導(dǎo)語(yǔ)：民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制綜述一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在我國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，民營(yíng)集團(tuán)公司扮演著越來(lái)越重要的角色，其成敗甚至與一方經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)。然而，它們由于自身規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等固有局限，存在著大量問(wèn)題。比如存在大量關(guān)聯(lián)交易、資金分散、盲目擴(kuò)張、擔(dān)?；靵y等問(wèn)題。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的環(huán)境下，民營(yíng)集團(tuán)公司急需一套有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。本文對(duì)我國(guó)民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，同時(shí)也深入地分析了問(wèn)題背后的原因。在案例上，本文選取德隆集團(tuán)作為實(shí)例分析對(duì)象，簡(jiǎn)述了它曾經(jīng)輝煌的發(fā)展以及最后沉痛的失敗，該案例折射出了我國(guó)民營(yíng)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中普遍存在的問(wèn)題，它給出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制體系

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)非常重要的課題。它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。那些因沒有對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理而失敗的并不是個(gè)別企業(yè)的個(gè)別現(xiàn)象，而是民營(yíng)集團(tuán)公司普遍面臨的問(wèn)題。本文主要采用理論與實(shí)際相結(jié)合的原則，結(jié)合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)理論，從民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)狀出發(fā)，以國(guó)內(nèi)典型的民營(yíng)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)成敗為例，分析其存在的問(wèn)題和興衰的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并研究建立有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。這對(duì)于保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全，在理論和實(shí)踐方面都有著非常重要的意義。

一、文獻(xiàn)研究

我國(guó)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究源于上世紀(jì)80年代。臺(tái)灣的宋明哲先生在1984年出版了《風(fēng)險(xiǎn)管理》一書；1993年，香港保險(xiǎn)總會(huì)推出了《風(fēng)險(xiǎn)管理》手冊(cè)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也因而獲得了全面的闡述。1987年，郭仲偉教授全面地研究了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析與決策的手段，并參考了國(guó)外的研究成果，來(lái)論述結(jié)合定性與定量的風(fēng)險(xiǎn)管理理論。而后，北京商學(xué)院的劉恩祿、湯谷良提出了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義、特點(diǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，這在其1989年出版的《論財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理》一書中得到了全面的闡述。財(cái)政部的向德偉博士于1994年發(fā)表了《論財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)》，該文提出“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是一種微觀層面上的風(fēng)險(xiǎn)，集中體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理方面，陳紅時(shí)在1999年指出，“雖然集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)運(yùn)而生；因此，集團(tuán)公司應(yīng)事先考慮走集團(tuán)化道路能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，再做決策，以防無(wú)法適應(yīng)新生成的風(fēng)險(xiǎn)”。2001年，廣東商學(xué)院的蘭艷澤認(rèn)為，“雖然導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因有很多，比如投資多元化、政策改革、管理能力、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境變化；但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)榭梢哉J(rèn)為來(lái)源于企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，一般將風(fēng)險(xiǎn)分為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等”。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問(wèn)題上，我國(guó)學(xué)者們也發(fā)表了不同的觀點(diǎn)，比如：劉巨欽在2000年認(rèn)為，“集團(tuán)公司最主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是來(lái)自于籌資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”。2002年，深圳運(yùn)輸局的張?jiān)孪樘岢?，“在企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，為降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所形成的能夠相互聯(lián)系，又能相互制約的功能體系就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系；對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體制，可以采取事前、事中、事后控制等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)”。我國(guó)學(xué)者在對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警模型研究方面也取得了一定的成就，比如張鳴、張艷、程濤三位學(xué)者在2004年合作編寫了《企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警研究前沿》；同年，另一位學(xué)者張友棠先生也出版了《財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)管理研究》，它們對(duì)企業(yè)在分析財(cái)務(wù)信息過(guò)程中變量模型的運(yùn)用做出了系統(tǒng)的介紹，推動(dòng)了我國(guó)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警研究的發(fā)展。隨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論在我國(guó)的快速發(fā)展，一些學(xué)者意識(shí)到了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，因此他們開始研究將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)內(nèi)部控制體系結(jié)合起來(lái)，以構(gòu)建一個(gè)更為有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。2003年閻達(dá)五和楊有紅兩位學(xué)者出版的《企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)》，以及2004年宋建波的《企業(yè)內(nèi)部控制》就對(duì)此進(jìn)行了深入的研究。近幾年，我國(guó)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理論的研究可以說(shuō)大體分為兩個(gè)方向，一是實(shí)證研究，學(xué)者們通過(guò)運(yùn)用各種變量模型來(lái)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是規(guī)范研究，學(xué)者們?cè)趪L試著構(gòu)建一套可行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方法的同時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論也有了一定的進(jìn)步。

