導語：社會轉型期集團企業(yè)資金管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:改革開放以后，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，尤其是近年來隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國內(nèi)市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各行業(yè)企業(yè)之間的競爭日益激烈。在這樣的背景下，集團企業(yè)做好資金管理工作更加重要。而現(xiàn)階段，我國多數(shù)集團企業(yè)在資金管理中依舊存在很多問題，這些問題都導致資金管理的作用難以發(fā)揮。本文分析這些問題，并提出對策，為我國集團企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

關鍵詞:社會轉型;集團企業(yè);資金管理;問題

由于集團企業(yè)自身結構問題，其資金管理工作相對復雜。而現(xiàn)階段，集團企業(yè)只有做好資金管理工作，才能提高資金的使用效率，降低資金使用成本，控制各類經(jīng)營風險，并為集團企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供良好的資金環(huán)境。

1.社會轉型與集團企業(yè)資金管理概述

我國現(xiàn)階段的社會轉型具體是指經(jīng)濟體制、社會結構及形態(tài)這三個方面的轉型。自我國建國以后，就一直實行計劃經(jīng)濟體制。但由于國情需要以及世界經(jīng)濟環(huán)境的變遷，在改革開放以后，由計劃經(jīng)濟體制不斷向市場經(jīng)濟體制改革。尤其是到了二十一世紀之后，經(jīng)濟全球化趨勢日益加深，我國市場經(jīng)濟體制改革也在不斷深化。經(jīng)濟體制改革的背景下，我國社會結構和形態(tài)也逐漸受到影響而產(chǎn)生相應的變化。人們的生活方式和價值體系都與過去計劃經(jīng)濟體制存在顯著的不同。隨著生活水平的提高和社會基礎設施建設的不斷完善，消費者已經(jīng)不再以商品質量作為消費的標準，在這之上更注重服務水平。而我國各行業(yè)企業(yè)在社會轉型期階段，面臨的市場競爭越來越大。在有限的市場需求中，獲得更大的消費者支持，并在不斷的競爭中生存下去，不僅需要企業(yè)提高產(chǎn)品質量和服務水平，還需要企業(yè)做好內(nèi)部管理。資金管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重點內(nèi)容，對資金投出與收入進行有效的管理和控制是企業(yè)進行資金管理的基礎目標，在這基礎之上，更是利用資金管理實現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向的調(diào)控，并影響著企業(yè)決策，使企業(yè)決策更加科學合理。而集團企業(yè)進行資金管理的本質和企業(yè)資金管理是相通的，但由于自身結構的區(qū)別而造成資金管理的角度不同。集團企業(yè)進行資金管理的意義在于對下屬企業(yè)和機構進行統(tǒng)籌性的資金調(diào)控。集團企業(yè)要根據(jù)資產(chǎn)結構的變化及時做好投融資管理，以合理的融資行為來控制資金資產(chǎn)結構，使資產(chǎn)結構達到最優(yōu)化，對下屬企業(yè)及機構的投資行為進行合理的分析及審批，確保集團企業(yè)投資行為的科學性。同時，對集團企業(yè)現(xiàn)金流進行有效控制，保證集團企業(yè)各項資金支出符合發(fā)展需要，并避免出現(xiàn)挪用公款、貪污腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生［1］。

2.社會轉型期集團企業(yè)資金管理存在的問題

2.1集團企業(yè)對資金管理的重要性認識不足

(1)決策層對資金管理的認識不足，沒有深入了解資金管理的實質作用，有些企業(yè)認為資金管理只是單純的進行成本控制及預算管理，而忽略了其它資金管理環(huán)節(jié)。(2)管理層及基層職員對資金管理的重要性認識不足，在工作中不能積極參與及配合集團企業(yè)進行資金管理，集團企業(yè)也沒有建立相應的激勵制度，使管理層及基層職員沒有把自身利益和企業(yè)利益相互聯(lián)系，使集團企業(yè)內(nèi)部凝聚力不高。(3)下屬企業(yè)及機構對資金管理的重要性認識不足，很多下屬企業(yè)及機構認為集團企業(yè)實施的資金管理是對自身行為的一種限制，甚至出現(xiàn)了嚴重的抵觸心理。在資金管理中消極參與，甚至從中作梗，使資金管理難以正常開展［2］。

