導語：工業(yè)工程典范移轉至經(jīng)營績效導向一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1960年代，為協(xié)助產(chǎn)業(yè)提高生產(chǎn)力及品質，工業(yè)工程開始在臺灣發(fā)展。1963年在臺灣中小型企業(yè)的重鎮(zhèn)臺中市，東海大學成立第一個工業(yè)工程系，以滿足加工出口導向的中小型企業(yè)對生產(chǎn)線改善和質量提升的現(xiàn)場工業(yè)工程人才的需求。1980年代，隨著新竹科學園區(qū)的設立以及高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為因應產(chǎn)業(yè)轉型對高級人力的需求，新竹清華大學于1980年成立第一個工業(yè)工程研究所，并于1984年成立第一個工業(yè)工程博士班，帶動了臺灣公私立大學工業(yè)工程教育與研究的興起。大量的工業(yè)工程畢業(yè)生進入各個產(chǎn)業(yè)領域，在以制造和出口為主的臺灣經(jīng)濟發(fā)展中扮演了重要的角色。另一方面，早期臺灣工業(yè)工程的科研人員和學者分散在機械工程、化學工程等應用領域，限制了工業(yè)工程主題性的發(fā)展。經(jīng)學術界多年的努力與研究貢獻，終于得到臺灣產(chǎn)官學界的肯定，在1992年臺灣“國科會”將工業(yè)工程獨立設為一級學科，并由王國明教授擔任首任召集人。此后，研究計劃與“國科會”的經(jīng)費補助均逐年增加，為工業(yè)工程的發(fā)展與人才的培育提供了充足的環(huán)境［1］。隨著產(chǎn)業(yè)升級，以制造為主軸的臺灣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也陸續(xù)外移或轉型成知識經(jīng)濟的高科技產(chǎn)業(yè)，這讓工業(yè)工程在企業(yè)所扮演的角色開始轉變，不斷引進新的管理方法，借助科技的力量以協(xié)助企業(yè)改善營運績效。所以工業(yè)工程涵蓋的領域逐漸擴展到更多的層面，逐步轉換成以經(jīng)營績效為導向。本研究探討工業(yè)工程在臺灣產(chǎn)業(yè)界扮演的角色定位及其改變，歸納出一套工業(yè)工程典范移轉的架構來分析功能與人員分布層面的移轉。并以3個不同產(chǎn)業(yè)的領導廠商臺積電、臺塑與富士康為案例來驗證此架構，探討其典范移轉的成果，比較其典范移轉的形態(tài)。

1工業(yè)工程的角色

早期在臺灣的一些勞力密集型產(chǎn)業(yè)，工業(yè)工程部門是為了協(xié)助工廠大量生產(chǎn)環(huán)境下的效率提升和成本節(jié)省而設立，工業(yè)工程的任務包括制定標準作業(yè)程序與作業(yè)時間，通過標準化與合理化來提高生產(chǎn)效率和質量。這時期的工業(yè)工程人員通常要針對制造程序的單元加工制造及其組裝程序進行工作研究，進而制定其作業(yè)標準;這類型的工業(yè)工程組織多是包含在工程部門或制造部門內的課級單位，其角色可以稱為“工作研究者”，定位在生產(chǎn)作業(yè)層級。

隨著制造業(yè)的精進和自動化程度的提高，這種角色扮演已逐漸式微，Bailey與Barley［2］以美國大學的工業(yè)工程課程內容來驗證此趨勢，同時呼吁工業(yè)工程人員應回歸到工作研究的范疇，從基礎的工程領域出發(fā)并結合社會科學以改善“工作”本質。然而制造技術與產(chǎn)業(yè)需求正在加速改變。高科技公司如半導體業(yè)具有制程演進快、機臺種類多、制程復雜等特性，同時售價下降的速度也很快。所以為了快速達成量產(chǎn)與加速制造成本的下降，必須透過不斷提升生產(chǎn)力和優(yōu)良率來輔助制程及產(chǎn)品設計，并仰賴工業(yè)工程人員以提升機臺的綜合效能(overallequipmenteffectiveness，OEE)、降低生產(chǎn)周期以及存貨等。因此，Padillo與Meyersdorf［3］提出半導體廠必須在廠長之下有工業(yè)工程部門的組織設計，并須包含3個功能群組。1)模式建構:包括產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)計劃與管制、在制品(WIP)管理，以及生產(chǎn)線作業(yè)員數(shù)目規(guī)劃等。2)工廠設計:包括新廠的產(chǎn)能設計與工廠布置，而舊廠也須持續(xù)進行改良。3)生產(chǎn)力提升:針對機臺操作方式、維修方式及OEE定期追蹤與分析，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的機會。依據(jù)此精神，工廠的工業(yè)工程部門組織如圖1所示。其中AreaIE是搭配不同制程模塊，其功能包括機臺生產(chǎn)力、工廠機臺布置、人員配置以及工作方法改善等。CapacityIE的定位是產(chǎn)能規(guī)劃以及維護產(chǎn)能之參數(shù)，并對瓶頸機臺提出改善措施。Modelinggroup則是負責開發(fā)分析模式以輔助生產(chǎn)計劃與制造系統(tǒng)設計等決策。這個組織架構已涵蓋工業(yè)工程在半導體廠內的角色，目前半導體廠也多有類似的設計。其中，一部分計劃時間周期較短的業(yè)務如生產(chǎn)線派工與機臺效率可以由制造部負責，而中期的生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能規(guī)劃則由生產(chǎn)管理人員與工業(yè)工程人員負責。這樣的組織已能滿足工廠管理和生產(chǎn)績效的需求，但只涵蓋個別工廠。當一家公司有多個工廠時就須有另外的中央單位進行廠間業(yè)務的整合以及處理跨廠資源分配的決策。