二、民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)分析

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段和規(guī)模，就會(huì)期望尋求一種更具有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展模式來(lái)滿足企業(yè)的擴(kuò)張壯大，而這個(gè)模式就是企業(yè)集團(tuán)化。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模日益龐大，資金實(shí)力也越來(lái)越雄厚，但是伴隨而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也更為復(fù)雜和難以預(yù)測(cè)，挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)并存。擺在民營(yíng)企業(yè)面前的有兩個(gè)選擇，一是收購(gòu)相對(duì)弱小的企業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，在行業(yè)中做大做強(qiáng)，二是依附于強(qiáng)大的企業(yè)，在其羽翼的保護(hù)下發(fā)展。所以，總得來(lái)看，民營(yíng)公司走集團(tuán)化是必然趨勢(shì)。民營(yíng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有自身的特殊性，主要包括以下幾個(gè)方面：1．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)性。因?yàn)槟缸庸局g、各子公司之間都存在著密切的聯(lián)系，任何一個(gè)成員公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都有可能會(huì)影響到其他成員公司，甚至可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體危機(jī)的發(fā)生。2．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響因素眾多。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，沒有形成科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)，并且受宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響也較大，所以對(duì)其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制有較大難度。3．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)破壞力大。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是從量變到質(zhì)變的過(guò)程，并非一日之寒，一旦爆發(fā)可能會(huì)對(duì)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成嚴(yán)重影響，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉，也將對(duì)一個(gè)地區(qū)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)、乃至一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重后果。

