導(dǎo)語：汽車公司全面預(yù)算管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、全面預(yù)算管理的理論與發(fā)展階段回顧

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部計劃與控制的一種主要方法，自20世紀20年代在美國的一些大型企業(yè)產(chǎn)生以后，很快就發(fā)展成一個標準的管理體系。管理學(xué)家戴維•奧利說，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”，這句話把預(yù)算管理的本質(zhì)進行了最精煉的概括。現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，以對市場的充分研判為前提，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的經(jīng)營成果進行全面的預(yù)測和籌劃，并通過過程監(jiān)控和分析，落實目標責(zé)任，以達到更加有效管理企業(yè)，最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。本質(zhì)上，全面預(yù)算管理可以看作是一個有效管理企業(yè)的工具。根據(jù)國際會計師聯(lián)合會（IFAC）的研究，全面預(yù)算管理發(fā)展到今天，其間經(jīng)歷了大概四個階段：第一個階段，主要是在19世紀末20世紀初。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先將預(yù)算引入企業(yè)管理并獲得成功。隨后，更多的企業(yè)開始嘗試進行預(yù)算管理。1922年Mckinsey出版的《預(yù)算控制》一書，標志著企業(yè)預(yù)算管理的理論開始形成。到1930年以后，預(yù)算管理中的彈性預(yù)算方式與差異分析手段，已經(jīng)發(fā)展成為控制成本的最有效手段而被普遍采用。此時的預(yù)算仍是以“控制”觀念為主導(dǎo)。第二個階段，主要是在20世紀50年代。Argyris提出了“預(yù)算參與（BudgetParticipation）”的概念，預(yù)算觀念開始由“控制”向“參與”轉(zhuǎn)變。但是，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，隨著預(yù)算參與程度的提高，預(yù)算參與者在過程中可能對自己負責(zé)的預(yù)算內(nèi)容隱藏真實的信息，以便增加彈性和操作的空間。因此，隨著管理控制概念的提出，預(yù)算考核的概念也隨之出現(xiàn)，很多企業(yè)開始對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的業(yè)績評價方式進行了細致的分析。第三個階段，主要是在20世紀80年代后，美國經(jīng)濟開始朝著以信息技術(shù)為特征的高科技時代轉(zhuǎn)型。以此為背景，美國管理會計界提出了平衡計分卡（BSC）業(yè)績評價方法，將財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面的指標與企業(yè)戰(zhàn)略銜接，然后再制定具有挑戰(zhàn)性的行動方案，戰(zhàn)略預(yù)算概念隨之形成。第四個階段，是在20世紀末，國際先進制造協(xié)會（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作業(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算，主張將完整的ABC模型與詳細的財務(wù)模型結(jié)合，通過優(yōu)化流程將戰(zhàn)略引入，然后編制作業(yè)預(yù)算。另外，還有“超越預(yù)算”概念的提出，其中也涉及對標、平衡計分卡、流程化、戰(zhàn)略理念、業(yè)績評價等若干應(yīng)用內(nèi)容?，F(xiàn)階段，通常意義上的全面預(yù)算管理，即以上第三個階段和第四個階段預(yù)算管理的融合。從技術(shù)角度看，業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、業(yè)績反饋與報告，是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容。