有別于在工廠的角色扮演，Riel［4］針對工業(yè)工程在工程經(jīng)濟評估上的角色提出其見解。工廠內的工程經(jīng)濟評估著重于單一機臺更新或是產(chǎn)能擴充進行評估，但一般不會針對非生產(chǎn)的項目如信息系統(tǒng)、人因工程等計劃來作經(jīng)濟性評估。Riel強調工業(yè)工程人員可以藉由其兼具工程與管理的訓練，在制程工程師和管理會計人員之間扮演橋梁的角色。換言之，工業(yè)工程的角色是把工程人員的領域知識藉由成本模式萃取出來，經(jīng)由合理的專業(yè)判斷后再把成本信息轉交給會計人員，其提出的概念架構如圖2所示。同時，工業(yè)工程人員也須依項目性質來設計適當?shù)慕?jīng)濟評估程序與決策分析方法。如果項目的評估結果是無法接受的，也要能提供合理的解釋，并指出可以改善的方向。這點也是工業(yè)工程教育必須廣泛涉獵工程與科技知識的原因，唯有深入了解項目的技術內容，才能導引項目朝可獲利和成功施行的方向設計與規(guī)劃。工業(yè)工程不僅支持工廠內的生產(chǎn)決策，而且將觸角延伸到生產(chǎn)以外的項目評估，能導引公司以正確的方式來評估一些策略性的項目如新事業(yè)的投資，發(fā)揮工業(yè)工程兼具工程技術與管理背景的專長。

工業(yè)工程除了要有好的分析工具與方法外，還要提高執(zhí)行力，因此項目管理與變革管理也是非常重要的一環(huán)。Sink［5］提出工業(yè)工程人員必須做變革管理的專家(changemaster)或是變革人(changeagent)，才能有效落實所規(guī)劃的項目。他指出大部分項目改善計劃失敗的重要原因，不是因為缺乏專業(yè)技術知識，也不是因為提供錯誤的解決方案，而是因為缺乏有效的項目管理、變革管理以及適當?shù)膱F隊關系管理，甚至組織再造。所以，工業(yè)工程的執(zhí)行力來自專業(yè)能力、變革意愿與項目管理技巧。同時要面對3個層面的挑戰(zhàn):1)解決方案(solutiondelivery):工業(yè)工程有許多工具、方法以及解決方案，但應該發(fā)展完整具體的解決方案，并避免因對問題的認識不足而產(chǎn)生解決方案的偏差(solutionbias)。2)項目管理(projectmanagement):這個挑戰(zhàn)不在于像PERT(programevaluationandreviewtech-nique)等技術，而是在于項目團隊人員的領導與與變革過程的關系管理。3)變革管理(changemanagement):這是最動態(tài)變化與復雜的挑戰(zhàn)，因為變革過程具有高度的不確定性，而其效果也可能不如預期。臺灣高科技公司中，工業(yè)工程人員的角色是多元化的［6］，就工廠管理而言是生產(chǎn)效率專家;就公司企劃活動而言是資源整合者。工業(yè)工程人員的角色是一位對外能協(xié)調事務、整合資源，對內能利用管理手法及項目團隊達成工作目的;另一方面，工業(yè)工程人員也是催化劑與誘導者(facilitator)，將變革順利實施成功。1990年代工業(yè)工程人員在臺灣企業(yè)流程再造(BPR，businessprocessreengineering)活動中扮演重要的角色。有些公司如飛利浦與臺積電甚至由原有的工業(yè)工程單位衍生出組織效率或是營運效率等部門專門負責企業(yè)流程再造與變革管理的工作，以因應公司成長組織調整的需求。KuoW．［7］觀察美國工業(yè)工程科系有減少的趨勢，認為這是由于科技進步的速度太快，但工業(yè)工程無法與時俱進。早期的工業(yè)工程偏重于機械設計與制造，20世紀后期走向電子與電機領域，21世紀新興的產(chǎn)業(yè)是生物科技與納米科技，但工業(yè)工程人員對新興科技的認識太少，同時生物科技與納米科技的研究人員也不了解工業(yè)工程可以幫助他們解決問題。因此，工業(yè)工程人員應該多了解科技與商業(yè)社會的脈動去貼近前瞻的需求，然后才能將正確的工具應用在問題上。

工業(yè)工程不僅與其它工程領域的協(xié)同合作日益重要，另一方面，工業(yè)工程與企業(yè)管理的界線也變得不明顯。齊二石、霍艷芳［8］認為工業(yè)工程對于企業(yè)管理有二個主要作用:1)管理基礎的改善與累積;2)透過專門技術與管理知識全面提升企業(yè)競爭力。他們?yōu)槠髽I(yè)應用工業(yè)工程提升企業(yè)管理效能與競爭力提供一個參考模式。簡禎富［6，9］以“軍機處”的概念對臺灣半導體業(yè)工業(yè)工程的定位和對組織營運決策支持作了新的詮釋。除了傳統(tǒng)的工廠生產(chǎn)力與績效評估之外，工業(yè)工程一方面可以將專才擴散到其它功能部門，如采購、人力資源以及研發(fā)部門，運用工業(yè)工程的手法與精神幫助拓展其相關業(yè)務。另一方面，工業(yè)工程部門也可將價值移轉到輔助高階主管針對企業(yè)規(guī)劃與資源配置的決策，以有效提升公司的營運績效?；仡欀袊鴼v史，清朝雍正七年(1729年)成立軍機處，作為軍事決策幕僚和指揮調度機構，統(tǒng)籌全國兵、馬、錢、糧等資源以因應戰(zhàn)爭的需求。換言之，現(xiàn)代工業(yè)工程在企業(yè)運籌決策的重要性和發(fā)展，其角色就像是企業(yè)的“軍機處”一樣，可以利用科學的決策方法來決定商業(yè)模式、經(jīng)營策略和資源分配，負責經(jīng)營決策分析以輔助企業(yè)高階主管統(tǒng)籌“兵”(人力)、“馬”(設備及產(chǎn)能規(guī)劃)、“錢”(資本支出及成本)、“糧”(需求滿足及資材等資源運籌與分配決策)，以創(chuàng)造更多工業(yè)工程的價值。工業(yè)工程的角色扮演可以非常多元化，從早期的生產(chǎn)效率專家、資源整合者、項目管理者、催化劑與誘導者，以至于變革專家、改革人、企業(yè)系統(tǒng)管理改造者、成本績效推動，以及決策分析專家等(如表1)。這些不同的角色各有其時空背景，未來如何針對產(chǎn)業(yè)需求與時俱進，發(fā)揮工業(yè)工程專長，是值得深思的問題。

