財(cái)務(wù)預(yù)算中編制了現(xiàn)金預(yù)算，形成了現(xiàn)金流量預(yù)算表，但是沒有對(duì)年度現(xiàn)金預(yù)算按照季度、月度和每周進(jìn)行分解，現(xiàn)金收支過(guò)程管控不夠明確、具體和細(xì)化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算全過(guò)程管理，引起實(shí)際工作中現(xiàn)金收支與年度現(xiàn)金預(yù)算偏差較大，特別是資本性支出方面該問題尤為突出。

三、完善A公司資金結(jié)算中心的措施和建議

（一）完善資金結(jié)算中心相關(guān)管理制度，確保機(jī)構(gòu)規(guī)范運(yùn)作。一是制定專門的資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)管理制度，明確機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，內(nèi)部結(jié)算中心應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立性，明確業(yè)務(wù)內(nèi)容、機(jī)構(gòu)職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機(jī)制，在崗位職責(zé)上，人員實(shí)行崗位定員、定編、定責(zé)。二是制定資金結(jié)算中心內(nèi)部控制管理制度，統(tǒng)一結(jié)算要求，各項(xiàng)業(yè)務(wù)、每筆收支都在規(guī)范的內(nèi)部程序下運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算中心的積極作用。三是完善資金管理制度，建立統(tǒng)一的大額資金支付管理辦法和考核獎(jiǎng)懲辦法，要求各成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，將資金結(jié)算中心融入到企業(yè)整體資金管理中，充分發(fā)揮資金結(jié)算中心歸集收入、管控支出、調(diào)劑資金余缺等方面的積極作用。（二）加強(qiáng)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)，提高信息化和自動(dòng)化水平。提高資金集中管理水平，離不開高效的信息系統(tǒng)的支撐，通過(guò)建設(shè)資金管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)以下重要功能：一是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與營(yíng)銷自動(dòng)對(duì)賬，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合；二是實(shí)現(xiàn)資金跨銀行高效集中、歸集、下?lián)?，提高資金運(yùn)作效率；三是實(shí)現(xiàn)總部實(shí)時(shí)查詢子公司各銀行賬戶發(fā)生額和余額，加強(qiáng)子公司資金管控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合實(shí)際工作需要，開展建立跨銀行資金管理系統(tǒng)的可行性研究，包括具有較多企業(yè)應(yīng)用的交通銀行、中信銀行MBS、招商銀行CBS等資金管理信息系統(tǒng)。（三）加強(qiáng)資金預(yù)算管理，提高資金管理的科學(xué)性。一是編制年度綜合現(xiàn)金流量預(yù)算，既包括現(xiàn)金流量表又包括收支計(jì)劃，更加重視預(yù)算現(xiàn)金流平衡；二是做好年度現(xiàn)金流預(yù)算分解，編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，進(jìn)一步形成與資金下?lián)芤恢碌闹苡?jì)劃，重點(diǎn)加強(qiáng)資金支出的計(jì)劃性；三是考核資金計(jì)劃偏差率，借鑒行業(yè)先進(jìn)資金管理經(jīng)驗(yàn)，力爭(zhēng)將現(xiàn)金流收支偏差率可以控制在3%~5%的較低水平，有效減少資金占用，提高資金運(yùn)作效率。

綜上所述，隨著A公司的不斷發(fā)展壯大，資金結(jié)算中心作為集團(tuán)資金管理的重要性日益凸顯，A公司要在下一步集團(tuán)資金管理工作中明確重點(diǎn)，首先完善結(jié)算中心相關(guān)管理制度，規(guī)范管理模式，然后加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，最后加強(qiáng)資金預(yù)算管理，有效發(fā)揮存量和增量資金的使用效率和效益，促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)增加企業(yè)價(jià)值的根本目標(biāo)。

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作者:唐勇 單位:四川能投發(fā)展股份有限公司