二、東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的背景

國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算管理開展較歐美一些國家相對較晚。在計劃經(jīng)濟時代，我國主要是采用生產(chǎn)技術(shù)財務(wù)綜合計劃管理企業(yè)，實際上是一種特殊的全面預(yù)算管理。真正意義上的企業(yè)預(yù)算管理，直到開始實施市場經(jīng)濟后才開始出現(xiàn)。東風(fēng)汽車公司的預(yù)算管理要追溯到20世紀90年代初。當(dāng)時，隨著市場化競爭的日益加劇，公司逐步意識到傳統(tǒng)的管理模式難以適應(yīng)新市場環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展。為深化企業(yè)管理，加強財務(wù)控制和成本管理，公司開始在部分專業(yè)廠進行了預(yù)算管理的試點，由此在預(yù)算組織和實施方面取得了一定的經(jīng)驗。但是，當(dāng)時預(yù)算缺少管理體系支撐，全員參與程度較差，預(yù)算管理工作的導(dǎo)向和規(guī)范性作用未能得到發(fā)揮。進入21世紀，東風(fēng)汽車公司按照“合作競爭，自主發(fā)展”的方略，積極推進一系列與跨國公司的戰(zhàn)略合作，組織及管理架構(gòu)較之以前發(fā)生了比較大的變化。為適應(yīng)新的管理體系，公司在“建設(shè)永續(xù)發(fā)展的百年東風(fēng)、面向世界的國際化東風(fēng)、在開放中自主發(fā)展的東風(fēng)”戰(zhàn)略指引下，開始著手制定致力于構(gòu)造、提升核心競爭力的一系列管理創(chuàng)新工作，包括編制滾動的中長期事業(yè)計劃、開展財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)、實施資金信貸管理、績效管理、人事管理、財務(wù)預(yù)算管理，以及一系列的業(yè)務(wù)流程梳理等，為最終實施全面預(yù)算管理提供了良好的外部環(huán)境。但是，隨著經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化步伐加快，以及公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部資源整合力度不斷加大，加上汽車行業(yè)單邊上行的形勢發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，盈利能力下降十分明顯，公司對全面預(yù)算管理的要求也更加迫切，希望能夠充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略和中長期事業(yè)計劃分解落實的重要作用，強化預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理的有效銜接，形成目標鏈和路線圖，滿足精細化、規(guī)范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的必要性

（一）實施全面預(yù)算管理是提升經(jīng)營能力，參與國際競爭的重要保障

經(jīng)過改革開放三十多年的發(fā)展，我國經(jīng)濟總量提升，國際地位日益提高，我國企業(yè)也已經(jīng)自覺不自覺地被推到了世界舞臺的中央。但是，總體上看，我國企業(yè)的國際競爭力還不夠。我國在各個層面也一直強調(diào)，一定要有在全球有影響力的企業(yè)，要建立幾個大的國際化企業(yè)集團。加快我國企業(yè)國際化經(jīng)營能力的建設(shè)、國際化人才的建設(shè)，也就成為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)制、提高經(jīng)營質(zhì)量非常重要的一個環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理可以作為抓好這項工作的一個非常重要的領(lǐng)銜和領(lǐng)頭的方向。通過全面預(yù)算管理，可以將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，保障公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提升國際化經(jīng)營能力，在國際舞臺上獲得一席之地。

（二）實施全面預(yù)算管理是中央企業(yè)的重點工作

國資委于2011年下發(fā)《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》，要求中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理。2012年，國資委又召開了中央企業(yè)管理提升專題會議，要求中央企業(yè)緊扣“穩(wěn)增長”主題，將全面預(yù)算管理作為央企專項提升的重要內(nèi)容。從這些要求中可以看出，推行全面預(yù)算管理，將是今后一段時期中央企業(yè)的一項重要任務(wù)。

（三）實施全面預(yù)算管理是推進公司管理提升的重要舉措

近年來，公司雖然開展預(yù)算管理工作，但預(yù)算編制的科學(xué)性、預(yù)算執(zhí)行的剛性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)。預(yù)算管理參差不齊，發(fā)展水平存在較大的差異，主要合營事業(yè)單元預(yù)算管理水平較高，基本都形成了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、行之有效的預(yù)算管理體系。但更多單位，預(yù)算管理推進力度不夠，沒有做到全價值鏈管理、全員參與、全業(yè)務(wù)預(yù)算，特別在一些控股子公司、直屬單位表現(xiàn)得較為突出。因此，公司需要進行全面預(yù)算管理體系建設(shè)，解決標準化、規(guī)范化與個性化、銜接性的問題，提升整體管理水平。

（四）實施全面預(yù)算管理是公司應(yīng)對市場嚴峻挑戰(zhàn)的內(nèi)在要求

我國汽車行業(yè)在經(jīng)歷過去10年的黃金發(fā)展期后，從2012年開始進入微增長時期，競爭加劇，盈利能力呈明顯的下降趨勢。汽車行業(yè)依靠高速增長實現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也面臨全新的考驗。從東風(fēng)汽車公司的情況來看，困難更加突出。2012年下半年開始，受“釣魚島事件”的影響，公司下屬的主要業(yè)務(wù)板塊利潤貢獻、分紅大幅度降低。降低公司對日系品牌的依賴，調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營業(yè)務(wù)要扭虧增盈。因此，推行全面預(yù)算管理就成為當(dāng)前一項必須要做的重要工作，是有效應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下自身生存發(fā)展的現(xiàn)實需要，同時也是實現(xiàn)“十二五”時期發(fā)展，推動公司轉(zhuǎn)型升級和機構(gòu)調(diào)整的重要保障。

