導(dǎo)語：研發(fā)人員績效考核工作措施一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

在人力資源開發(fā)和管理中，績效考核是其中一個特別重要的范疇?？冃Э己嗽谌肆Y源管理工作中被大量應(yīng)用，構(gòu)成了人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)六大模塊中的一個?？冃ЫY(jié)果能夠給其他另外五個流程提供準(zhǔn)確的信息，能幫助高新技術(shù)企業(yè)在運(yùn)營項(xiàng)目，執(zhí)行決議提供參考依據(jù)?？僧?dāng)下許多高新技術(shù)企業(yè)由于在績效考核中還有很多不足，造成不能將績效考核的作用真正發(fā)揮出來，導(dǎo)致其流于形式。所以，通過研究高新技術(shù)企業(yè)績效考核過程中的問題，采用有效的措施與方式進(jìn)行完善，對企業(yè)管理水平和研發(fā)能力的提升有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

一、公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）公司現(xiàn)狀

公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業(yè)從事信息技術(shù)研發(fā)、技術(shù)咨詢服務(wù)與系統(tǒng)運(yùn)營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業(yè)提供領(lǐng)先高效的IT解決方案與服務(wù)，幫助企業(yè)應(yīng)對市場變革與競爭挑戰(zhàn)，構(gòu)建清潔可靠的能源供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)與優(yōu)質(zhì)便捷的客戶服務(wù)體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務(wù)，是國內(nèi)電力及能源行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)解決方案和服務(wù)重要提供商之一。公司研發(fā)人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進(jìn)行績效考核，并沒有側(cè)重點(diǎn)。1.對高層管理者的考核公司研發(fā)部現(xiàn)有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權(quán)和任用權(quán)，也沒有建立相應(yīng)比較完善的可量化的高管層績效指標(biāo)體系，所以也無法對高層管理者實(shí)行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發(fā)放高層管理者的工資，唯一勉強(qiáng)體現(xiàn)績效考核的方面僅是根據(jù)分工主管的部門不同給予少量差別補(bǔ)貼。2.對員工的考核在對研發(fā)人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發(fā)部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質(zhì)量、安全等)指標(biāo)下發(fā)到各部門，再通過各部門分解到承擔(dān)具體生產(chǎn)任務(wù)的單元，并按照生產(chǎn)單元的月度指標(biāo)完成率計(jì)算績效并核發(fā)工資，沒有將具體的指標(biāo)分解到個人，指標(biāo)無法分解到底，落實(shí)到個人。3.績效考核的執(zhí)行公司研發(fā)人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經(jīng)理承擔(dān)，而實(shí)際上，績效考核工作的真正承擔(dān)者應(yīng)是公司的人力資源部門。出現(xiàn)這種情況，一方面是因?yàn)殚L期以來，人們認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當(dāng)然由人力資源部門來做；另一方面是因?yàn)楣緦ρ邪l(fā)人員績效考核的重要性缺乏足夠的認(rèn)識。

（二）公司研發(fā)人員績效考核中存在的問題

1.缺乏完善績效管理制度公司的根本問題，在于該企業(yè)自身并沒有針對研發(fā)部設(shè)計(jì)一套先進(jìn)完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業(yè)為了降低成本，經(jīng)常根據(jù)企業(yè)運(yùn)營情況，隨意調(diào)整研發(fā)部考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使研發(fā)人員不再相信績效考核，大大降低了研發(fā)部考核的激勵作用。2.績效激勵沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用作為一個以科研為主的高新技術(shù)企業(yè)，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發(fā)揮對研發(fā)人員的激勵作用。另一方面，該企業(yè)研發(fā)部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應(yīng)不同類型員工的需求。研發(fā)人員需求呈現(xiàn)出多元化以及分層次化的特點(diǎn)，除物質(zhì)方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環(huán)境，友好的人際關(guān)系、良好合作，還包含培訓(xùn)和晉升提拔的機(jī)會，以及自我實(shí)現(xiàn)的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。3.考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚、缺乏科學(xué)性公司在進(jìn)行研發(fā)人員績效考核的時候，績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)和工作任務(wù)相脫節(jié)，各種指標(biāo)體系不一致，造成績效考核結(jié)果的可比性很差，從而導(dǎo)致對研發(fā)部的績效評價(jià)不夠全面。而且，在公司研發(fā)人員績效考核指標(biāo)當(dāng)中有一些很難量化的因素，如工作態(tài)度、合作、敬業(yè)、能力等，沒有具體可衡量的指標(biāo)來對其進(jìn)行考核，很容易造成主觀評價(jià)。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作績效相關(guān)，比如有時研發(fā)部負(fù)責(zé)人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現(xiàn)，在考核時缺少可依據(jù)的資料，很容易導(dǎo)致信息失真并且偏離目標(biāo)，甚至于有的員工會對考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑。4.過于注重績效考核，缺少績效溝通公司研發(fā)部的一些管理者認(rèn)為，在績效管理工作中，沒必要和員工進(jìn)行績效溝通，他們的職責(zé)只是對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行績效評估，并不需要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，更沒必要干預(yù)他們的工作。也有的管理者在對研發(fā)人員的績效考核中，因?yàn)椴辉敢夂蛦T工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結(jié)果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機(jī)會。還有的管理者擔(dān)心研發(fā)人員在知道考核結(jié)果后，會對其有成見，影響之后的工作，導(dǎo)致員工最后連最終結(jié)果都看不到。在這種情況下，造成公司研發(fā)人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進(jìn)。因?yàn)殡p方日常缺乏有效溝通，研發(fā)人員無法獲知該企業(yè)對他們有怎樣的期望，所以導(dǎo)致他們很難把握住工作核心，最終考核結(jié)果也不理想。