2.2缺乏資金集中管理體系

由于集團企業(yè)自身結構的原因，使下屬企業(yè)的管理相對獨立，有的集團企業(yè)下屬企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，這進一步加大了資金管理的難度。而目前來看，我國集團企業(yè)并未建立資金集中管理體系，對集團企業(yè)的資金缺乏集中的管理及調(diào)控。一方面，集團企業(yè)沒有對下屬企業(yè)的資金帳戶進行集中控制，各下屬企業(yè)擁有兩個甚至多個的資金賬戶。而下屬企業(yè)利用這些賬戶來分散總體資金，并阻礙集團企業(yè)對資金的監(jiān)控，從而實現(xiàn)私自挪用、占有集團企業(yè)資金的目標。另一方面，缺乏資金集中管理體系更使關于資金資源配置方面不能做到最優(yōu)化，并由于資金過于分散，導致許多資金長期閑置，無法發(fā)揮這部分資金的實際效益，甚至加大了融資成本［3］。

2.3資金管理制度不完善

(1)資金集中管理制度不完善，沒有明確在資金集中管理中各職能部門及下屬企業(yè)的權責，沒有做好權責的分劃，促使資金管理過程頗為不暢，嚴重降低資金管理的效率和質量。(2)缺乏有效的監(jiān)督體系，對資金管理的過程沒有進行科學的監(jiān)督，這樣就導致資金管理人員和下屬企業(yè)存在很大的可操作空間。資金管理人員利用自身崗位的便利而從事違法犯罪的活動，破壞集團企業(yè)內(nèi)部管理風氣，不利于集團企業(yè)的發(fā)展［4］。(3)缺乏有效的績效考核和獎懲機制，不能合理評價資金管理工作是否達到管理目標，無法找出資金管理工作中存在的問題，使這些問題一直存在于集團企業(yè)資金管理工作中，影響資金管理作用的發(fā)揮。2.4財務人員專業(yè)素質不高(1)較為隨意的用人制度。有些集團企業(yè)財務人員的人事任命還由某些領導一人決定，而領導可能處于某種私人利益而把財務人員換成自己“心腹”，忽略了對財務人員專業(yè)素質方面的考量［5］。(2)并未建立系統(tǒng)的培訓機制，有些集團企業(yè)開展財務人員培訓也只是注重形式，培訓內(nèi)容沒有結合集團企業(yè)真實的財務管理需要。這種機制下，使培訓作用難以發(fā)揮。(3)財務人員沒有掌握現(xiàn)金的資金管理理念和技能，在資金管理工作中重核算輕管理，難以發(fā)揮資金管理的全部功能。

3.社會轉型期改善集團企業(yè)資金管理問題的對策

3.1優(yōu)化集團企業(yè)資金管理模式

集團企業(yè)想要做好資金管理工作，就必須不斷優(yōu)化資金管理模式。現(xiàn)階段，集團企業(yè)比較完善且效果較好的資金管理模式有結算中心和財務公司兩種。首先，結算中心的資金管理模式可使企業(yè)資金管理工作更加快捷，減少了傳統(tǒng)資金管理模式下多余環(huán)節(jié)。一方面，結算中心以集團企業(yè)收入和支出兩個方向進行成本控制，這兩方向的控制工作使企業(yè)收支達到相對平衡，并在此基礎上降低集團企業(yè)支出成本，提高經(jīng)營收益。另一方面，在結算中的資金管理模式下，集團企業(yè)資金有效的集中，改善了過去模式下各下屬企業(yè)多個賬戶的現(xiàn)象，同時也避免出現(xiàn)下屬企業(yè)挪用、占有公款的情況發(fā)生。其次，財務公司的資金管理模式對于結算中心的管理模式來說更為獨立，財務公司在進行資金管理時更加側重于自身利益的最大化，而財務公司的利益和集團企業(yè)的利益相關聯(lián)，這就更能進一步加強集團企業(yè)資金管理效率及質量，提高資金使用收益，促進集團企業(yè)的發(fā)展。