四、東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的主要做法

（一）多方調(diào)研診斷，明確管理現(xiàn)實差距為充分了解全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀，明確與最優(yōu)管理實踐的差距，公司針對總部職能部門、各事業(yè)部，以及不同性質(zhì)的子、分公司分別設(shè)計了問卷調(diào)查，采用面對面的方式進行了深入的溝通。從結(jié)果看，公司全面預(yù)算管理體系尚未形成，遠未達到最佳實踐的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.在全面預(yù)算的管理組織上，缺少綜合統(tǒng)領(lǐng)部門及相應(yīng)制度流程將預(yù)算管理體系有效整合，管理協(xié)同力度不足。2.在全面預(yù)算的管理流程上，公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)計劃與預(yù)算銜接不充分，或處于斷層的狀態(tài)，未能形成閉環(huán)管理。3.在全面預(yù)算的管理內(nèi)容上，集團預(yù)算目標管理沒有和公司平衡計分卡體系充分融合。4.在全面預(yù)算管理的針對性上，未按照板塊特性進行業(yè)務(wù)劃分，沒有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊的整體表現(xiàn)與綜合貢獻。5.在全面預(yù)算的管理工具上，仍多采取手工表單，不利于信息通暢、高效處理和領(lǐng)導(dǎo)迅速決策。

（二）明確管理定位，做好頂層設(shè)計

作為一項先進的管理工具，國內(nèi)外很多大型企業(yè)集團都推行過全面預(yù)算管理，但在實施的過程中出現(xiàn)了較多的問題，最后效果往往并不理想。分析這些企業(yè)集團全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對全面預(yù)算管理頂層設(shè)計不夠、定位不清，缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。正是認識到這一點，公司在開始推進該項工作時，就明確把全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理體系的核心，在此基礎(chǔ)上形成整體規(guī)劃藍圖，即公司要把全面預(yù)算管理打造成一個集戰(zhàn)略管控、板塊管理與協(xié)同、業(yè)務(wù)專業(yè)化運營集成的集團管理平臺，培育形成基于核心能力的產(chǎn)業(yè)鏈管理，以及基于特定業(yè)務(wù)的專業(yè)化運營兩種管理能力。具體來看，在戰(zhàn)略管控方面，公司全面預(yù)算管理要體現(xiàn)“大自主、大協(xié)同”戰(zhàn)略及管理策略；體現(xiàn)由財務(wù)向運營的管控模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)公司各部門間、上下游業(yè)務(wù)鏈的管理協(xié)同。另一方面，通過全面預(yù)算管理，建立板塊標準，形成業(yè)務(wù)管控與產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同；建立分業(yè)務(wù)的板塊預(yù)算管理體系，反映各責(zé)任單元運營模式差異化，反映各責(zé)任單元預(yù)算管理定位差異，體現(xiàn)各二級單位的管理模式特點；統(tǒng)一各個板塊的預(yù)算管理標準，逐步實現(xiàn)集團內(nèi)相同業(yè)務(wù)的對標管理。

（三）突出總部功能，先總后分，總分結(jié)合層層推進

推行全面預(yù)算管理是強化總部功能地位、提升集團化運作水平的重要措施。同時，全面預(yù)算的本質(zhì)內(nèi)涵和管理特征也要求必須強化公司總部在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、資源配置和風(fēng)險管控等方面的中心地位。為體現(xiàn)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，公司實施開展全面預(yù)算管理工作時，采取“先總后分、總分結(jié)合、層層推進，兩個層次兩個階段（2+2）”的推進模式。第一個階段、第一個層次：主要是優(yōu)化公司總部層面的全面預(yù)算管理，建立集團化的全面預(yù)算管理制度、流程，報表編制模型、分析預(yù)測模型，對預(yù)算工作組織、編制、上報、分析、預(yù)測、考核評價等方面的內(nèi)容規(guī)范化、制度化、流程化，理順公司總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作銜接，明確總部對各所屬單位的相關(guān)工作要求。第二個階段、第二個層次：在完成總部層面的全面預(yù)算管理工作后展開。主要是以第一階段的成果為指導(dǎo)，在公司所屬各級子公司開展全面預(yù)算管理專項提升工作，根據(jù)各單位具體業(yè)務(wù)和專業(yè)化管理要求，設(shè)計個性化推進實施方案，推動全面預(yù)算管理標準化體系建立和鞏固，提升各級子公司的全面預(yù)算管理水平。

