導語：集團多元化經(jīng)營研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]企業(yè)多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，首當其沖的，是戰(zhàn)略目標定位問題。本文擬探討企業(yè)集團如何準確確立多元化經(jīng)營目標的實務問題。

[關鍵詞]集團戰(zhàn)略多元化經(jīng)營目標范圍經(jīng)濟核心能力

多元化經(jīng)營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結(jié)果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業(yè)的首鋼集團、聯(lián)想集團，均令人嘆息不已。企業(yè)多元化經(jīng)營成功需要許多特殊條件和選擇，無數(shù)實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰(zhàn)略目標定位準確。本文擬深度分析企業(yè)集團如何準確確立多元化經(jīng)營目標的實務問題，為和諧經(jīng)濟管理獻計獻策。

企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標如下圖所示：

一、戰(zhàn)略性——戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標

當企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領域中。

實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種：一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升；二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。

二、戰(zhàn)術(shù)性——戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展目標

這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標，其特征是：

1.可選擇性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為，而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是無選擇性的，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。

2.局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。

3.“不以成敗論英雄”。這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。

三、范圍經(jīng)濟——“2+2>4”目標

范圍經(jīng)濟，是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。

范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標，往往是由許多子目標所組成的:

1.充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力。

2.充分利用原材料和副產(chǎn)品。

3.共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用。

4.利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。

這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標。

四、核心能力——提高或獲取目標

技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領域內(nèi)的服務和產(chǎn)品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產(chǎn)業(yè)，通過多元化經(jīng)營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。

以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標。這個目標的設定及經(jīng)營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關聯(lián)程度。一般而言，關聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標實現(xiàn)的成功率就越大。同時，新行業(yè)的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業(yè)領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。五、風險性——分散風險目標

當企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導致經(jīng)營風險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風險的目標。

如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業(yè)的選擇，但是我們要注意行業(yè)間的關聯(lián)性。

很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。

六、成長性——加速企業(yè)成長目標

這一目標強調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現(xiàn)資本的快速增值。當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。

七、增長性——培育企業(yè)新增長點目標

任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路，一條是通過技術(shù)上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營目標就是要在恰當?shù)臅r候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。

八、存在性——挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源和優(yōu)勢目標

這一多元化經(jīng)營目標是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產(chǎn)的洗衣機、電視機、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經(jīng)驗，以及在應用化學方面的技術(shù)積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對內(nèi)，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經(jīng)營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結(jié)合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。

綜上所述，企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經(jīng)營確定合適的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內(nèi)的經(jīng)營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭多變的市場環(huán)境中就很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。合適的戰(zhàn)略目標才是最好的，謹以此文與企業(yè)管理家共勉。

參考文獻:

[1]李明玉:《延長民營企業(yè)生命周期之路》.立信會計出版社，2007

[2]張宏生等:《經(jīng)濟與統(tǒng)計文獻選讀》.立信會計出版社，2008

[3]陳淑亭等:《企業(yè)所得稅法一點通》.立信會計出版社，2008