2工業(yè)工程典范移轉的概念架構考慮產(chǎn)業(yè)的組織分工以及資源的有效運用，工業(yè)工程部門的工作內容必須與時俱進，以滿足企業(yè)的生態(tài)環(huán)境演變與成長，以有限的資源為公司創(chuàng)造更多的價值。以下利用一個概念架構從工業(yè)工程組織功能的移轉以及工業(yè)工程背景人員擴散到其它功能組織的互動來探討其典范移轉。

2．1組織功能的典范移轉企業(yè)發(fā)展的第一階段往往是從單一工廠或決策單位做起，這時工廠追求的目標就是“生產(chǎn)效率”。等到規(guī)模成長到有多個工廠同時在運作，第二階段的經(jīng)營重點就不是個別工廠的生產(chǎn)效率，而是要能發(fā)揮“資源優(yōu)化”的綜合效益和規(guī)模效益。第三個階段的成長則是朝多個事業(yè)單位的水平或垂直整合發(fā)展，其目標是整個企業(yè)獲利和成長的經(jīng)營績效。所以從目標導向來看，公司發(fā)展的3個階段可分為生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化和經(jīng)營績效。另外，工業(yè)工程人員也隨著這3個階段而導入不同的工作重點，可以分別稱之為工廠IE、中央IE和企業(yè)IE3種功能。同時考慮公司不同成長階段的目標導向以及工業(yè)工程的3個角色扮演，可以導引出工業(yè)工程的組織功能典范移轉如圖3所示。在生產(chǎn)效率階段，公司只有一個工廠，且有許多生產(chǎn)機臺需要從原點開始定位、裝機、驗機，而機臺開始生產(chǎn)后重點則是如何提高其優(yōu)良率及生產(chǎn)力，所以工業(yè)工程人員主要是扮演工廠生產(chǎn)力改善專家，其工作內容除了機臺生產(chǎn)力提升外，也包括產(chǎn)能規(guī)劃、產(chǎn)品標準成本的制定、人力規(guī)劃、設施規(guī)劃與工廠布置等。等到公司產(chǎn)能擴充到2個以上的工廠，就進入資源優(yōu)化階段。因為各個工廠IE各有其系統(tǒng)與做法，所以需要中央IE單位負責標準化與資源整合工作。除了跨廠區(qū)的資源整合外，這些中央單位的工業(yè)工程人員也負責一些不分廠的工作，像全公司的長期計劃、資本支出規(guī)劃，以及新廠規(guī)劃等。同時，此階段的工廠IE仍然要為各工廠持續(xù)進行生產(chǎn)績效改善活動，但有些業(yè)務例如零星的工廠機臺移機規(guī)劃工作可以交由工廠制造部及工程部門自行負責，因此工廠IE部分人力就可移轉擔任中央IE的工作。在經(jīng)營績效階段除了原有的工廠IE及中央IE之外，另外新增企業(yè)IE(BusinessIE)或稱為BusinessEngineer(BE)的功能設計，以因應多事業(yè)經(jīng)營的整合以及產(chǎn)業(yè)成熟后持續(xù)獲利成長的問題。所以企業(yè)IE要突破傳統(tǒng)工業(yè)工程的角色，一方面以其特有的整合能力來統(tǒng)整各主要產(chǎn)品的行銷、研發(fā)、工廠與財務會計部門等技術面與事業(yè)面不同的觀點;另一方面則要能提供量化的決策分析以輔助各事業(yè)領導者的策略制訂與營運計劃，以提升決策質量，所以其角色扮演是一個全方位的事業(yè)項目管理。除了完成高階主管交付的項目評估及管理外，企業(yè)IE還要能主動發(fā)掘各個事業(yè)最佳化的的機會，從產(chǎn)業(yè)供應鏈的整合到產(chǎn)品開發(fā)鏈的事先設計低成本產(chǎn)品等。企業(yè)IE也必須運用創(chuàng)新的思維提供更廣泛的業(yè)務內容，涵蓋經(jīng)營決策分析、新事業(yè)開發(fā)以及競爭者分析等，如圖4所示。到了經(jīng)營績效階段，核心IE功能的廣度和層次大幅提升，其組織設計變得較為復雜。因為企業(yè)IE是以事業(yè)單位及產(chǎn)品區(qū)隔，且重心可能會轉移，所以用項目方式管理較可行。因此可采取矩陣式組織，將工廠IE及中央IE視為功能性部門，而企業(yè)IE則采用項目式設計，不同的產(chǎn)品區(qū)隔有不同的項目管理者，但其項目成員則來自于工廠IE及中央IE部門。另一方面，因為組織業(yè)務必須要以經(jīng)營績效為KPI(KeyPerformanceIndex)，工業(yè)工程組織可以和其它企業(yè)規(guī)劃單位如業(yè)務企劃或生產(chǎn)企劃并為一個直屬于總執(zhí)行長的組織，其主管為副總經(jīng)理層級的企劃長，即“軍機大臣”(CorporatePlanningOfficer，CPO)，以輔助企業(yè)高階主管對于“兵”、“馬”、“錢”、“糧”等資源運籌與分配決策。建議其組織架構如圖5所示。

