導(dǎo)語：醫(yī)院全員預(yù)算管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.觀念錯(cuò)誤

多數(shù)醫(yī)院認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)人員的事情，這種觀念是錯(cuò)誤的。預(yù)算作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的總抓手，不但要有專門的預(yù)算管理部門，而且必須是“一把手”工程。

2.預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)

多數(shù)醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算與決算相差較大，原因是將預(yù)算作為必須報(bào)給上級(jí)主管部門的任務(wù)，沒有與醫(yī)院實(shí)際工作相結(jié)合，甚至很多醫(yī)院的預(yù)算是財(cái)務(wù)人員突擊“編”出來的。

3.重收入輕成本

很多醫(yī)院的預(yù)算注重收入增長，忽視收入結(jié)構(gòu)和成本控制。

4.沒有與獎(jiǎng)懲掛鉤

責(zé)任不清，沒有獎(jiǎng)懲，缺乏約束力，是當(dāng)前預(yù)算管理普遍存在的問題。沒有考核的管理都是無效管理，沒有獎(jiǎng)懲的預(yù)算只能是一張廢紙。

二、全員預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算是關(guān)于醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體預(yù)測(cè)，既是一種管理工具，也是系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配醫(yī)院的人、財(cái)、物等資源，協(xié)助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效考核掛鉤，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。其編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及醫(yī)院所有部門及主要人員。預(yù)算管理有計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià)的職能，是通過預(yù)算的形式將醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)與內(nèi)部控制制度銜接起來的一種機(jī)制。全員預(yù)算管理是指全員參與的全面預(yù)算管理，大家共同參與預(yù)算指標(biāo)的制定、執(zhí)行、考核，共同接受經(jīng)營成果的獎(jiǎng)懲。全員預(yù)算管理有四個(gè)主要特點(diǎn)：全員參與———上到院長，下到一般職工，每個(gè)人都有預(yù)算指標(biāo)；全面預(yù)算———全部收支指標(biāo)及相關(guān)管理指標(biāo)都分解到科室或部門，明確責(zé)任人；全程控制———對(duì)全部的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，每季度召開一次經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)，對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，查找問題，解決問題；全指標(biāo)考核———將全部預(yù)算指標(biāo)裝訂成冊(cè)，作為全員預(yù)算管理考核細(xì)則，年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。全員預(yù)算管理是經(jīng)濟(jì)工作的總抓手，是醫(yī)院奮斗目標(biāo)的具體化，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的平臺(tái)，是協(xié)調(diào)各個(gè)部門的重要手段，是控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具，是優(yōu)化二次資源配置的重要措施，是年終業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。通過全員預(yù)算管理，可以逐步彌補(bǔ)醫(yī)院經(jīng)營管理的短板。

三、全員預(yù)算管理的實(shí)踐

1.預(yù)算設(shè)計(jì)預(yù)算設(shè)計(jì)是全員預(yù)算管理的起點(diǎn)，良好的預(yù)算設(shè)計(jì)對(duì)預(yù)算管理能起到事半功倍的效果。預(yù)算設(shè)計(jì)主要考慮以下因素。

（1）與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃相銜接。醫(yī)院預(yù)算涉及固定資產(chǎn)及學(xué)科建設(shè)投入、收入增幅、收入結(jié)構(gòu)、成本控制等，必須與醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃相銜接，不能出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

（2）與醫(yī)院管理思路相銜接。全員預(yù)算管理是動(dòng)態(tài)的管理平臺(tái)，不能局限于財(cái)務(wù)管理，要根據(jù)醫(yī)院管理的需要，把各種管理要素融入其中，把管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)納入其中，補(bǔ)齊管理短板，提升管理水平。

（3）廣而告之。預(yù)算自上而下、自下而上反復(fù)修改，各個(gè)部門都要明確各自的任務(wù)和責(zé)任。對(duì)預(yù)算管理可以提出不同的意見，但要個(gè)人服從組織，部門服從整體，通過“討價(jià)還價(jià)”加深對(duì)預(yù)算管理的理解和認(rèn)識(shí)。

2.預(yù)算編制

（1）收入預(yù)算。主要針對(duì)臨床醫(yī)技科室，基礎(chǔ)增長率為5%，即每個(gè)科室的收入預(yù)算指標(biāo)必須保證5%的增長率，同時(shí)考慮工作量、設(shè)備投入、床位變化以及科主任發(fā)展欲望，最后確定科室收入預(yù)算指標(biāo)。嚴(yán)禁依靠提高收費(fèi)水平或亂收費(fèi)增加收入，原則上要求收入與工作量同步增長。

