導(dǎo)語：跨國收購失敗淺析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞：跨國并購；文化差異；文化整合

論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國并購浪潮正在席卷全球。許多優(yōu)秀的中國企業(yè)紛紛投身于并購浪潮之中，然而，由于異地民族文化差異，由文化差異帶來的文化沖突，嚴(yán)重影響并購整合過程。因而，跨國并購后實現(xiàn)有效的跨文化整合已成為中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的有效性命題被提上議程。

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國際跨國企業(yè)紛紛運(yùn)用跨國并購來實現(xiàn)全球資源配置，掀起跨國并購狂潮。從奔馳與克萊斯勒的合并，惠普與康柏的組合，到?？松兔梨谑偷膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨國公司搭上并購順風(fēng)車，整合各自優(yōu)勢，提高其國際競爭力。近年來，中國企業(yè)積極參與全球并購，TCL收購了法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，隨后又收購了阿爾卡特的手機(jī)部門；聯(lián)想以17.5億美元的價格收購了美國IBM公司的PC分部；上汽集團(tuán)購買了韓國雙龍汽車50.91％的股份等等。雖然這些并購案金額巨大，涉及世界頂級商業(yè)巨頭，曾為業(yè)內(nèi)人士看好，但是我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有企業(yè)都出現(xiàn)跨國并購的通病——忽視跨文化整合，而就是文化整合決定了并購企業(yè)的成敗。

跨國并購的出發(fā)點(diǎn)是實現(xiàn)并購雙方的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，完成并購方的預(yù)期商業(yè)價值。然而，從全球并購結(jié)果來看，部分跨國兼并沒有實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而在并購后因雙方企業(yè)管理，經(jīng)營理念及企業(yè)文化的差異導(dǎo)致并購以失敗告終，背離預(yù)期結(jié)果?！皳?jù)實界銀行的一份報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，即使在全球范圍內(nèi)也有65％的跨國合作是以失敗而告終，其中有85％的CEO承認(rèn)管理風(fēng)格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因?！薄笆澜缰虡I(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard對財富500強(qiáng)企業(yè)中147位CEO和負(fù)責(zé)并購的副總進(jìn)行調(diào)查，90％的調(diào)查者認(rèn)為：實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要?！笨梢姡陀^存在與并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化差異是影響并購后企業(yè)經(jīng)營管理模式及發(fā)展趨勢的重要因素，如不妥善處理，將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生，最終導(dǎo)致并購失敗。而并購要想成功，關(guān)鍵是進(jìn)行文化整合。

中國企業(yè)要想在并購浪潮中做大做強(qiáng)，一個現(xiàn)實問題就是要理解文化差異，懂得如何應(yīng)對文化沖突，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)。本文對明基與西門子之間的“閃婚”背后文化差異與沖突進(jìn)行分析，以跨文化視角闡述明基西門子跨國并購在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建議，對積極投身于跨國并購的中國企業(yè)有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

二、明基西門子“閃婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收購西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子填補(bǔ)5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，以5000萬歐元購入明基股份，同時明基保證2006年底使公司扭轉(zhuǎn)虧損局面實現(xiàn)贏利，并購使明基迅速成為國際第四大手機(jī)生產(chǎn)商。然而，并購以來明基移動連續(xù)虧損，自2005年10月以來，明基已向其公司注入了8.4億歐元資金，并形成了6億歐元賬面虧損，最終明基宣布停止向德國子公司注資，申請破產(chǎn)保護(hù)。西門子與明基之間的差異，在并購剛剛宣布時被視為“優(yōu)勢互補(bǔ)”，為何中西合璧最終以“閃婚”宣告結(jié)束?“閃婚”的背后是否與文化差異有直接的關(guān)系?本文以跨文化視角進(jìn)行剖析，將“閃婚”癥結(jié)歸結(jié)為三種原因，以便深入理解跨國并購與跨文化能力之間的緊密關(guān)系。