2．2工業(yè)工程專長的移轉與擴散除了工業(yè)工程部門外，非工業(yè)工程相關業(yè)務單位也可以運用工業(yè)工程專業(yè)或引進工業(yè)工程人才來幫助其業(yè)務推行效率的提高與增加跨部門的整合。因此，也可從工業(yè)工程背景人員在非核心工業(yè)工程部門的發(fā)展來探討其典范的移轉。工業(yè)工程專長的典范移轉可以分為2種方式:工作移轉與人員擴散。工作移轉是指其原本業(yè)務由工業(yè)工程部門負責，但隨著企業(yè)成長，因組織運作效率或分工考量而將該業(yè)務切割，由其它單位負責。例如生產(chǎn)企劃與管制的工作，這個工作和工業(yè)工程高度相關，但在產(chǎn)業(yè)界通常都已獨立于工業(yè)工程部門之外;另外如物管、品管等部門的情形也是和工業(yè)工程專業(yè)相關度高但獨立部門運作的例子。至于人員擴散是因該部門和工業(yè)工程有業(yè)務往來，使該單位意識到工業(yè)工程專長有些分析手法可以為其所用，所以后來該單位便透過內部轉職吸收工業(yè)工程人員，或從外部直接召募工業(yè)工程背景人員。例如由工業(yè)工程部門轉到會計部門或人力資源部門，都是屬于工業(yè)工程背景的人員擴散。不同階段的人員其典范移轉的方式不同，而轉出的組織單位也不相同，如圖6所示。通常在生產(chǎn)績效階段，因為公司只有一個工廠，組織設計上工業(yè)工程部門會和制造、生管、物管與品管等單位歸屬在相同或鄰近單位。另外該階段的工業(yè)工程以工廠IE為主，業(yè)務上就和這些單位合作密切，所以該階段會和這些單位有工作移轉與人員擴散，而且彼此專業(yè)關聯(lián)度高，人員轉換容易。進入資源優(yōu)化階段后，因工業(yè)工程部門的業(yè)務量增長，有些原本屬于工業(yè)工程部門的業(yè)務可能會由工業(yè)工程部門衍生移轉出去成立新的部門;同時，這時期因為業(yè)務相關，可能會有一些中央IE人員內部轉職擴散到其它如采購、信息技術及需求企劃等和IE專業(yè)有中度關聯(lián)的部門。這些移轉的難度不高，因為轉入部門的工作專業(yè)還是和工業(yè)工程有些類似。到了經(jīng)營績效階段，因為企業(yè)IE業(yè)務范圍已涵蓋公司更多其它不同功能的組織，經(jīng)由合作，其它功能部門開始意識到工業(yè)工程背景人員可以帶給他們嶄新的思維與方法，所以工業(yè)工程背景的人員也開始將觸角擴散到如會計、人力資源、研發(fā)與市場行銷等和傳統(tǒng)IE關聯(lián)度較低的領域。這種移轉是純粹的人員擴散，而轉換的困難度也是最高的。

2．3典范移轉分析矩陣從工業(yè)工程功能層面與人員分布層面來探討其典范移轉，功能層面的變化是質的變化，從生產(chǎn)效率導向經(jīng)過資源優(yōu)化導向的企業(yè)轉化(CorporateTrans-formation)時期，最終演變?yōu)榻?jīng)營績效導向，強調的是思維與角色扮演的轉換;另一方面人員分布層面的移轉與擴散則是量的變化，這個量不是指核心工業(yè)工程部門的人數(shù)多寡，而是指工業(yè)工程人員可以從事不同組織功能的廣度數(shù)目，從核心工業(yè)工程一直擴散到全公司其它功能組織，最終希望可以達到全員IE的目標。圖7將這兩個層面典范移轉組成四個象限的分析矩陣，橫軸是IE功能導向的變化，縱軸是IE人員分布廣度的變化。以時間的先后順序來看，初期的工業(yè)工程多是從第三象限出發(fā)，只注重生產(chǎn)績效且只有核心IE部門。工業(yè)工程只有工廠IE的功能與編制，以提高生產(chǎn)力為主要KPI，思維模式是將事情做對(提高效率)，其使用的方法主要是傳統(tǒng)工業(yè)工程的工廠改善手法，影響層面就只限于工廠生產(chǎn)。如果工業(yè)工程的典范可以脫離第三象限，可能走的方向就是往上提升IE影響力到全廠皆IE，或往右走將IE的發(fā)展導向經(jīng)營績效。往第二象限發(fā)展的公司清楚IE的方法與觀念對于工廠營運有很大的影響，因此一方面會要求IE部門更深入了解工廠底層的制造程序與機臺，幫助制程的標準化與合理化;另一方面也會要求工程單位或其它非IE單位的主管也能懂IE的改善觀念與方法。因此在廠長的大力支持下，第二象限的結果是工廠管理者皆有IE素養(yǎng)，大家一起降低生產(chǎn)成本，其使用方法和思維都和第三象限一樣，但其影響到整個工廠的營運。若要走第四象限，這就要求公司經(jīng)營者愿意支持IE成為公司經(jīng)營的核心幕僚，善用IE的分析與決策方法來決定商業(yè)模式、經(jīng)營策略和資源分配。IE部門本身要做相當大的改變，除了思維上必須能建議公司做對的事，同時因為要深入公司營運計劃與事業(yè)，工業(yè)工程人員要加強本身在財務會計、企業(yè)管理、法律等方面的素養(yǎng)，并且能夠以創(chuàng)新的方法來提出有利公司獲利與成長的商業(yè)模式。不過工業(yè)工程部門仍須注意兼顧生產(chǎn)績效，可以減少工廠IE的人員投入，但要有配套措施讓部分生產(chǎn)績效業(yè)務移轉給工廠制造或工程部門。當然，最好的狀況是能邁向第一象限，不僅核心工業(yè)工程部門可以走向經(jīng)營績效導向，其它功能組織也都能認同IE的理念與方法，屆時公司各部門都有IE素養(yǎng)或任用許多工業(yè)工程背景人員，工業(yè)工程將可以發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營最大的貢獻。