三、案例研究

1．案例介紹。1986年，唐萬(wàn)新才剛剛大學(xué)畢業(yè)，他和他的幾個(gè)同學(xué)投資400元?jiǎng)?chuàng)辦了他們的第一個(gè)名為“朋友”的照片沖洗店，在當(dāng)時(shí)只需1元錢一張。就是這個(gè)小本生意，讓唐萬(wàn)新他們得到了人生的第一桶金，也從此開啟了創(chuàng)業(yè)之路，并在新疆建立了一定的人際關(guān)系圈。1990年后，中國(guó)證券市場(chǎng)逐漸興起，當(dāng)時(shí)的人們并沒有投資股票的意識(shí)，唐萬(wàn)新他們卻已經(jīng)開始大量收購(gòu)股票，再以高出1倍到2倍的價(jià)格出手。由此，唐萬(wàn)新手中很快就有了大量的資金。1992年，唐萬(wàn)新、唐萬(wàn)里等三位創(chuàng)始人在新疆烏魯木齊投資200萬(wàn)創(chuàng)立了“烏魯木齊德隆實(shí)業(yè)公司”；接著又投資500萬(wàn)，“烏魯木齊德隆房地產(chǎn)公司”成立。1994年8月，德隆在北京成立了JJ迪斯科舞廳，宏源大廈也于1995年在烏魯木齊市中心竣工，德隆又用宏源資產(chǎn)做抵押融資，建立了城市大酒店。由此，德隆開始投資進(jìn)入娛樂、房地產(chǎn)行業(yè)。1994年，德隆投資了1億的“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司”成立。于是，德隆開啟了自己的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)之路，并獲得了當(dāng)?shù)卣闹С帧Ｓ纱耍侣∫芽焖俳⑵鹆俗约旱母?993年，德隆設(shè)立了“新疆金新租賃有限公司”，并開啟了高速擴(kuò)張之路。1994年，唐萬(wàn)新先后融資了3億元，資金分別來(lái)自于海南華銀國(guó)際信托和中國(guó)農(nóng)村發(fā)展信托兩個(gè)投資公司。這巨額的資金為唐萬(wàn)新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、擴(kuò)大投資規(guī)模的發(fā)展理念打下了基礎(chǔ)。從1996年起，德隆通過(guò)購(gòu)買法人股最終形成了德隆的“三駕馬車”，分別為“沈陽(yáng)合金”、“湘火炬”、“新疆屯河”。此后，德隆更是不停地融資擴(kuò)張，恣意描繪它的產(chǎn)業(yè)整合藍(lán)圖。1997年到2002年，德隆對(duì)“湘火炬”和“沈陽(yáng)合金”都進(jìn)行了大規(guī)模的整合。此外，德隆又收購(gòu)了涉及各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的數(shù)百家公司。另一方面，唐萬(wàn)新開始追求金融控股公司，以期獲得更多的融資來(lái)擴(kuò)張。之后，通過(guò)上海友聯(lián)，德隆實(shí)現(xiàn)了對(duì)金新信托、廈門聯(lián)合信托、德恒證券、新世紀(jì)金融租賃、大江信托、恒信證券、中富證券等多家金融公司的操控。德隆的戰(zhàn)略目標(biāo)是：“在戰(zhàn)略投資行業(yè)成為龍頭，在3到5年內(nèi)成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一，建立一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)精英俱樂部，匯集最多領(lǐng)袖級(jí)經(jīng)營(yíng)人才，成為連接中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)主流的橋梁”。后來(lái)德隆集團(tuán)的投資幾乎遍及各行各業(yè)，它以一個(gè)不可思議的速度成為越來(lái)越龐大和復(fù)雜的民營(yíng)集團(tuán)公司。德隆危機(jī)其實(shí)從2000年的“中科創(chuàng)業(yè)股價(jià)暴跌”和之后“郎咸平痛批德隆”的事件就可以找到一些端倪，德隆的資金鏈其實(shí)早就存在重大問(wèn)題。2001年金新信托發(fā)生擠兌風(fēng)波，但是唐萬(wàn)新堅(jiān)持不放棄金新信托，并繼續(xù)拉攏金融機(jī)構(gòu)。于是第二年，德隆各金融子公司資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題：2002年5月資金的缺口大概在15億左右，年底達(dá)到10億多元，2003年4月有20多億元。之后，德隆集團(tuán)的各金融機(jī)構(gòu)資金全面告急，德隆通過(guò)委托理財(cái)?shù)霓k法來(lái)“拆東墻補(bǔ)西墻”，才得以勉強(qiáng)維持。