導語：集團企業(yè)財務管理問題及完善對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團企業(yè)是為了優(yōu)化資源配置，更好地適應經(jīng)濟全球化而出現(xiàn)的一種新的企業(yè)組織形式，這種組織形式當前在我國占有重要的地位。為了能夠在競爭日益激烈的市場上實現(xiàn)穩(wěn)定地發(fā)展，集團企業(yè)必須加強對自身的管理，提高市場競爭力。鑒于此，文章重點分析了集團企業(yè)財務管理中存在的問題，并提出了相應的完善對策，以此促進集團企業(yè)在我國的發(fā)展。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務管理；問題完善

企業(yè)集團的管理矛盾主要體現(xiàn)在對企業(yè)內(nèi)部的控制程度和方式上，但是也不排除企業(yè)集團在財務管理中存在問題。財務管理中的問題將會嚴重阻礙企業(yè)集團的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)集團應該加大對財務管理的認識，找出其中存在的問題并加以完善，以促進企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

一、集團企業(yè)財務管理中存在的問題

（一）財務運作不規(guī)范

集團企業(yè)財務操作不規(guī)范具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是融資管理問題。當前，我國證券市場發(fā)展不均衡，無法滿足企業(yè)大額資金的融資需求，導致我國多數(shù)企業(yè)只能依靠銀行貸款融資來維持項目運作和企業(yè)運營。再加上集團融資局限以及監(jiān)管的不利，容易出現(xiàn)規(guī)模失控，資金失衡的現(xiàn)象，這在一定程度在加大了集團企業(yè)的財務風險。二是投資管理問題，有的集團企業(yè)缺乏投資風險意識，投資權(quán)限分散，盲目的進行拓張，一味貪多求廣，將本來就不多的資金投放到多個不必要的項目和產(chǎn)業(yè)上，而企業(yè)原本的優(yōu)勢項目無法獲得更多的資金進行發(fā)展，這必然導致集團的核心競爭力下降，而運營成本和經(jīng)營風險高企。

（二）集權(quán)與分權(quán)沖突

集團企業(yè)母公司的定位通常是戰(zhàn)略指揮中心、投資決策中心以及資源調(diào)配中心。母公司關注的是集團整體的利益，其決策管理以促進和擴大集團的經(jīng)營活動為出發(fā)點，而子公司的主要經(jīng)營目的是提高自身盈利能力，保證集團的資金增值。因此，子母公司都有各自的戰(zhàn)略目標，在集團管理過程中，子母公司各自的沖突將會成為一個難以回避的話題。任何一種管理模式一旦產(chǎn)生對集權(quán)和分權(quán)把握程度不一的情況，就會產(chǎn)生較大的管理沖突，這種沖突通常表現(xiàn)為兩種：一是母公司權(quán)力太過集中，過多地操縱和干預子公司的日常經(jīng)營管理，尤其是在制定管理體制時，對子公司采取一刀切的態(tài)度，沒有充分考慮到子公司的利益。二是子公司過分自由，子母公司管理脫節(jié)，無法實現(xiàn)資源的共享，子公司不顧總體利益，各行其是，導致集團管理最后走向混亂。

（三）內(nèi)部資金管理混亂

現(xiàn)階段，集團企業(yè)在內(nèi)部資金管理上存在較多問題，例如，一些子公司存在多頭開戶的現(xiàn)象，而由于企業(yè)對子公司的監(jiān)管不力，無法對子公司資金流動做到及時準確的監(jiān)控，導致企業(yè)資金信息失真，進而引發(fā)閑置、浪費、流失等。企業(yè)集團在生產(chǎn)規(guī)模擴大，經(jīng)濟實力增長的同時，也不得不面臨以下資金管理問題：第一，集團企業(yè)的資金管理缺乏統(tǒng)一性。由于集團體量較大，資金的運作較為分散，加之一些子公司違規(guī)進行多頭開戶，使得集團無法第一時間了解到資金的使用情況和流向，同時，各個子公司在貸款時都采用集團名號，更加大了集團資金管理的風險。第二，集團企業(yè)資金使用效率低。通常情況下，一些管理不當?shù)钠髽I(yè)賬戶上都存有閑置資金，而集團卻很難采取有效手段對這些資金加以控制和管理，導致企業(yè)無法集中資金來發(fā)展優(yōu)勢項目，這對企業(yè)的發(fā)展和資金的使用都存在較大的影響。第三，財務信息傳送不及時，信息準確性缺乏保障?，F(xiàn)階段，集團企業(yè)對信息管理缺乏足夠的重視，尚未建成高度集成的信息化系統(tǒng)，導致各個子公司在財務信息上形同孤島，無法彼此給予信息援助。至今，很多集團企業(yè)依然依靠月度報表和年度報表獲取信息，這種信息獲取方式無論時效性、準確性都不高，難以及時發(fā)現(xiàn)資金問題，更談不上及時解決問題。信息混亂帶來的資金管理混亂問題對集團企業(yè)的長期發(fā)展造成了嚴重的阻礙。