3典范移轉案例接下來以臺灣的3個領導廠商，包括半導體業(yè)的臺積電、石化業(yè)的臺塑集團，以及電子代工廠富士康，來檢視其工業(yè)工程典范移轉的狀況。

3．1臺積電組織功能層面的移轉臺積電(臺灣積體電路制造股份有限公司)是全球市場占有率約5成的最大晶圓代工廠商，該公司早期只有一座晶圓廠，但公司的組織設計一開始就參考國際公司(如飛利浦)，將非核心工業(yè)工程的相關工作如生產(chǎn)管制、物料管理及品質管理等獨立于工業(yè)工程之外，給工業(yè)工程單位有更多發(fā)展的空間。圖8是該公司工業(yè)工程單位的演進過程。原本工業(yè)工程只有一個課的編制，負責工廠布置、產(chǎn)能規(guī)劃與工廠內的人力規(guī)劃等。后來業(yè)務涵蓋到年度計劃的預算規(guī)劃以及標準成本制定，所以組織由課級單位變成部門。這時期公司規(guī)模不大，是典范架構中以生產(chǎn)效率為導向的階段，而工業(yè)工程的功能就是以工廠IE為主。從1990年代開始，該公司規(guī)模持續(xù)擴大，陸續(xù)有新的晶圓廠加入營運，許多資源整合工作像是跨廠區(qū)產(chǎn)能支持或是JV(JointVenture)公司的整合必須以公司為單位，所以公司層級的中央IE因應而生，公司邁向資源優(yōu)化的第二階段。同時，該公司也在1993年導入企業(yè)流程再造，有一個團隊專門負責企業(yè)營運流程的改善，部門名稱改為“工業(yè)工程暨營運效率部”。此外，也強化了長期計劃的幕僚功能，以追求公司的成長。伴隨業(yè)務成長，該單位在2000年擴編為“工業(yè)工程暨營運效率處”。2002年，該公司為強化幕僚單位的合作，由曾任工業(yè)工程部門主管的杜隆欽籌組企業(yè)規(guī)劃組織(CorporatePlanningOrganization，CPO)，該組織直接隸屬于執(zhí)行長，轄有4個處級單位，除工業(yè)工程處外，還包括生產(chǎn)企劃處、事業(yè)流程企劃處(結合原本工業(yè)工程暨營運效率處的營運效率部和供應鏈管理項目成立)，以及原本隸屬在市場業(yè)務組織下的需求企劃處。這個企業(yè)規(guī)劃組織的任務涵蓋整個企業(yè)資源(訂單需求、產(chǎn)能、資本支出、生產(chǎn))的運籌帷幄以及相關的策略規(guī)劃與決策分析。該時期工業(yè)工程處新拓展的業(yè)務包括供應鏈管理以及ABC成本等。由CPO的組織功能加上工業(yè)工程處的新增業(yè)務來看，此時已邁向經(jīng)營績效導向的階段，但就工業(yè)工程處而言，對策略與事業(yè)的掌握仍有不足之處。為因應日益復雜的經(jīng)營挑戰(zhàn)，2005年自新竹清華大學借調簡禎富擔任工業(yè)工程處副處長，自2006年開始導入決策分析的方法來幫助高階主管進行策略規(guī)劃，并且應用決策方法之龍卷風圖［11］推行成本控制龍卷風計劃CTP(CostTornadoPlan)，推動成本控制和持續(xù)改善以有效改善營運績效，其中2006年的效益就超過1億美元。另一方面，工業(yè)工程處在2007年推動“IE十大建設”導入方法，并多成立2個部門扮演企業(yè)IE的角色，各自負責一個事業(yè)單位的發(fā)展和新創(chuàng)事業(yè)的規(guī)劃，幫助高層決策者思考不同產(chǎn)品的營運策略。此外，企業(yè)IE也須對競爭者產(chǎn)能與成本進行分析，以輔助高階主管之競爭策略。2008年則將企業(yè)營運的相關決策整合推出P-D-C-C-C-R(Pricing-Demand-Capacity-CapEx-Cost-Return)的制造策略架構，并發(fā)展決策支持系統(tǒng)以推動策略決策的整合，將“工業(yè)工程處”更名為“營運資源規(guī)劃處”。2009年進一步將Pricing部門并入企業(yè)規(guī)劃組織，以強化P-D-C-C-C-R的工作整合。該公司的工業(yè)工程功能演變和圖4的架構是相符的。生產(chǎn)效率導向時期以工廠IE為主軸，而在資源優(yōu)化時期則包括了工廠IE與中央IE。但經(jīng)營績效導向時期的轉換和典范移轉架構稍有不同，該公司自2002年CPO成立后就邁入經(jīng)營績效導向時期，工業(yè)工程的核心業(yè)務也開始有典范移轉架構中企業(yè)IE的部份功能，但引進決策分析方法從2006年開始，而正式成立企業(yè)IE的部門是在2007年，并補足新事業(yè)項目及競爭者分析等功能。所以就臺積電而言，企業(yè)IE的概念雖已成型，但運作上仍還有一些挑戰(zhàn)與成長空間。

