導(dǎo)語：集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：我國(guó)企業(yè)管理水平隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟而不斷提高。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要管理工具，在促進(jìn)企業(yè)管理水平提升方面發(fā)揮著重要作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展加速，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生，研究如何通過全面預(yù)算管理提高集團(tuán)化企業(yè)的管理效率是一個(gè)重要課題。本文以集團(tuán)化全面預(yù)算管理作為研究對(duì)象，在分析全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)化企業(yè)重要性的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問題做了深刻分析研究，并提出了相應(yīng)的解決措施，對(duì)對(duì)集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理具有重要意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；全面預(yù)算管理；問題；舉措

企業(yè)管理是管理控制企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃，科學(xué)合理地安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)的全面預(yù)算管理是對(duì)預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做全面的安排，是貫穿整個(gè)管理系統(tǒng)工程的關(guān)鍵要素，預(yù)算管理是現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)管理和有效管理方法的重要內(nèi)容，它有助于合理地促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)的資源整合，強(qiáng)化對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控，并提升集團(tuán)化企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算是指根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理的規(guī)劃，形成一個(gè)詳細(xì)的量化管理解決方案，對(duì)集團(tuán)企業(yè)和從事各種具體活動(dòng)提供有效的監(jiān)督以及建立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算按照涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等幾個(gè)部分。

一、集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重要意義

集團(tuán)化全面預(yù)算是集團(tuán)化企業(yè)的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)具有重要意義，具體體現(xiàn)在：1.實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)在要求在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束經(jīng)營(yíng)管理層，保護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，必須進(jìn)行有效的管理激勵(lì)和約束。通過預(yù)算編制和實(shí)施集團(tuán)化綜合預(yù)算管理以及考核評(píng)估，可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各方利益取向趨同，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。因此，集團(tuán)化企業(yè)的全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。2.集團(tuán)化全面預(yù)算管理能夠有效引領(lǐng)集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)，實(shí)施集團(tuán)化的綜合預(yù)算管理，可以幫助集團(tuán)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面控制和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部橫向子企業(yè)和縱向產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)和資金協(xié)同，從而更有效的提高管理效率和運(yùn)營(yíng)效益。3.集團(tuán)化全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置集團(tuán)化的綜合預(yù)算管理可以幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)的資金和固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時(shí)可以及時(shí)反映產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的優(yōu)劣地位，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，避免資源的閑置與浪費(fèi)。實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理，能夠有效促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)資源的集中調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二、集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的主要問題