二、通過平衡計(jì)分卡改進(jìn)企業(yè)績效考核

平衡計(jì)分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰(zhàn)略角度制定研發(fā)人員績效考核的政策，解決研發(fā)人員績效考核中的問題。通過使用平衡計(jì)分卡把該企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為相聯(lián)結(jié)，幫助管理者實(shí)現(xiàn)長期和短期的協(xié)調(diào)管理。

（一）設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的四個維度

研發(fā)人員的績效情況可以從四個方面去體現(xiàn)，這是基于戰(zhàn)略績效管理評價(jià)載體下的，這四個方面分別是：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。1.公司戰(zhàn)略和策略的制定與執(zhí)行可以從該企業(yè)的財(cái)務(wù)績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財(cái)務(wù)目標(biāo)是緊密相連的，比如一些現(xiàn)金流產(chǎn)生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標(biāo)準(zhǔn)的有資本運(yùn)用報(bào)酬率、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、營業(yè)收入等要素，企業(yè)在不同時期的財(cái)務(wù)目標(biāo)是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構(gòu)成企業(yè)的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財(cái)務(wù)性方面的目標(biāo)出發(fā)的，包括改進(jìn)研發(fā)技術(shù)并降低成本、利用資產(chǎn)投資、利潤成長這三種策略。2.客戶維度。企業(yè)獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標(biāo)。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達(dá)自身的價(jià)值主張，因?yàn)楹诵念櫩偷脑V求就是要企業(yè)做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續(xù)率等方面的工作。3.內(nèi)部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內(nèi)部流程，在設(shè)定這個流程的維度時，應(yīng)該先做價(jià)值鏈分析，改善傳統(tǒng)的營運(yùn)流程，再建立一個新的可以解決需求的內(nèi)部過程價(jià)值鏈。這個價(jià)值鏈包括營運(yùn)、售后、創(chuàng)新這三大主要企業(yè)流程。4.學(xué)習(xí)與成長維度。研發(fā)人員績效的標(biāo)準(zhǔn)來自于這個維度的評判，企業(yè)的重要無形資產(chǎn)之一就是員工的成長。其他三個層面的目標(biāo)是以這個維度的目標(biāo)為基礎(chǔ)的，而且是以這個維度作為驅(qū)動力的，因此一定要為研發(fā)人員創(chuàng)造出足夠的成長空間，來充實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)框架。在平衡計(jì)分卡當(dāng)中，每一項(xiàng)指標(biāo)都是環(huán)環(huán)相扣的。技術(shù)評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項(xiàng)目計(jì)劃完成率決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。只有通過好的產(chǎn)品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經(jīng)營成果，必須用產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴，才能提升經(jīng)營的質(zhì)量；通過培訓(xùn)員工，升級傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)。