2003年“啤酒花”董事長(zhǎng)在涉及大宗銀行擔(dān)保后潛逃，銀行開始對(duì)類似企業(yè)貸款進(jìn)行嚴(yán)格控制，并且催德隆還貸。在國(guó)家政策的壓力下，德隆在一個(gè)月內(nèi)就歸還了17億元左右的借款給銀行。2004年4月，德隆集團(tuán)旗下的“沈陽(yáng)合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”三家股票連續(xù)跌停多日，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。在短短一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，市值損失大概有160億元左右。在那以后，德隆又把其所有的天一實(shí)業(yè)股份、羅布泊鉀鹽股份、天山股份的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓出售。截至5月，德隆把其所有的“沈陽(yáng)合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的股權(quán)質(zhì)押完了。隨后各地債權(quán)人紛紛開始了對(duì)德隆的索債訴訟，德隆資產(chǎn)的大部分被凍結(jié)，資金鏈完全斷裂，德隆已無(wú)法掌控自己的命運(yùn)。2014年8月，根據(jù)簽訂的《資產(chǎn)托管協(xié)議》，由華融公司完全接收德隆集團(tuán)旗下的新疆德隆、德隆國(guó)際、屯河集團(tuán)三家子公司的全部資產(chǎn)。至此，德隆徹底瓦解。2．案例分析。從德隆的迅速擴(kuò)張到悄然謝幕，它的繁榮和失敗對(duì)后人有著重要的意義。德隆的衰敗除了資金鏈斷裂這個(gè)最直接的原因，還受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家政策、公司治理結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略失誤、多元化結(jié)構(gòu)失衡等因素的影響。本文以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為立足點(diǎn)，主要研究德隆集團(tuán)在籌資活動(dòng)中沒有做好分析管理。（1）籌集資金結(jié)構(gòu)失衡2003年末，德隆的“三駕馬車”，“沈陽(yáng)合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的資產(chǎn)負(fù)債率都非常高，最高的達(dá)到90％以上。德隆融入的資金多為短期資金，流動(dòng)負(fù)債均占80％以上。德隆規(guī)模龐大的擴(kuò)張幾乎都是由短期借款來(lái)維持的，而由于擴(kuò)張投資的回收期較長(zhǎng)，資金回流速度慢，因此，德隆只有靠“借東家補(bǔ)西家”的惡性循環(huán)來(lái)運(yùn)營(yíng)下去。從表中可以得出，短期借款為德隆集團(tuán)提供了大部分的資金，但這些資金的大部分卻被投放至長(zhǎng)期投資，這種不合理的投融資結(jié)構(gòu)在德隆集團(tuán)埋下了非常大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。德隆的資金鏈在銀根緊縮的狀況下之所以會(huì)產(chǎn)生危機(jī)，原因主要是對(duì)現(xiàn)金流量沒有一個(gè)充分的估計(jì)。在一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)性的融資結(jié)構(gòu)中，這會(huì)導(dǎo)致其不明確自身償債能力，一旦宏觀的大環(huán)境或者市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了什么變化，公司就會(huì)無(wú)法合理應(yīng)對(duì)問(wèn)題。（2）融資的成本太大德隆主要運(yùn)用了三種融資方法：第一，運(yùn)用商業(yè)貸款，將自身所擁有的資本、股權(quán)用于抵押擔(dān)保，從銀行進(jìn)行融資，該方法的最大缺點(diǎn)是財(cái)務(wù)成本較大。第二，利用非銀行的其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，通過(guò)機(jī)構(gòu)對(duì)客戶保證一個(gè)保底收益約為12％～15％的收益率，但該方法會(huì)導(dǎo)致公司的融資費(fèi)用較高。第三，是通過(guò)民間進(jìn)行融資，年利率一般高于12％，在極度缺乏資金的情況下甚至可達(dá)到22％，但該方法會(huì)導(dǎo)致公司的利息較高，約為30億元。

