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摘要：在新的經濟形勢下，市場競爭越來越激烈，企業(yè)全面預算管理是提高企業(yè)內部管理水平、應對競爭的一種有效的手段，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體行動方案。本文結合A企業(yè)管理的實際現(xiàn)狀，詳細地闡述了A企業(yè)全面預算管理的編制、執(zhí)行情況、存在的問題以及對策，可供類似A企業(yè)的公司一些參考和借鑒。

關鍵詞：企業(yè)預算;預算管理;企業(yè)戰(zhàn)略

在新的經濟形勢下，市場競爭越來越激烈，哪怕是國有企業(yè)也同樣面對激烈的競爭。粗放式的經營管理將會被市場淘汰，企業(yè)要想可持續(xù)經營，一定要苦練內功，挖掘潛力。企業(yè)全面預算管理是提高企業(yè)內部管理水平的一種有效的手段。企業(yè)實施全面預算能夠細化公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度的經營、投資計劃，能對公司的整體活動進行量化規(guī)劃。全面預算也是企業(yè)實行績效考核管理的基礎。企業(yè)預算需要公司全員參與，可以提升企業(yè)促進資源的有效配置，提高資源利用率。企業(yè)全面預算可以提高企業(yè)的風險控制能力。企業(yè)實施全面預算管理最終是為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。

1A企業(yè)預算管理特征

A企業(yè)的預算有以下特征：一是與企業(yè)的戰(zhàn)略管理一致，使企業(yè)的長期目標、短期目標和預算目標之間協(xié)調一致。二是預算指標體系科學合理，企業(yè)預算目標應該有一定的前瞻性，需要兼顧財務與非財務指標的平衡、短期與長期指標的平衡、以及內部與外部指標的平衡。三是與績效評價系統(tǒng)相一致，成功的預算，企業(yè)應通過建立和實施科學的業(yè)績評價和激勵制度，促使員工視作一種規(guī)劃，溝通及協(xié)調的工具，而不是壓力或懲罰手段，從而避免預算松弛等行為問題。

2A企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

2.1編制情況。A企業(yè)是一家央企的省級分公司，下設18個市縣級分公司，結構較為簡單。每年總公司對A企業(yè)下達收入、利潤和經營活動凈現(xiàn)金流量指標。A企業(yè)省級本部設立各部門，對18家市縣分公司實行收支兩條線，根據(jù)A企業(yè)的行業(yè)特點，全面預算分為財務預算、業(yè)務預算和投資預算。財務預算又分為成本費用預算和現(xiàn)金流量預算，所有預算都按年編制。2.1.1編制機構與參與者。A企業(yè)沒有設立專門的預算委員會，由財務部牽頭組織編制預算。A企業(yè)預算編制部門跟組織架構相一致，主要由省級本部各部門和市縣級分公司共同編制。人員由各部門和分公司經理，熟悉和了解公司業(yè)務、投資和人力資源情況的一線員工，所有財務人員。業(yè)務預算主要由市場部組織各業(yè)務相關部門編制，財務部編制財務預算、現(xiàn)金流量預算，建設部門編制投資預算。2.1.2編制流程。財務部經過公司領導層審批后向全省各部門和分公司下達預算編制指導意見，一般包括預算總體目標、編制要點、填表說明等。各分公司和各部門填報好后提交到財務部匯總形成初稿，財務部根據(jù)初稿與總公司下達的目標的差距給公司領導層提出建議，同時調整財務預算、業(yè)務預算的財務數(shù)據(jù)以及投資預算形成財務意見稿。再由公司領導層組織各預算編制單位召開預算工作會議，逐項討論與各部門、分公司達成一致，形成與公司目標相一致的預算終稿。預算終稿上報總部審批通過后，由人力資源部和財務部根據(jù)預算終稿制作預算指標責任書，指標責任書將作為年終績效考核依據(jù)。2.1.3編制內容。業(yè)務預算目前只是包含營業(yè)收入預算，主要由市場部編制，市場部根據(jù)市場變動情況以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃確定各項業(yè)務指標，形成主營業(yè)務收入預算。其他與收入有關的部門提供相應的數(shù)據(jù)及預算說明給市場部匯總。財務預算主要由財務部編制，將預算指標分為成本費用、現(xiàn)金流量兩大類。為了更好地管控成本費用，完成總公司下達的指標任務，將成本費用再分為現(xiàn)金類和非現(xiàn)金類。非現(xiàn)金類主要包含折舊、攤銷等?，F(xiàn)金類分為人工成本、部門職能費用等可控成本以及運行維護等不可控成本。省公司各部門根據(jù)財務部劃分的成本類別上報公共預算和部門預算，下達給市縣分公司的公共預算需要分解。非現(xiàn)金類的預算一般采用固定預算法，現(xiàn)金類的可控成本費采用增量預算法，不可控成本費用采用零基預算法?，F(xiàn)金流量預算最后分解成月、季和年度預算。因A企業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，每年的投資額較大，主要用于在建工程及固定資產購置，有必要編制投資預算。大部分的投資預算由專門的建設部門編制，其他部門涉及到的小額投資也需上報。就A企業(yè)而言，預算編制過程涵蓋了企業(yè)的所有經濟活動，不僅關注到了日常的經濟活動，還顧及到了投融資活動。企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環(huán)節(jié)全方位的管理，也做到了全員參與，采用了混合式（上下結合）的預算編制方式。2.2預算執(zhí)行情況。預算編制完成后，上報總公司審批，審批完成后A企業(yè)總經理同各業(yè)務部門和18家市縣分公司簽訂指標責任書。僅與有收入任務的業(yè)務部門簽訂收入和現(xiàn)金收款責任書，市縣分公司分為收入、利潤和經營活動凈現(xiàn)金流量指標簽訂指標責任書。預算執(zhí)行過程中，一般可控成本費用特別是跟人員直接相關的招待費、差旅費、辦公費、車輛費都能控制在預算范圍內。招待費和差旅費是一般先審批后再支出，財務部每月初會向各部門和分公司推送成本費用預算執(zhí)行情況，超過時間進度會提出預警。市場部每季度組織全省各業(yè)務部門和市縣分公司召開市場分析會，就收入指標與預算進度和以前年度數(shù)據(jù)進行分析對比，各業(yè)務單位數(shù)據(jù)進行橫向分析對比。財務部每季度會編寫財務分析，主要圍繞財務、業(yè)務、投資及現(xiàn)金預算執(zhí)行情況進行分析。年終公司考核小組（主要由財務部和人力資源部人員組成）簽訂了指標責任書的單位進行考核，考核計算年終績效獎金。就A企業(yè)而言，預算執(zhí)行過程加強了過程控制，突出管理重點，特別注意剛性控制與柔性控制相結合，做到了業(yè)務與財務控制的結合。