（二）由公司人力資源管理部門組織和推進(jìn)研發(fā)部平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是一個多功能職業(yè)項(xiàng)目、它包括研發(fā)部門參與的項(xiàng)目，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程的再造、研發(fā)產(chǎn)品推廣和客戶服務(wù)、管理(崗位)責(zé)任的明確、該企業(yè)日常管理體系的建立健全、研發(fā)人員的培訓(xùn)與發(fā)展等多個層面。這些都要由人力資源部門進(jìn)行多方設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡的操作流程主要包括九個步驟。1.前期調(diào)查。前期調(diào)查主要是為了掌握公司研發(fā)人員績效管理的現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是為了進(jìn)一步了解該企業(yè)研發(fā)人員對這一管理體系認(rèn)知與接受的程度，作為該企業(yè)研發(fā)部的管理層還要掌握該企業(yè)目前管理現(xiàn)狀。2.建立研發(fā)部的愿景與戰(zhàn)略。根據(jù)公司的現(xiàn)有研發(fā)項(xiàng)目與實(shí)際研發(fā)完成情況，制定研發(fā)部的戰(zhàn)略目標(biāo)，再根據(jù)大的戰(zhàn)略目標(biāo)去制定實(shí)際的階段性目標(biāo)。將抽象的戰(zhàn)略議題具體化的操作，進(jìn)一步明確研發(fā)部內(nèi)外部環(huán)境及基礎(chǔ)條件來尋找合適的平衡計(jì)分卡計(jì)算模式。3.組建平衡計(jì)分卡與績效管理團(tuán)隊(duì)，推動研發(fā)部戰(zhàn)略發(fā)展的進(jìn)程。研發(fā)部項(xiàng)目實(shí)施能否成功，主要看平衡計(jì)分卡與績效團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，每一位成員首先要擁有平衡計(jì)分卡與績效管理建設(shè)所需要的專業(yè)知識與技術(shù)，并了解研發(fā)部整體運(yùn)作，熟悉該部門的工作流程。4.確定研發(fā)人員成功的關(guān)鍵因素。公司研發(fā)人員的關(guān)鍵成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)都需要進(jìn)行排序篩選出最優(yōu)先的績效指標(biāo)，要充分考慮平衡計(jì)分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)之間環(huán)環(huán)相扣的關(guān)系，這些指標(biāo)既是結(jié)果又是驅(qū)動因素，它們相互影響，在不同的指標(biāo)之間進(jìn)行平衡測試，確保他們“平衡”地映射出各方面利益相關(guān)者的所得效益。5.加大力度培訓(xùn)研發(fā)部內(nèi)部員工及高管的相關(guān)專業(yè)知識，在研發(fā)部內(nèi)部組織員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)、宣傳和學(xué)習(xí)。6.制定具體業(yè)績考核指標(biāo)。不同年份、月份、季度，都要有不同的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)與該企業(yè)的預(yù)算是相符合的。并與該企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，在該企業(yè)的不同生命周期使用不一樣的平衡計(jì)分卡衡量，注意各類指標(biāo)間的各種關(guān)系，確保他們包含長短期目標(biāo)。同時將該企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)分解到公司研發(fā)部門各研發(fā)人員，制定出部門績效考核指標(biāo)和員工個人績效考核詳細(xì)指標(biāo)，將該企業(yè)的戰(zhàn)略研究目標(biāo)落實(shí)到該企業(yè)日常的研發(fā)活動中去。7.持續(xù)平衡計(jì)分卡與績效的溝通、指導(dǎo)、執(zhí)行和評價(jià)。這一流程是研發(fā)部主管和下屬共同分享下屬工作中的一個信息的過程，它包括下屬工作進(jìn)展情況、有哪些潛在障礙。可采取什么樣的解決方法以及主管如何幫助下屬解決工作中的困難。主管對員工工作中會存在一定的績效偏差，了解后及時糾正等。8.研發(fā)人員績效信息的收集和分析。這一流程目的是為研發(fā)人員的績效評估提供依據(jù)，掌握研發(fā)人員工作中所存在情況并幫助員工解決問題、解決困難，為績效管理和戰(zhàn)略決策提供正確和公正的信息。9.反饋與調(diào)整。不定期搜集研發(fā)人員關(guān)于績效考核方面的意見，定期修正平衡計(jì)分卡的衡量指標(biāo)，并以此為制定企業(yè)戰(zhàn)略研究開發(fā)目標(biāo)的的參照。通過內(nèi)部會議以及專家的討論會去完善修改研發(fā)部平衡計(jì)分卡，相關(guān)的維護(hù)工作建議至少每年一次。眾所周知，高新技術(shù)企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理?？梢哉f，高新技術(shù)企業(yè)一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。因此解決好績效問題，對高新技術(shù)企業(yè)來說有著重大而深遠(yuǎn)的意義。

作者:李進(jìn)省 單位:河南省生產(chǎn)力促進(jìn)中心