（2）支出預(yù)算。支出預(yù)算管理重點(diǎn)是變動(dòng)成本中的可控成本，管理對(duì)象主要是職能科室和后勤管理部門，主要控制三類支出：人員經(jīng)費(fèi)支出、非醫(yī)療性支出、預(yù)算外支出。人員經(jīng)費(fèi)支出：全部人員經(jīng)費(fèi)支出控制在總收入的30%以內(nèi)。每月以總收入的30%作為人員經(jīng)費(fèi)發(fā)放上限，倒推績效工資應(yīng)發(fā)總額。非醫(yī)療性支出：是指與工作量沒有直接關(guān)系的支出，如維修費(fèi)、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、辦公費(fèi)、接待費(fèi)等。對(duì)其實(shí)行定量、定向、定人管理，是一種有效的授權(quán)管理模式。非醫(yī)療性支出預(yù)算直接分解到科室、部門，由科主任或分管院領(lǐng)導(dǎo)自行掌控，放權(quán)又不失控。預(yù)算外支出：預(yù)算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低。如果過多，說明管理存在一定的隨機(jī)性；管理優(yōu)秀的醫(yī)院，預(yù)算外支出僅限于特殊情況。因此，應(yīng)盡量減少預(yù)算外支出。預(yù)算外支出按項(xiàng)目管理，大額支出須社會(huì)中介參與審核。

（3）結(jié)余預(yù)算。根據(jù)上年結(jié)余、工作量變化、收入增長等確定科室結(jié)余。醫(yī)院總的收支結(jié)余原則上控制在5%以內(nèi)。

（4）工作量預(yù)算。結(jié)合上年工作量、新業(yè)務(wù)開展情況、服務(wù)半徑、轄區(qū)人口及宣傳力度等要素，確定科室工作量預(yù)算指標(biāo)，原則上科室工作量增幅不低于5%。

（5）管理指標(biāo)預(yù)算。管理指標(biāo)關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展方向，關(guān)系到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)系到醫(yī)院的健康持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院管理者關(guān)注的重點(diǎn)。管理指標(biāo)的確定必須帶有強(qiáng)制性，單靠協(xié)商很難做到，包括藥占比、耗材收入占比、平均住院天數(shù)、醫(yī)療費(fèi)用患者自負(fù)率。以山東省泰安市中心醫(yī)院為例，2013年，藥品費(fèi)和衛(wèi)生材料費(fèi)占總支出的比例為57.24%，藥品收入和衛(wèi)生材料收入占總收入的比例為58.01%。醫(yī)院作為技術(shù)密集型行業(yè)，物化勞動(dòng)收入比例如此之高，顯然不合理。這些不合理是某些管理指標(biāo)偏高造成的。所以，優(yōu)化管理指標(biāo)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式是醫(yī)院管理的當(dāng)務(wù)之急。

（6）設(shè)備購置預(yù)算。以醫(yī)院投資計(jì)劃為預(yù)算上限，按照投資決策流程確定具體項(xiàng)目。每年年初確定年度設(shè)備采購計(jì)劃，具體流程：科室上報(bào)擬采購設(shè)備寅設(shè)備科審核、匯總寅資產(chǎn)辦測(cè)算投資回收期寅專題會(huì)研究寅形成年度設(shè)備采購計(jì)劃。除特殊設(shè)備，一般以投資回收期為決策依據(jù)，回收期短的優(yōu)先購買。

3.預(yù)算控制

預(yù)算控制重點(diǎn)要抓好三個(gè)方面。一是按月通報(bào)預(yù)算進(jìn)度。將年度預(yù)算分解到每月并公開通報(bào)預(yù)算進(jìn)度。按月通報(bào)有兩個(gè)目的：一是提醒作用，對(duì)預(yù)算責(zé)任人提醒預(yù)算完成進(jìn)度、與年度目標(biāo)的距離；二是獎(jiǎng)懲作用，公示本身就是一種獎(jiǎng)懲。通過通報(bào)，促使科室之間相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、相互促進(jìn)。因此，通報(bào)是預(yù)算調(diào)控的基本手段。二是按季度分析預(yù)算完成情況。醫(yī)院每季度召開一次經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析會(huì)，預(yù)算責(zé)任人進(jìn)行預(yù)算完成情況說明，分析預(yù)算完成不好的原因，必要時(shí)全院會(huì)診，提出整改措施。因此，季度分析是預(yù)算調(diào)控的關(guān)鍵手段。三是調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算一旦確定原則上不予調(diào)整。當(dāng)出現(xiàn)醫(yī)療收費(fèi)（含藥品）價(jià)格大幅調(diào)整、床位或?qū)I(yè)設(shè)置調(diào)整以及其他不可預(yù)見的重大因素時(shí)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)研究可以適當(dāng)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。因此，調(diào)整預(yù)算指標(biāo)是預(yù)算調(diào)控的補(bǔ)充手段。

4.預(yù)算考核

（1）收支結(jié)余。收支結(jié)余按上年完成數(shù)、本年預(yù)算數(shù)、本年實(shí)際完成數(shù)考核并確定獎(jiǎng)懲。

（2）管理指標(biāo)。藥占比、耗材收入占比、平均住院天數(shù)、患者自負(fù)率四項(xiàng)指標(biāo)按預(yù)算定額考核，考核結(jié)果與科室當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤。