(一)前收購期準(zhǔn)備不充分

根據(jù)莊恩平的分析，“合并或合資分為兩個階段，即前期階段和后期階段。前期階段猶如戀愛階段，后期階段猶如婚后階段。在前期階段，雙方選擇合作伙伴一般都有一定的要求，有權(quán)選擇合適的合作伙伴，也可以共同考慮產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定位、技術(shù)引進(jìn)與開發(fā)、股份比例、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和人事安排等事宜?！泵骰圆①徫鏖T子手機(jī)部門，首先看中的是其品牌，希望借西門子百年品牌打造高端手機(jī)品牌，提升明基的國際知名度，開拓更大的市場，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值。然而真實情況是，西門子手機(jī)在收購前已經(jīng)淪為歐洲低價手機(jī)的代名詞，不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題，以致聲譽(yù)受損，這與明基的期望恰好相反，顯示出明基并購前期的準(zhǔn)備工作不夠充分，這就導(dǎo)致并購之后雙方出現(xiàn)矛盾，由于這一矛盾在并購之后無法調(diào)和，也就成為并購失敗的另一導(dǎo)火線。此外，在明基與西門子簽訂收購協(xié)議時，雙方對聯(lián)合品牌明基—西門子(BenQ-Siemens)的使用權(quán)限也沒有進(jìn)行詳細(xì)說明，只是籠統(tǒng)地規(guī)定明基可在5年內(nèi)使用明基—西門子(BenQ-Siemens)這個雙品牌，這也就導(dǎo)致了雙方“閃婚”后在雙品牌使用問題上的糾紛：明基堅決聲稱，明基停止投資后，與西門子簽訂的協(xié)議仍然有效，因此仍將使用“明基—西門子”品牌，而西門子方面則表示將對明基是否有權(quán)繼續(xù)使用西門子品牌進(jìn)行評估，該品牌只會允許長期合作伙伴使用。明基與西門子爭執(zhí)的根源在于合并前期階段談判中所達(dá)成的條件。外方是以合同內(nèi)容與條款作為與中方合作的準(zhǔn)則，在談判中，中方往往忽略細(xì)節(jié)，在合同中僅確定幾條原則，而未注明詳細(xì)的條款，或僅在口頭上達(dá)成共識，所有這些都是日后產(chǎn)生沖突的源頭。明基在并購前的產(chǎn)品定位上就走錯了一步，偏離其既定高端目標(biāo)，之后又在并購合同問題上忽視了細(xì)節(jié)，這一切都為并購后整合期的矛盾留下隱患，可謂一著不慎，全盤皆輸。

(二)忽視中德文化差異

每個國家都有其獨(dú)特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預(yù)測不同文化國家的認(rèn)識如何溝通、如何思維、如何解決問題的。中國屬于感性的東方文化，德國屬于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差異反映在西門子的企業(yè)文化中就是其獨(dú)特的管理制度，經(jīng)營制度及強(qiáng)勢的工會文化。

首先，德國企業(yè)管理制度上強(qiáng)調(diào)依法治理，注重制度、規(guī)范。根據(jù)莊恩平“對民族文化、企業(yè)文化的分析，只有通過分析該企業(yè)的民族文化才能真正理解是該國的民族文化決定了該企業(yè)的企業(yè)文化。”德企的管理制度是有其固執(zhí)、堅守而又理性的民族文化決定的。因而，“德企注重法治，按照國家法律依法經(jīng)營，雇主和員工都極其重視法律和契約?！泵骰鶡o法理解當(dāng)中國的研發(fā)人員為搶市場為一個產(chǎn)品研發(fā)加班加點(diǎn)的時候，德國的工程技術(shù)人員卻在享受圣誕溫馨。因為按照中國的管理制度，一切工作強(qiáng)調(diào)人倫化，按照上級指示，這是由中國中庸、注重人際關(guān)系的民族文化決定的。因而，明基要求工人加班時，員工不打折扣地服從安排。

其次，德企在經(jīng)營理念上注重質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德國的系統(tǒng)傾向于做出來就是做完美，但花很長時間準(zhǔn)備。可手機(jī)業(yè)容不得我們這樣去等。想得很清楚才做，商機(jī)就喪失了?！憋@然，明基對“德國速度”表示不滿。在中國企業(yè)看來，靈活適應(yīng)市場才是企業(yè)經(jīng)營理理念。然而，對于具有穩(wěn)重扎實、謹(jǐn)慎周密德國文化底蘊(yùn)的西門子而言，其企業(yè)文化已深深打上民族文化的烙印。典型的經(jīng)營理念“以新取勝，以質(zhì)取勝”規(guī)定其必須慢工出精品。明基作為收購方并沒有事先對被收購企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查了解，足以見得尊重與學(xué)習(xí)異國文化的重要性。再次，德國的強(qiáng)勢工會舉世聞名?！暗聡翱偫硎┟芴刂锌系卦u價工會：沒有工會富有責(zé)任感的、以全體人民福利為目標(biāo)的態(tài)度，我們國家今天就不可能這么好地屹立在世界上；沒有工會富有批評的、向前看的合作，我們大家就不可能生活在社會經(jīng)濟(jì)、特別是政治方面普遍穩(wěn)定的德國之中。德國戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)上的繁榮和成就，其中就凝聚著德國工人階級及其組織～一工會的巨大努力和卓越貢獻(xiàn)?！憋@然，德國工會的地位和作用與中國工會是截然不同的。德國模式是通過工會參與經(jīng)濟(jì)決策，實施經(jīng)濟(jì)民主，為工人謀福利，提高其經(jīng)濟(jì)地位。德國模式同樣存在于西門子手機(jī)部門。完成并購后，明基隨即意識到西門子有3000名員工在德國工作，勞動力成本有3億歐元之巨；研發(fā)人員冗員過多導(dǎo)致成本開銷過大，便想到將工廠轉(zhuǎn)移向工資較低的非德國地區(qū)，想到裁員減薪來降低成本，這一切卻遭到德國當(dāng)?shù)毓膹?qiáng)烈抵制，使其領(lǐng)略到德國強(qiáng)勢工會享有的發(fā)言權(quán)，“明基當(dāng)初的調(diào)查了解顯然不夠充分?！苯Y(jié)果，整合過程受到了當(dāng)?shù)匚幕头傻挠绊?，而文化與體制沖突風(fēng)險加大了整合成本。