3A企業(yè)全面預算管理中存在的問題

3.1預算編制、執(zhí)行和考核手段落后。A企業(yè)有運行良好的ERP管理系統(tǒng)和業(yè)務管理系統(tǒng)，給編制預算提高了準確的數(shù)據(jù)來源。但因缺乏專門的預算管理系統(tǒng)，編制預算是自上而下和自下而上報送都是通過excel電子表格形式，數(shù)據(jù)來源分散，信息收集匯總工作量大，增加人工成本，導致效率非常低，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求。A企業(yè)只在年末對各部門和分公司進行一次考核，也主要因為財務和業(yè)務預算未分解成月、季。A企業(yè)的主營業(yè)務有很鮮明的季節(jié)性，完全按時間進度分解不適應業(yè)務特點，雖然財務和業(yè)務有季度分析，但未考慮季節(jié)性因素，常常導致不準確。雖有分析但未有考核，對預算執(zhí)行單位特別是基層員工的激勵作用非常有限。3.2投資預算流于形式。A企業(yè)投資項目分散，數(shù)量大，單項目金額低，有戰(zhàn)略意義的投資建設周期較長。因無專門的項目管理系統(tǒng)，無法記錄工程的完工進度，編制預算也只能大體估算，導致實際完成情況與預算經常出現(xiàn)較大差異。投資缺乏整體規(guī)劃，沒有整體的投資回報分析，不利于對投資項目的整體評價，影響新業(yè)務的發(fā)展。3.3市縣分公司自主權受限。在A企業(yè)整個全面預算管理活動中執(zhí)行統(tǒng)一標準，市縣分公司有地域特征，這種一刀切的形式不能很好調動分公司員工的積極性。在近幾年房地產開發(fā)熱潮中，分公司沒有對當?shù)厥袌鲞M行充分調研，導致錯失良機，讓競爭對手搶占了先機。

4完善A企業(yè)全面預算管理問題的對策

4.1加強信息化系統(tǒng)建設，提高預算編制效率，優(yōu)化考核手段。針對以上問題，通過加強信息系統(tǒng)建設可基本解決。定制開發(fā)一套貫穿部門績效和個人績效考核功能與預算管理相結合的系統(tǒng)，另外開發(fā)一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)將財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)和預算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，形成定期報表。A企業(yè)應根據(jù)業(yè)務季節(jié)性的特點分解財務和業(yè)務預算指標，更關注月度和季度預算執(zhí)行情況，將部門績效與員工個人績效考核結合，形成多次和多維度的績效考核。這樣既提高了預算編制的效率，節(jié)省人力物力，也能加強預算對應的考核次數(shù)，更好地提升公司的管理水平。4.2強化投資預算管理。對處于投資期的企業(yè)來說，做好投資預算是實現(xiàn)全面預算管理很重要的環(huán)節(jié)。一方面要加強工程建設部門對投資預算的認識。另一方面應對公司的投資結合戰(zhàn)略目標進行整體規(guī)劃，對分散的投資項目進行歸類、合并。加強工程項目的過程管理，跟蹤好跨年度的項目施工進度，為編制投資預算提供準確數(shù)據(jù)，對執(zhí)行投資預算的部門納入績效考核。4.3提高市縣分公司自主管理權。在A企業(yè)整個全面預算管理活動中，應多聽取市縣分公司等基層組織和員工的意見，對其實行差別化管理，結合當?shù)氐氖袌霈F(xiàn)狀，適當放開管理權限，應針對性地下達預算指標，下達的預算指標與績效考核相結合，以充分調動基層一線員工的積極性。

5結語

以A企業(yè)的管理模式為例，建立適合自己企業(yè)的全面預算管理體系不是一蹴而就的。經過三年左右的磨合，公司初步建立了一套適應A企業(yè)的全面預算管理體系，后來還經過不斷調整、修正，雖然還有待改進的地方，但貫穿了整個A企業(yè)管理活動中，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標發(fā)揮著重要作用。

參考文獻

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作者:張愛林 單位:中國有線電視網(wǎng)絡有限公司海南分公司