3．2臺積電人員分布層面的移轉本節(jié)以該公司在不同典范移轉階段工業(yè)工程背景人員的人數(shù)分配來驗證其人員移轉與擴散的情況。以高方中［12］在1995年的調查(資源優(yōu)化導向初期)和杜隆欽［10］在2007年底(經(jīng)營績效導向時期)的調查資料作比較。表2是依據(jù)不同功能的工業(yè)工程背景人數(shù)在資源優(yōu)化和經(jīng)營績效導向時期的比較。本比較以二個時期各部門IE背景人數(shù)占全公司間接員工的比例來呈現(xiàn)，并計算從1995年到2007年人數(shù)的年復合成長率。表2中，間接員工的組成可分為工廠營運部門以及其它全公司的業(yè)務功能部門。前者以廠為單位，每擴充一個廠，其人員就會等比例成長;后者為支持業(yè)務性質，和工廠產(chǎn)能擴充的關聯(lián)度低，其人數(shù)的成長相對有限，而工業(yè)工程單位的屬性偏向后者。以部門總人數(shù)占全公司間接員工總人數(shù)的比例來看，工廠部門比例會隨公司成長而遞增，其它支持單位的比例則遞減。所以，工業(yè)工程典范移轉相關的部門(制造部除外，屬于工廠營運部分)都是遞減的。表2的IE背景人數(shù)雖都有成長，但相對于全公司的間接員工人數(shù)之比例，則2007年比1995年降低是合理的。以工業(yè)工程部門來看，其占全公司間接員工的人數(shù)比例從1．2%降到0.7%，而生管、物管、品管以及制造部人員的總和也從5.9%降到5.1%。其次，從表2可看到在資源優(yōu)化時期的移轉與擴散部門，包含采購、需求規(guī)劃以及信息技術等部門，這些和IE專業(yè)有中等關聯(lián)度的部門其占IE背景人員占全公司間接人員的比例反而從1995年的0.5%逆勢成長到2007年的0.6%。而經(jīng)營績效時期人員擴散的部門如會計、人力資源、研發(fā)與創(chuàng)新以及行銷等和IE專業(yè)關聯(lián)度較低，但其IE背景人員占全公司間接人員的比例卻從1995年的0.6%大幅成長到2007年的1.3%。這顯示IE背景人員確實逐步在往外部擴散，換句話來說，IE背景的人員已經(jīng)獲得其它業(yè)務功能單位的肯定。IE背景人員在該公司受到肯定的程度也可以從全公司間接人員的專業(yè)背景調查來佐證，如圖9所示。這是在2007年度該公司的間接人員專業(yè)背景分布，從此調查可以發(fā)現(xiàn)，IE背景人員占全公司間接員工的比例僅次于電子電機、機械工程、化學工程以及材料工程系，已成為該公司排名第5大的專業(yè)背景。這顯示工業(yè)工程背景人員在該公司已占有重要的戰(zhàn)略地位。所以工業(yè)工程的典范移轉在這個量的維度具有相當?shù)某晒?/p>

3．3臺塑集團的總管理處典范臺塑集團從原本的PVC粉工廠擴展到如今橫跨塑化、纖維、紡織、電子、汽電、機械、運輸、生物科技、教育及醫(yī)療等事業(yè)，共擁百余家關系企業(yè)的集團，其合理化與降低成本的信念一直是支持該企業(yè)獲利與成長的基石。創(chuàng)辦人王永慶先生曾說過:“企業(yè)要謀求生存發(fā)展，唯有全力追求經(jīng)營管理之合理化”。因此對于管理幕僚機能之強化，一向極為重視。而這個推動臺塑集團合理化與降低成本的組織，就是聞名的“總管理處”。自1968年臺塑集團成立“總管理處”，將各關系企業(yè)的共同性事務集中管理，以推動經(jīng)營管理的“合理化與降低成本”，并建立相關制度，以達成提高企業(yè)經(jīng)營績效的目標。簡而言之，臺塑集團的運籌帷幄是由直接對董事長負責的總管理處，到各公司的總經(jīng)理室，各事業(yè)部門的經(jīng)理室的參謀人員連成一個系統(tǒng)。對照工業(yè)工程典范移轉架構，總管理處的功能職掌已經(jīng)涵蓋了生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個階段的工作目標。根據(jù)臺塑關系企業(yè)網(wǎng)站［13］，臺塑集團的總管理處可分為總經(jīng)理室與共同服務部門2大類。共同服務部門包括財務部、采購部、營建部、發(fā)包中心、法律事務室、出口事務組、秘書室、大樓管理處等8個單位以統(tǒng)籌管理各單位之共同性事務?？偨?jīng)理室則為專業(yè)幕僚單位，針對各項管理機能，分設有生管組、營業(yè)管理組、資財管理組、資財審核組、工程管理組、工程營建審核組、工程機電審核組、財務管理組、人事管理組、項目改善組、土地組、辦公室自動化組、計算機處及公共關系組等?？梢砸勒丈a(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個階段的典范目標將這些組織功能重新歸納整理如圖10所示。臺塑集團成立總管理處以來，不斷推動各種成本合理化工作，除了消除企業(yè)內隱藏的諸多不合理之處，更藉此訓練人員提高作業(yè)效率和決策品質，為企業(yè)成長發(fā)展奠定堅實基礎。舉例而言，該集團在2000年1月時的結帳要在每月3日完成，但“一日結算”卻是創(chuàng)辦人王永慶追求的目標。經(jīng)過總管理處不斷努力，分別從流程改善、窗體簡化、計算機作業(yè)處理以及作業(yè)合理化等各方面尋求改善，終于在2000年5月達到一日結算的任務［14］。臺塑總管理處從當年的30多人，至2005年底增長為約1600人。人員雖膨脹50倍，但省錢績效卻能逐年提升，2005年時每年已經(jīng)為集團節(jié)省100億元新臺幣［15］。王永慶常說:“臺塑企業(yè)有今天的成長和業(yè)績，可以說95%都是來自內部管理的改善，如果沒有這幾十年來不斷地追求管理合理化，現(xiàn)在的事業(yè)部都要虧本”。由此可見總管理處對于臺塑集團經(jīng)營管理的重要性。