（3）非醫(yī)療性支出。所在科室的非醫(yī)療性支出的考核與獎(jiǎng)懲直接與科室預(yù)算定額掛鉤；面向全院行使管理職能的專項(xiàng)費(fèi)用由相應(yīng)職能科室控制，比如對(duì)外宣傳費(fèi)的控制科室是宣傳中心，設(shè)備維修費(fèi)的控制科室是設(shè)備科，超支部分按管理責(zé)任大小，由專題會(huì)研究獎(jiǎng)懲措施。非醫(yī)療性支出考核目的是提高職能科室的管理意識(shí)，不要盲目審批，要科學(xué)、合理使用預(yù)算經(jīng)費(fèi)。同時(shí)，職能部門要提高預(yù)算意識(shí)，編制下年度預(yù)算的過程，就是對(duì)下年度工作思考和安排的過程。所以，真正的預(yù)算是自己給自己安排、設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作，財(cái)務(wù)部門只是負(fù)責(zé)匯總。

（4）預(yù)算外支出。預(yù)算外的大額支出按項(xiàng)目預(yù)算管理，超支按一定比例處罰。本項(xiàng)考核的目的是盡量減少預(yù)算外支出，提前把工作考慮全面，避免隨意性。必須安排的大額預(yù)算外支出，要嚴(yán)格遵循預(yù)算管理和審計(jì)制度。

四、全員預(yù)算管理的注意事項(xiàng)

1.樹立權(quán)威性

全員預(yù)算管理的執(zhí)行效果關(guān)鍵看執(zhí)行力度，如果僅僅作為一份文件存檔，不會(huì)產(chǎn)生任何管理效益；如果將“全員預(yù)算管理”打造成醫(yī)院的內(nèi)部“憲法”，違法必究，一定會(huì)收到意想不到的管理效果。

2.預(yù)算內(nèi)容與考核要有可操作性

全員預(yù)算管理的力度與廣度要與單位實(shí)際相結(jié)合，不能好高騖遠(yuǎn)、貪大求全，要積極穩(wěn)妥，把可操作性放在首要位置。

3.明確責(zé)任人

預(yù)算是對(duì)未來的規(guī)劃，要明確“將來板子打在誰身上”，沒有責(zé)任人的獎(jiǎng)懲是盲目的，集體獎(jiǎng)懲不痛不癢，預(yù)算執(zhí)行力度會(huì)大打折扣。

4.與獎(jiǎng)懲掛鉤

沒有獎(jiǎng)懲的管理一定是無效的管理，責(zé)權(quán)利不會(huì)得到真正的落實(shí)。獎(jiǎng)懲是最好的總結(jié)，今年的獎(jiǎng)懲是為了明年預(yù)算指標(biāo)的改進(jìn)和提高。

五、體會(huì)

1.提升了醫(yī)院戰(zhàn)略管理水平

通過全員預(yù)算管理，將醫(yī)院總體發(fā)展規(guī)劃分解到年度計(jì)劃、科室計(jì)劃，使預(yù)算執(zhí)行與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)同步，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過全員預(yù)算管理，將財(cái)務(wù)管理與醫(yī)院經(jīng)營管理融為一體，賦予管理實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，財(cái)務(wù)管理的作用得到充分體現(xiàn)，醫(yī)院整體管理水平得到提升，成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)工作的總抓手。

2.轉(zhuǎn)變醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長方式的有效載體

轉(zhuǎn)變醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長方式是醫(yī)院管理者必須面對(duì)的大課題。對(duì)此，可以根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)定轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的路徑和標(biāo)準(zhǔn)，通過全員預(yù)算管理分步實(shí)施。

3.便于考核

缺乏有效考核一直是醫(yī)院管理的短板，賞罰不明的醫(yī)院一定存在管理漏洞。在全員預(yù)算管理體系中，明確了考核對(duì)象、考核內(nèi)容、考核方法、考核期限，讓考核獎(jiǎng)懲問題變得簡單、易行。

4.實(shí)現(xiàn)了科學(xué)授權(quán)與分權(quán)

全員預(yù)算管理將責(zé)權(quán)利有效結(jié)合在一起，按照預(yù)算任務(wù)授權(quán)，按照預(yù)算責(zé)任分權(quán)，分而不離，放而不亂，成為控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的工具。

5.實(shí)現(xiàn)了全員參與管理

原來醫(yī)院發(fā)展是院長的事，現(xiàn)在通過任務(wù)預(yù)算變成大家的事；原來院長被動(dòng)控制支出，現(xiàn)在各個(gè)部門主動(dòng)控制支出，節(jié)約變成職工的自覺行動(dòng)；原來職工不關(guān)心預(yù)算指標(biāo)，現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)關(guān)系到每個(gè)職工的切身利益。

作者:王興玲韓濤單位:山東省泰安市中心醫(yī)院