（四）預算管理體系不完善

預算管理是對企業(yè)未來投資、經(jīng)營活動進行控制和管理的行為，包括對預算編制、執(zhí)行和分析等重要過程。預算管理是企業(yè)加強內(nèi)部財務管理控制的重要手段。當前，集團企業(yè)的層級建設較為復雜，且不同部門之間的溝通也存在一定的障礙，再加上很多集團企業(yè)內(nèi)部尚未建立完善的預算管理體系，導致預算管理的推行受阻，很難在集團內(nèi)部得到貫徹和執(zhí)行。一方面，許多集團企業(yè)并沒有設立專門的預算管理機構(gòu)，其預算管理制度也始終沒有建立起來。另一方面，全面預算本身屬于財務收支預算的延伸和發(fā)展，因此預算的權(quán)威性和科學性容易受到質(zhì)疑，缺乏可操作性，導致預算執(zhí)行會受到較大的阻力。

二、集團企業(yè)財務管理問題的完善對策

（一）健全財務管理制度

集團企業(yè)防范財務風險的首要手段是加強融資管理和控制，將主要的融資決策權(quán)交給母公司。企業(yè)在確定融資途徑和手段時首先要考慮企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的融資能力，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部融資功能，盡量通過內(nèi)部融資來解決企業(yè)日常經(jīng)營需求，從而大大減少銀行貸款，避免不必要的融資成本。其次，母公司可以安排專職人員和機構(gòu)來監(jiān)督融資事宜，并對資本市場進行全方位評判和預測，防止盲目投資。投資管理是財務管理的另一個重要環(huán)節(jié)。首先，母公司要適當限制子公司的投資決策權(quán)，凡是涉及集團總體發(fā)展的重大項目都要由母公司進行決策，同時子公司也可以享有部分決策權(quán)，比如參與項目討論、敲定資金額度等，但對于達到一定金額的重大項目，則要嚴格按規(guī)定向母公司進行備案。其次，母公司要把握好集團發(fā)展的總體方向，并做好投資計劃和方案。在實施戰(zhàn)略之前，還要做好市場的調(diào)查工作，根據(jù)集團發(fā)展情況確定發(fā)展目標等。

（二）確定集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財務管理模式

無論是集權(quán)還是分權(quán)，都是企業(yè)管理的重要方式，都是以企業(yè)集團整體利益為核心的發(fā)展模式，在將重大財務決策權(quán)交給母公司的同時，也應給予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)，構(gòu)建上下分工明確，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的科學管理機制。集團企業(yè)應該實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的適當結(jié)合，形成統(tǒng)一價值觀，實現(xiàn)子母公司之間的和諧運營，實現(xiàn)雙贏。集團總部要將投資融資權(quán)、人事權(quán)和資產(chǎn)管理權(quán)等重大權(quán)利進行集中管理，又要為子公司提供相應的技術指導、人才培養(yǎng)等服務，充分調(diào)動子公司發(fā)展的活力和積極性，有效控制公司的經(jīng)營風險。

（三）強化內(nèi)部資金管理

集團企業(yè)要強化內(nèi)部資金管理，要建立三個相對獨立又聯(lián)系的部門：財務投資中心、資金結(jié)算中心以及財務籌資中心。這三個中心可以將集團內(nèi)部的閑散資金有效利用，調(diào)劑余缺，在解決子公司資金流動問題的同時也解決了相互結(jié)算問題。其次，集團要重視財務部和計劃經(jīng)營部，使其共同承擔起企業(yè)投資管理的重任，最終實現(xiàn)集團資金結(jié)算、籌集、投資三大中心控制組織的建立。這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)資金的有效控制，還能實現(xiàn)對企業(yè)會計資料的轉(zhuǎn)換，對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。

（四）建立全面預算管理體系

集團企業(yè)建立全面預算管理體系，要做到以下幾點：一是樹立全面預算管理理念，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為落腳點，打造集成式財務管理模式。二是加快集團戰(zhàn)略和預算管理的相互對接，確保企業(yè)戰(zhàn)略與資源分配相符合，并為下屬子公司的年度預算計劃提供指導。三是通過確定基數(shù)法來消除預算松弛的不良現(xiàn)象。在解決預算松弛問題的同時還要解決全面制定預算過程中出現(xiàn)的信息不對稱現(xiàn)象，使全面預算體系兼顧實用性和先進性。

三、結(jié)語

總而言之，企業(yè)集團中的多個企業(yè)應在保持相對獨立性的基礎上，在融資、人才、原料、技術等方面組成緊密關系的團隊，這種類型的團體組織將成為重要的企業(yè)組織形式。因此，集團要加大對內(nèi)部財務管理的控制，更好的促進集團企業(yè)的發(fā)展。

作者:顏慧麗 單位:山東八一煤電化有限公司

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