3．4富士康集團的IE總處/技術委員會與IE學院典范1974年以來，富士康在董事長郭臺銘的領導下，自創(chuàng)顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合“eC-MMS”模式;提供客戶從共同設計(JDSM)到全球運籌及售后服務等等之“全方位成本優(yōu)勢”的一次購足方案。其中，全方位成本優(yōu)勢包含了五大產(chǎn)品策略，就是速度、品質、工程服務、彈性、成本，無不與IE的功能息息相關。以模具制造起家的郭臺銘曾說過:“在我心目中，模具是工業(yè)之母，IE就是工業(yè)之父”［15］。

3．4．1組織富士康集團大力發(fā)展IE職能在集團內的應用。IE相關組織有直屬總經(jīng)理的IE總處、跨組織的IE技術委員會，以及負責企業(yè)人才培訓的IE學院等。IE總處職掌事業(yè)體營運計劃，提供正確實時的營運信息供經(jīng)營者進行決策，合理評估營運績效，并提出資源分配建議案。除了總部資源分配與營運績效的CentralIE與經(jīng)營管理的BusinessIE功能外，還有許多SiteIE分布在各事業(yè)單位，協(xié)助推動現(xiàn)場改善系統(tǒng)規(guī)劃等工作。徐明天［16］引述郭臺銘認為IE可以為富士康集團做的事:“IE的核心是用有限的資源去做更多的事。集團推動IE必須達成三大功能和效用。第一是績效管理。第二個功能叫價值工程。怎樣做才能讓它更有價值，做這件事有沒有更好的方法，能不能花更少的時間?IE的第三個功能是經(jīng)營管理，包括資源的分配評估和資源的有效運用”。另外，因為富士康大量并購并擴展不同的事業(yè)群，為因應人才與技術整合問題，富士康還成立了跨組織的技術委員會(簡稱技委會)。富士康讓每位員工依個人的工作屬性與專業(yè)領域，分屬于不同的技委會并進行橫向整合，而技委會的設計也加入了工業(yè)工程委員會［17］。由此可見在富士康集團不僅各事業(yè)群都有工業(yè)工程部門，且工業(yè)工程不只是幕僚或是生產(chǎn)支持單位，更被視為整個公司營業(yè)不可或缺的核心技術之一。

3．4．2人員及專長在富士康集團內要求“人人參與，事事IE”，在富士康所有主管都必須接受IE相關課程的訓練。郭臺銘曾說過“經(jīng)營效率管理所涉及的一切，從研究、設計、開發(fā)，到制模、產(chǎn)品制程、供應鏈管理，甚至包括食衣住行在內的員工關系管理、社區(qū)關系管理，以及對外的媒體關系管理，都是IE可以發(fā)揮的空間”［15］。因此，富士康成立了企業(yè)大學，命名為IE學院。原本用意是培訓員工IE的觀念與技術，但后來持續(xù)成長，并在2007年開始在深圳成立正式的學校，該學院與國內知名學校如北京清華大學、北大、上海交大等多所大學聯(lián)合招生，所有學生都在富士康就業(yè)，富士康還提供獎學金。該校設有在職?？撇?、大學部、碩士班、博士班等完整學制，科系則涵蓋工業(yè)工程學系，品質工程學系，經(jīng)營管理學系，物流工程(供應鏈管理)學系，制造工程學系等［18］。綜上，可依生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個階段的典范將這些組織功能重新歸納整理如圖所示。其中IE的功能主要是依據(jù)徐明天［16］與胡釗維［17］的研究整理分類而得;而IE學院的科系內容則依該科系的名稱分別歸類為生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化，以及經(jīng)營績效。當然，工業(yè)工程學系同時涵蓋這3個階段的功能需求。