四、結(jié)論與籌集資風(fēng)險(xiǎn)控制體系設(shè)計(jì)

1．結(jié)論。德隆集團(tuán)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中遇到的問(wèn)題具有共性：很多民營(yíng)集團(tuán)由于發(fā)展快速，其原有的治理結(jié)構(gòu)并不健全，無(wú)法與擴(kuò)張后龐大的體系相匹配；由于集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，決策層級(jí)多，導(dǎo)致企業(yè)投融資局面混亂；集團(tuán)沒有建立起高效有力的財(cái)務(wù)管控模式，因而企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算控制和現(xiàn)金流管理，甚至出現(xiàn)擔(dān)保值巨大而且混亂的情況。2．民營(yíng)集團(tuán)公司籌資風(fēng)險(xiǎn)控制體系設(shè)計(jì)（1）構(gòu)建民營(yíng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的設(shè)計(jì)原則①財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則。集團(tuán)母公司應(yīng)該確立自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心地位，統(tǒng)一制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略規(guī)劃分解成各個(gè)決策目標(biāo)分配到各層級(jí)中去進(jìn)行有效執(zhí)行。②成本效益原則。如果實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的成本非常高，甚至超過(guò)了集團(tuán)獲得的收益，那這項(xiàng)控制就顯得毫無(wú)意義了。效益是企業(yè)管理控制的直接目標(biāo)，所以要充分考慮成本效益原則，這樣才具有可行性和現(xiàn)實(shí)意義。③價(jià)值管理原則。企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的最大目標(biāo)，也是根本目標(biāo)。因此，價(jià)值理念要始終貫穿在整個(gè)控制環(huán)節(jié)中。集團(tuán)應(yīng)該有針對(duì)地去控制對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能產(chǎn)生最優(yōu)的控制效果。④層級(jí)控制原則。具有龐大規(guī)模的集團(tuán)公司，其內(nèi)部的層級(jí)結(jié)構(gòu)當(dāng)然也相當(dāng)復(fù)雜。在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)下，包括了各事業(yè)部、分公司、子公司、母公司的財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門之間的復(fù)雜關(guān)系結(jié)構(gòu)，因此注重對(duì)層級(jí)的管理十分重要。集團(tuán)可以建立起決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的制度，使得層級(jí)結(jié)構(gòu)更加容易控制。（2）民營(yíng)集團(tuán)公司籌資風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)成本文以企業(yè)價(jià)值最大化作為最終目標(biāo)，針對(duì)民營(yíng)集團(tuán)公司存在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、籌資風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)三種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)的控制方法，為民營(yíng)集團(tuán)公司構(gòu)建出了一個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較完善、有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。我國(guó)民營(yíng)集團(tuán)公司在籌資渠道和籌資方式上的選擇較為狹窄，在一定程度上相對(duì)的劣勢(shì)。由于籌集不到足夠資金或者資金成本過(guò)高，很多原本發(fā)展勢(shì)頭良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向失敗。另一方面，民營(yíng)集團(tuán)公司籌資風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部原因是由于其自身體系的復(fù)雜以及沒有合理安排籌資結(jié)構(gòu)和籌資期限，企業(yè)的盈利能力和償債能力因此下降，以致到期償還不了債務(wù)。因此，站在內(nèi)部因素的角度上，對(duì)民營(yíng)集團(tuán)公司融資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的管理具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。①籌資風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃?；I資是企業(yè)資金的來(lái)源，是進(jìn)行投資、運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，它讓企業(yè)變得更有活力和生命力。因此，籌資活動(dòng)作為一個(gè)企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)的起點(diǎn)，必須對(duì)其進(jìn)行事先控制，對(duì)可能發(fā)生的籌資風(fēng)險(xiǎn)做出系統(tǒng)規(guī)劃。集團(tuán)公司一般有萌芽期、發(fā)展期、成熟期和調(diào)整期四個(gè)具有不同特征的發(fā)展階段。集團(tuán)公司的籌資戰(zhàn)略要與發(fā)展階段相適應(yīng)，這樣才能有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；I資的方式可以劃分為兩種，一種是股權(quán)籌資，另一種是負(fù)債籌資，股權(quán)和負(fù)債的籌資比例影響著企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣、未來(lái)償債能力的好壞，直接決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。因此，合理的籌資規(guī)劃至關(guān)重要。②籌資風(fēng)險(xiǎn)控制措施。首先，要建立集團(tuán)公司融資管理制度，讓集團(tuán)公司各成員融資業(yè)務(wù)的具體操作更加規(guī)范，避免盲目和過(guò)度融資。集團(tuán)公司可以從集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面，建立起互相獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、互相制衡的融資運(yùn)作規(guī)范。其次，確立控制具體籌資業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，它包括以下幾個(gè)方面：一是籌資方式分析，它是由集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段、融資戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)偏好來(lái)確定的；二是籌資期限，它是根據(jù)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)所需資金的規(guī)模和性質(zhì)，選擇不同資金來(lái)源，這樣形成的籌資期限結(jié)構(gòu)可以讓風(fēng)險(xiǎn)在一定水平以下；三是籌資規(guī)?？刂?，通過(guò)考慮集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)利率等情況，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資所需的資金量來(lái)確定的籌資總額；四是籌資成本分析，比較不同籌資方案的成本，在滿足資金需求的情況下，選擇成本最低的籌資組合；五是籌資方案實(shí)施控制，該控制是為了保證集團(tuán)各子公司符合融資執(zhí)行規(guī)范而進(jìn)行的動(dòng)態(tài)跟蹤。最后，要分別對(duì)籌集資金的運(yùn)用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)運(yùn)用效率進(jìn)行分析、對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。由此，母公司可以及時(shí)掌握各子公司的資金運(yùn)用情況，避免出現(xiàn)擅自改變籌資用途的事件，保證了籌集資金能夠?qū)？顚Ｓ?；分析集團(tuán)公司項(xiàng)目資金的實(shí)際運(yùn)用情況，這樣才能從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以提升資金的使用效率。

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作者:王宏 單位:浙江銀建裝飾工程有限公司