1.管理控制模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算管理有很大的影響。大型企業(yè)集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：集團(tuán)母公司及所屬子公司之間普遍以資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以形成的控制關(guān)系并以獨(dú)立法人的方式進(jìn)行控制管理具有一定數(shù)量和規(guī)模企業(yè)的主體地位。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對(duì)綜合預(yù)算的實(shí)施有很大的影響，主要表現(xiàn)是：管理控制方式很容易被激進(jìn)化，不能準(zhǔn)確地對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”之間做好平衡，或過于集中，將下屬企業(yè)視為集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)部門進(jìn)行管理，導(dǎo)致下屬企業(yè)失去了應(yīng)有的主觀能動(dòng)性和積極性，企業(yè)市場(chǎng)活力不足；或者過于松懈管理，沒經(jīng)過充分論證就把管理控制權(quán)下放到下屬企業(yè)，這樣容易弱化集團(tuán)企業(yè)高層管理者對(duì)下屬企業(yè)的有效管理控制，削弱了集團(tuán)企業(yè)的協(xié)調(diào)能力。2.對(duì)全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略上沒有深入了解，導(dǎo)致抑制了預(yù)算管理的作用。集團(tuán)化企業(yè)大多是在國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)上改制后形成的，在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，在管理制度和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上并不具備真正意義上的法人企業(yè)，集團(tuán)化企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，管理操作不規(guī)范，企業(yè)內(nèi)部矛盾和困難互相交織，缺乏一個(gè)明確的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，或者對(duì)預(yù)算管理了解不到位，實(shí)施全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全。公司高管和基層員工參與預(yù)算過程是有限的，對(duì)于預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和評(píng)估、獎(jiǎng)懲等工作通常主要由會(huì)計(jì)部門組織協(xié)調(diào)，僅僅依靠會(huì)計(jì)部門和幾個(gè)職能有限的部門去組織和協(xié)調(diào)，缺乏把資金控制權(quán)利和有效的預(yù)算管理機(jī)制相匹配的有機(jī)結(jié)合的權(quán)力和責(zé)任。集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理參與度不充分不全面，達(dá)不到子公司與集團(tuán)公司整體化的基本要求，致使集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略基礎(chǔ)、不具備權(quán)威性和前瞻性，開展整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算管理難度較大，難以有效發(fā)揮公司全面預(yù)算的作用。3.企業(yè)總體預(yù)算不強(qiáng)，沒有科學(xué)合理的建立全面預(yù)算的指標(biāo)體系。有些企業(yè)不執(zhí)行生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等特殊業(yè)務(wù)預(yù)算的因素，只在集團(tuán)總部實(shí)施整體預(yù)算，對(duì)下級(jí)企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的約束機(jī)制和科學(xué)指導(dǎo)；雖然一些企業(yè)的總部已經(jīng)實(shí)施了一般預(yù)算，但它只是對(duì)下屬企業(yè)預(yù)算和分項(xiàng)預(yù)算的簡(jiǎn)單總結(jié)，預(yù)算管理的效果大大降低，而一些企業(yè)預(yù)算指標(biāo)不完善、合理，對(duì)戰(zhàn)略指導(dǎo)作用不強(qiáng)。集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理體系尚未形成上下一致的預(yù)算體系，不能把特殊業(yè)務(wù)預(yù)算和預(yù)算管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，出現(xiàn)了預(yù)算控制盲區(qū)，導(dǎo)致預(yù)算的管理功能與各部門之間的利益產(chǎn)生沖突，缺乏激勵(lì)和約束作用，削弱了預(yù)算管理對(duì)下屬公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的指導(dǎo)性預(yù)測(cè)和控制，從而影響整體預(yù)算管理的效果。4.預(yù)算方法不適合企業(yè)集團(tuán)管理的整體要求。①編制預(yù)算周期長(zhǎng)。集團(tuán)化企業(yè)所屬子公司將編制好的預(yù)算逐級(jí)上報(bào)至集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理部門，需要經(jīng)過漫長(zhǎng)的時(shí)間統(tǒng)計(jì)匯總、上下反復(fù)溝通，進(jìn)行調(diào)整與平衡，這個(gè)過程耗費(fèi)了預(yù)算編制時(shí)間，對(duì)于集團(tuán)化企業(yè)的執(zhí)行編制的及時(shí)性較弱；②對(duì)預(yù)算編制過程難以控制。集團(tuán)化的下屬企業(yè)和預(yù)算編制職能部門較多，各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具體情況存在差異較大，各下屬企業(yè)自編制的預(yù)算與集團(tuán)化企業(yè)整體預(yù)算差異較大，各單位客觀因素的不確定性影響著集團(tuán)整體預(yù)算的科學(xué)性和指導(dǎo)意義。剖析其原因，有的沒有正確理解集團(tuán)化企業(yè)編制的指導(dǎo)思想或者是理解得不透徹；有的只是考慮從自身利益出發(fā)，只是爭(zhēng)取對(duì)本單位有利的預(yù)算額度和指標(biāo)，從主觀上認(rèn)為調(diào)高本單位的預(yù)算，導(dǎo)致各下屬企業(yè)的預(yù)算不真實(shí)，難以平衡集團(tuán)預(yù)算的編制和維護(hù)集團(tuán)利益；③預(yù)算編制形同虛設(shè)，缺乏預(yù)算控制的環(huán)境氛圍，使預(yù)算考核指標(biāo)措施不能真正起到有效的激勵(lì)約束作用。由于集團(tuán)化各子公司體制不一致，管理方式多樣化，對(duì)下屬企業(yè)松緊標(biāo)準(zhǔn)不一致，下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的執(zhí)行力度不均衡，預(yù)算管理效果的差異，容易產(chǎn)生預(yù)算編制形同虛設(shè)，集團(tuán)總部難以控制預(yù)算執(zhí)行效果；獎(jiǎng)懲配套措施與預(yù)算考核關(guān)聯(lián)不夠緊密，沒有完整的激勵(lì)和約束機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算考核工作形式化；④預(yù)算編制方法陳舊。由于集團(tuán)化企業(yè)數(shù)量規(guī)模龐大，各子公司財(cái)務(wù)管理模式受公司體制等客觀因素的制約，很多集團(tuán)化企業(yè)仍然在沿用“水平法”編制預(yù)算，這種預(yù)算編制方法陳舊，難以達(dá)到像零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、要素法等能夠適應(yīng)各企業(yè)的預(yù)算管理的要求，嚴(yán)重地預(yù)算管理的效果；⑤需要加大預(yù)算管理的執(zhí)行力度。集團(tuán)化企業(yè)下屬數(shù)量多，規(guī)模不一樣，部分下屬企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)不健全，需要加大預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