3．5臺積電、臺塑與富士康典范的比較從上述臺積電、臺塑以及富士康3家臺灣不同產(chǎn)業(yè)領導公司的工業(yè)工程典范案例，及圖7的分析，可發(fā)現(xiàn)這3家經(jīng)營管理卓越的公司的典范移轉途徑并不相同。雖然起點都是第三象限(以生產(chǎn)績效為主，IE素養(yǎng)限于工業(yè)工程單位)，而終點則都有往第一象限(以經(jīng)營績效為主，IE素養(yǎng)擴展到全公司)移動的趨勢，但因產(chǎn)業(yè)特性不同，發(fā)展的方向并不相同。而一般規(guī)模較小的傳統(tǒng)制造業(yè)則仍可能多停在第三象限。該觀察如圖12所示。臺積電工業(yè)工程組織功能的演進與本研究提出的三階段模式完全相符，但其往經(jīng)營績效邁進卻還有進步的空間，因為其企業(yè)IE的運作才剛開始，所以現(xiàn)階段橫軸停在中間偏右。而從3.2的分析，的確有從工業(yè)工程部門往其它單位移轉擴散的傾向，一些以往沒有雇用工業(yè)工程背景的部門也已開始運用工業(yè)工程的專業(yè)來幫助其業(yè)務。所以，綜合這二個層面，可知臺積電的典范移轉是持續(xù)漸進地從第三到第一象限，且現(xiàn)在只在第一象限中偏原點位置，未來仍有持續(xù)往右上方移動的空間。臺塑總管理處成立的初衷正是工業(yè)工程人員所追求的降低成本與合理化，且其功能職掌也大致涵蓋三階段的目標，只是總管理處的定位是集團整合與經(jīng)營績效提升，所以較少著墨于工廠IE生產(chǎn)績效的工作(這些工作散落于個別子公司)。也因其很早就將總管理處定位在資源優(yōu)化與經(jīng)營績效，所以其工業(yè)工程和企管相關功能的結合最為完備。另一方面，除了總管理處人員外，其它單位人員的工業(yè)工程素養(yǎng)可能都較局限于工廠IE單位，所以工業(yè)工程背景人員往外部移轉擴散的程度較少。因此，臺塑的發(fā)展曲線是由第三象限往第四象限移到相當右邊，未來有機會往第一象限移動，但現(xiàn)在似乎還未能跨越橫軸。至于富士康，因為其產(chǎn)業(yè)特性在發(fā)展初期就是致力于生產(chǎn)績效，所以在工廠IE的運作上相當成熟。同時因為領導人對于IE有相當研究并大力推廣，IE技術委員會的設立得以確保IE是工廠的重要關鍵技術;透過內部IE學院的訓練讓所有工廠的管理人員都懂得IE的觀念與方法，實現(xiàn)全廠人人皆IE的理念。所以在IE的人員分布廣度上富士康已進展到縱軸相當高位置的第二象限，而功能導向的部分大概只能到中間，但從郭臺銘對IE角色功能的期許來看，該公司未來應可以進一步將工業(yè)工程與經(jīng)營績效結合而往右邊第一象限移動。

4結論

本研究歸納提出了一套臺灣工業(yè)工程典范移轉的架構，并以臺積電、臺塑與富士康3家臺灣不同產(chǎn)業(yè)領導廠商為實例驗證本研究提出的典范移轉架構，以及分析比較其典范移轉的形態(tài)。根據(jù)以上的研究與實務探討，結論如下。1)高階主管的支持影響工業(yè)工程的發(fā)展。企業(yè)營運的重點要因時制宜，當產(chǎn)業(yè)日趨成熟時，其經(jīng)營階層必須將生產(chǎn)效率導向轉換成經(jīng)營績效導向的管理。在這樣的環(huán)境與理念的支持下，工業(yè)工程人員才可能有更好的發(fā)揮。本研究所探討的三家公司其工業(yè)工程單位之所以可以強化與轉換其功能，就是因為其CEO的支持，才會發(fā)展出整個企業(yè)運籌帷幄的整合功能。2)工業(yè)工程核心單位的角色扮演要與時俱進。工業(yè)工程人員面對環(huán)境變遷，在改變其它人之前，要先能自我變革。這些變革如圖13所示。當規(guī)劃層面從工廠制造擴大到企業(yè)經(jīng)營時，關鍵指針就要從生產(chǎn)力變成獲利與成長;思維上不只是把事情做對，而是開始就要做對的事;做事方法上也要有更多的創(chuàng)新與決策方法。3)工業(yè)工程人才已擴大了對企業(yè)經(jīng)營的影響力。核心工業(yè)工程部門已經(jīng)能夠以企業(yè)IE的角色發(fā)揮其對公司經(jīng)營管理的影響力;另一方面，工業(yè)工程背景人員從工業(yè)工程部門往外部功能組織擴散的效應也使得在公司重要的組織功能部門都有工業(yè)工程人才的參與。藉由這兩種效應，工業(yè)工程背景人員已足以影響整個公司的經(jīng)營效能，由此提供量化方法提升決策品質?；谝陨辖Y論，本研究建議無論是高科技產(chǎn)業(yè)或是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都可以參考此典范移轉架構來檢視其工業(yè)工程部門的功能設計以及對于工業(yè)工程背景人員的運用情況。只要高階主管支持，給予工業(yè)工程背景人員可以發(fā)揮的舞臺，相信對其公司經(jīng)營管理品質的提升會有幫助。此外，本研究的成果也可提供學校工業(yè)工程教育的參考。因為工業(yè)工程在產(chǎn)業(yè)的運用已經(jīng)不局限于傳統(tǒng)工廠改善或生產(chǎn)力提升的范疇，企業(yè)界對工業(yè)工程人員于經(jīng)營管理、創(chuàng)新策略規(guī)劃與決策分析的工作要求已經(jīng)增加，學校教育也應讓學生在學?？梢远嘟佑|類似的學習課程。另外，工業(yè)工程的典范移轉方興未艾，未來是否有其它不同的發(fā)展仍值得產(chǎn)學界持續(xù)觀察與研究。例如，企業(yè)IE人員在經(jīng)營績效導向的階段其業(yè)務內容和原本傳統(tǒng)企管背景人員如何合作與區(qū)隔?工業(yè)工程人員在移轉到新的功能單位后其工作表現(xiàn)是否良好?企業(yè)內自辦IE學院的在職教育訓練是否可以發(fā)揮全員IE的成效?這些課題都可以進一步以大樣本進行量化分析，以驗證工業(yè)工程的典范移轉與決策品質是否可產(chǎn)生更好的綜合效益。