3.2完善集團企業(yè)資金管理制度

(1)明確各部門及下屬企業(yè)的權責，對各部門及下屬企業(yè)在資金管理工作中的權責進行明確的分劃。在資金集中管理的同時，還需要給予下屬企業(yè)一定的權利，從而提高下屬企業(yè)的責任感及歸屬感。(2)完善會計核算制度，引入先進的、符合集團企業(yè)真實需要的會計核算辦法，加強和銀行及其它金融機構的合作，對下屬企業(yè)的帳戶進行統(tǒng)一管理，銀行及時向集團企業(yè)結算中心及財務企業(yè)匯報下屬企業(yè)的資金動向，使集團企業(yè)及時掌握各類資金信息。(3)完善內(nèi)部審計部門，提高審計部門的獨立性，避免審計工作受其他領導及管理者的制約。(4)完善集團企業(yè)決策機制，把資金管理納入到企業(yè)經(jīng)營決策中，發(fā)揮資金管理的作用。并且，集團企業(yè)決策還需要讓下屬企業(yè)參與進來，聽取下屬企業(yè)的需求，使決策更符合集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要。

3.3做好全面預算管理

預算管理是集團企業(yè)資金管理的重點內(nèi)容。在資金集中管理模式下，集團企業(yè)預算管理也需要做出相應的改變。首先，改革傳統(tǒng)預算管理模式，引入全面預算管理體系，使集團企業(yè)預算管理覆蓋到任何一項經(jīng)濟活動及經(jīng)營環(huán)節(jié)中。其次，集團企業(yè)還需要根據(jù)內(nèi)部結構制定分級式的預算管理機制，如集團總公司需要以戰(zhàn)略的視角來進行資金管理，做好投資融資活動的決策和監(jiān)管，使集團企業(yè)投融資行為符合戰(zhàn)略規(guī)劃。而下屬企業(yè)則需要把制定的總體規(guī)劃和全面預算管理目標給落實到具體的經(jīng)營活動中，并有效制定預算編制。在生產(chǎn)、銷售等其他業(yè)務環(huán)節(jié)更要貫徹全面預算管理理念，把預算管理具體到任何一項成本支出中。最后，做好評價、分析工作，在集團企業(yè)一階段的全面預算管理結束之后，要針對這一階段的工作進行系統(tǒng)的考核，評價各職能部門及下屬企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行情況，并分析該執(zhí)行情況對集團企業(yè)發(fā)展帶來的影響，以此作為依據(jù)實施獎懲措施，鞭策和鼓勵職能部門及下屬企業(yè)做好預算管理工作。在這之后階段的工作中，還需要分析全面預算管理中存在的問題，并提出相應改善問題的對策，從而使全面預算管理更加完善。

3.4提高財務人員綜合素質

首先，需要改善集團企業(yè)財務人員的用人機制，實行“能者上、庸者下”的人事制度，以財務人員專業(yè)素質和職業(yè)道德作為崗位考核的重要依據(jù)。其次，建立系統(tǒng)的培訓機制，規(guī)定每一時間段就開展一次培訓活動，培訓內(nèi)容的制定還需要結合當前市場需要。在資金管理方面，要培養(yǎng)財務人員先進的資金管理理念和技能，加強財務人員對集團企業(yè)結構及經(jīng)濟活動的了解。最后，提高財務人員的職業(yè)道德。加強對財務人員思想道德的教育工作，開展法律知識普及活動，增強財務人員的法律素養(yǎng)，使財務人員知法、懂法，并以法律來作為自身工作行為的準則。4.總結在社會轉型期，集團企業(yè)必須做好資金管理工作，才能保障集團企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。集團企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部結構來優(yōu)化資金管理模式，完善資金管理制度，并做好全面預算管理工作，提高財務人員綜合素質，從而保證資金管理有條不紊的開展，并進一步提高資金管理的效率及質量，提高集團企業(yè)資金使用效益，促進集團企業(yè)發(fā)展。

作者:姜彥梅 單位:河北旭陽工程設計有限公司

參考文獻:

［1］陳巖濱.淺談集團企業(yè)資金管理存在的問題及對策［J］.經(jīng)營者，2015，(6):101－102.

［2］陳云云.當前形勢下優(yōu)化集團企業(yè)資金管理的建議［J］.當代經(jīng)濟，2016，(8):112－113.

［3］伊林.淺析集團企業(yè)資金管理［J］.中國集體經(jīng)濟，2014，(7):41－42.

［4］張月玲，洪慧林，邢小培等.我國企業(yè)營運資金管理研究現(xiàn)狀及展望［J］.會計之友，2012，(11):17－21.

［5］閃輝，王嵐.新形勢下企業(yè)強化營運資金管理的探索［J］.改革與戰(zhàn)略，2012，28(12):121－124.