三、集團(tuán)化企業(yè)全面實(shí)施預(yù)算管理的舉措

1.為全面預(yù)算管理的順利實(shí)施創(chuàng)造條件，規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和進(jìn)一步理順集團(tuán)與下轄企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是提高集團(tuán)化明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)、具有明確授權(quán)、管理財(cái)務(wù)的基本保證。而具有現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理體系是開展集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理的先決條件。如果不具備現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理體系，就談不上集團(tuán)化治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，產(chǎn)權(quán)關(guān)系得不到《公司法》的認(rèn)可，不論是股東、經(jīng)營(yíng)監(jiān)管還是全體員工，相互之間依存關(guān)系都得不到法律的認(rèn)可?；诖?，集團(tuán)化企業(yè)必須統(tǒng)一要求下轄子公司從下至上先完善法人治理結(jié)構(gòu)，做到內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，各預(yù)算崗位能各負(fù)其責(zé)，積極配合集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)，為集團(tuán)化企業(yè)統(tǒng)一建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，為集團(tuán)化企業(yè)展開全面預(yù)算管理奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。2.“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機(jī)結(jié)合需要通過財(cái)務(wù)管理平衡控制才能根除過度集權(quán)與分權(quán)的弊端下屬企業(yè)實(shí)行集團(tuán)化企業(yè)管理主要時(shí)通過集中管理和授權(quán)式管理，與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)相對(duì)應(yīng)的是“集中化”和“授權(quán)式”財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理。集中化管理體現(xiàn)在集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)管理內(nèi)部業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)決策，所有下屬企業(yè)都要嚴(yán)格執(zhí)行，授權(quán)式財(cái)務(wù)管理體系，由集團(tuán)統(tǒng)一授權(quán)下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管理與控制方面，結(jié)合資金預(yù)算、稅務(wù)自負(fù)等方面自行決策。但是，集中化管理企業(yè)往往會(huì)影響下屬企業(yè)的積極性，所以，必須堅(jiān)持集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略原則，針對(duì)大額投融資以及財(cái)務(wù)人事任免等重大預(yù)算控制可以運(yùn)用集中化管理，而下屬企業(yè)在費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等權(quán)限在力所能及的范圍內(nèi)積極發(fā)揮主動(dòng)積極性，把本職工作做好。3.健全組織體系、加強(qiáng)執(zhí)行降控、強(qiáng)化預(yù)算約束，推進(jìn)全面實(shí)施預(yù)算管理集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)設(shè)立最高決策和管理機(jī)構(gòu)。最高決策和管理機(jī)構(gòu)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行實(shí)施全面預(yù)算管理。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，根據(jù)實(shí)際情況的需要，可以臨時(shí)設(shè)立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，多層次的預(yù)算平衡控制責(zé)任體系，形成集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的責(zé)任中心，集團(tuán)化企業(yè)將全面預(yù)算的各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各下屬企業(yè)的專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和集團(tuán)企業(yè)總預(yù)算，年度預(yù)算編制完成后，應(yīng)細(xì)化落實(shí)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系，維護(hù)預(yù)算的統(tǒng)一性和權(quán)威性，對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理。采用事前預(yù)算、事中控制、事后分析考核的方法，按年度、季度、月度定期對(duì)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，通過客觀分析與評(píng)估，集團(tuán)各職能部門和下屬企業(yè)查找影響預(yù)算完成的根源基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮預(yù)算的控制和約束作用，進(jìn)一步提高全面預(yù)算管理水平。4.集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題①避免極端化傾向所造成的弊端。集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算是采用集權(quán)與分權(quán)互相結(jié)合的平衡控制管理體系，需要合理制定集團(tuán)企業(yè)總部的預(yù)算管理目標(biāo)，充分考慮經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成本，才能提高預(yù)算的預(yù)測(cè)性和戰(zhàn)略指導(dǎo)性；②克服“水平法”編制預(yù)算的單一性，可以結(jié)合實(shí)際情況采用零基預(yù)算法等相對(duì)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法。③優(yōu)化預(yù)算機(jī)制，簡(jiǎn)化預(yù)算過于繁瑣的編制過程；④建立集團(tuán)總部與下屬公司暢通的溝通渠道，做到上下溝通無障礙，盡量減少各下屬企業(yè)人為因素延長(zhǎng)預(yù)算編制周期，提高可編制周期的及時(shí)性和可控性；⑤結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算適當(dāng)留有可調(diào)節(jié)的空間，實(shí)行實(shí)時(shí)滾動(dòng)預(yù)算監(jiān)控，避免因全面預(yù)算過于刻板導(dǎo)致預(yù)算編制形同虛設(shè)；⑥建立績(jī)效考核體系，強(qiáng)化預(yù)算控制的機(jī)制，優(yōu)化預(yù)算管理方式，提高預(yù)算管理的執(zhí)行約束力度。

四、結(jié)語

集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基石，預(yù)算管理必須緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略才會(huì)有明確預(yù)算管理目標(biāo)，在執(zhí)行過程中緊密結(jié)合考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，避免把預(yù)算管理形式化和空洞化，力求體現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)預(yù)算管理的公正、公平和適用性。預(yù)算工作的主體是以人為本，預(yù)算管理效果的決定性因素是人，忽略了以人為本的預(yù)算管理，就會(huì)背離全員參與全面預(yù)算管理的核心?？傊瘓F(tuán)化企業(yè)的全面預(yù)算管理，應(yīng)該全面推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完善公司治理結(jié)構(gòu)，采取科學(xué)的預(yù)算方法，把有效的激勵(lì)機(jī)制和全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，使集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

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作者:張硯文 單位:中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司