(三)忽視文化認(rèn)同程度差異已錯過文化整合最佳期

Olie和Bastin&Ven指出，大多數(shù)公司在合并初期就出現(xiàn)了合并后綜合癥，由此可見，文化整合是跨國并購?fù)瓿珊蟮氖滓蝿?wù)，而此時即為文化整合的最佳時期。根據(jù)劉宗明和石文慧的觀點(diǎn)，“并購之前需要對并購雙方進(jìn)行文化差異調(diào)查，分析包括雙方的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，以及文化方面能否相互融合。”明基在并購西門子手機(jī)部門時，并沒有進(jìn)行文化差異調(diào)查，忽視與西門子在文化認(rèn)同程度上的差異，明基是全球第五大及臺灣最大的手機(jī)生產(chǎn)商，西門子是世界最大的電氣和電子公司之一，有著158年的歷史。明基作為國內(nèi)業(yè)界的佼佼者，在過去十幾年經(jīng)營中取得顯著成績，形成相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，其高管通常將自己定位于民族文化的精英，這種定位決定了他們對民族文化非常執(zhí)著，從而不愿在文化整合中做出任何有損民族文化的決策，同時容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運(yùn)用到被并購企業(yè)。而對于西門子這樣的成熟型企業(yè)，對于自己的企業(yè)文化、經(jīng)營管理模式具有極高的認(rèn)同感，具有極強(qiáng)的民族優(yōu)越感，而對于中國的明基新生代認(rèn)同程度低。

德員工歡度圣誕拒絕加班，與明基“公司成功才有個人成就”不相容；明基追求速度，也與西門子“以質(zhì)取勝”的百年理念背離。東方的感性文化遇上了西方的理性文化，雙方互不妥協(xié)，文化差異導(dǎo)致的文化沖突難以避免。正是由于并購前期準(zhǔn)備工作沒有做好，后期文化整合陷入僵局，雙方錯過文化整合最佳期?？梢?，在并購后的文化整合過程中，中國企業(yè)應(yīng)該主動出擊，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，同時適當(dāng)放棄原有企業(yè)文化中無法為目標(biāo)企業(yè)認(rèn)同的文化因素，從而推進(jìn)文化整合過程。

(四)反思

明基與西門子的“聯(lián)姻”最終以“閃婚”宣告結(jié)束，明基宣告停止向德國子公司注資并申請破產(chǎn)保護(hù)，而西門子CEO克萊恩菲爾德也表示，“我們會研究對明基采取法律行動”。一場被眾人看好的婚姻不歡而散。談及失敗元原因，明基董事長施振榮總結(jié)到，“首先是沒有考慮到跨國文化的沖擊”。在中國企業(yè)走出去的過程中，分析文化差異，提高管理者的跨文化意識和能力，通過有效溝通消除文化障礙，實現(xiàn)文化整合是當(dāng)務(wù)之急。

三、跨文化整合建議

梁燕君、張會剛認(rèn)為，“跨文化整合就是在兩個文化背景完全不同的兩個企業(yè)之間找到‘公約數(shù)’，實現(xiàn)統(tǒng)一的人事安排、酬薪設(shè)計、行為規(guī)范、企業(yè)理念及文化設(shè)計?！鼻f恩平提出“以跨文化交際理論與觀點(diǎn)解決跨國公司管理中的文化沖突，文化整合是第三文化理念的具體體現(xiàn)，而共同價值觀念則是文化整合的核心與內(nèi)涵，并以此進(jìn)行跨文化管理，這樣才能創(chuàng)造1+1>2的管理效應(yīng)。”跨文化整合具體要做到：

(一)新公司CEO的跨文化能力是并購后文化整合成功的決定因素

并購時應(yīng)建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，CEO必須是負(fù)責(zé)人，展開雙方文化整合工作。成功的方法是并購運(yùn)作之時就應(yīng)啟動文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組工作，這樣在并購之時就可以將文化整合建立企業(yè)文化之中。

(二)建立第三文化理念，確立核心價值觀，作為員工的行為規(guī)范

在新公司組建之時應(yīng)同時建立以共同價值觀為雙方共事和合作原則的第三文化管理理念，它可以確定人的行為模式、交往準(zhǔn)則，以及何以判別是非、好壞的規(guī)范。同時它還能發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，提高員工的凝聚力、向心力，這樣我們就能消除民族優(yōu)越感，就能尊重和理解對方的文化，以平等的態(tài)度進(jìn)行合作與共事。

(三)并購之后的首要任務(wù)是開展跨文化培訓(xùn)，確保新公司員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化理念，企業(yè)制度文化和企業(yè)人員行為規(guī)范

通過跨文化培訓(xùn)，增強(qiáng)管理者的跨文化溝通能力。跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑，但目前我國絕大多數(shù)企業(yè)都偏重對員工的技術(shù)與管理知識方面的培訓(xùn)，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作為跨國公司或合資公司，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須具有跨文化溝通能力和較強(qiáng)的移情能力及應(yīng)變能力等。