（四）建立系統(tǒng)組織，打造一體化管理模式

全面預(yù)算管理是一項綜合性的管理工作，涉及運營管理的方方面面，其良好運行離不開強大的系統(tǒng)組織支撐與保障。為明晰公司全面預(yù)算管理參與各方的責(zé)任與權(quán)限，公司建立了預(yù)算管理決策層、預(yù)算工作日常管理層、預(yù)算工作執(zhí)行層的三級預(yù)算管理體系。公司總經(jīng)理辦公會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，負責(zé)審議全面預(yù)算管理綱領(lǐng)性制度及辦法；審議批準年度預(yù)算方案；對預(yù)算執(zhí)行過程中的重大預(yù)算外事項、超預(yù)算事項履行審批職責(zé)；審批二級預(yù)算管理單位年度績效考核方案與結(jié)果，以及協(xié)調(diào)、裁定公司全面預(yù)算管理中的重大沖突事項等。預(yù)算日常管理層定位為公司全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，在公司總經(jīng)理辦公會領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)全局性組織工作，由總部財務(wù)會計部負責(zé)牽頭、各專業(yè)歸口管理部門共同參與、履行職責(zé)。專業(yè)歸口管理部門包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、人事（干部）部等部門。預(yù)算日常管理層的職責(zé)主要是建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度、提出年度預(yù)算工作方案、組織年度預(yù)算工作、分析匯總年度預(yù)算案并提交總經(jīng)理辦公會審議；定期匯報年度預(yù)算執(zhí)行情況、提示異常并將管理層的意見向所屬預(yù)算單位反饋；負責(zé)年度預(yù)算評價工作；協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的有關(guān)問題等。預(yù)算工作執(zhí)行層定位為公司各預(yù)算責(zé)任主體，負責(zé)組織本單位全面預(yù)算管理工作。公司全面預(yù)算管理組織體系的建立，對各預(yù)算組織的責(zé)、權(quán)、利進行了嚴格的界定，明晰了權(quán)限空間，有效保障了預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果的高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得各項工作層層有負責(zé)、事事有跟進、時時有監(jiān)控，確保公司全面預(yù)算管理工作的落到實處。

（五）梳理管理流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、績效考核

三位一體的管理公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、績效考核管理體系，每一個都是系統(tǒng)性工程，但三者更是一個有機的整體，單獨任何一個，都不能發(fā)揮對經(jīng)營管理的全部作用。公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時，始終從公司戰(zhàn)略的高度出發(fā)，以全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略落地的工具，以績效考核體系作為全面預(yù)算管理實現(xiàn)的保障，確保最優(yōu)化的管理效益。戰(zhàn)略制定后，如何將戰(zhàn)略落實到行動上，落實到具體的經(jīng)營活動中呢？東風(fēng)汽車公司以戰(zhàn)略為出發(fā)點，創(chuàng)造性地引入中期預(yù)算的概念。中期預(yù)算就是對未來一段時間公司戰(zhàn)略的量化，是一個中長期的財務(wù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃，通常采取5年滾動的模式編制。中期預(yù)算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業(yè)務(wù)活動，通過年度預(yù)算進一步細化。中期預(yù)算是一個承接戰(zhàn)略、聯(lián)系年度全面預(yù)算的重要工具。為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實，增強預(yù)算約束控制作用，促進預(yù)算總體目標的實現(xiàn)，公司從縱向、橫向兩個方面，基于平衡積分卡的理念，建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標為主體的KPI考核指標體系?？v向上，對各所屬預(yù)算責(zé)任主體，按照市場、財務(wù)、管理、發(fā)展維度設(shè)置年度及任期KPI考核指標（以3年為一任期），其中財務(wù)維度重點關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量、盈利性、成長性和對風(fēng)險的控制。橫向上，按照總部各職能部室的職責(zé)分工設(shè)置關(guān)鍵KPI指標，確保發(fā)揮專業(yè)的管理、服務(wù)與支持功能，保證公司整體預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（六）基于業(yè)務(wù)特點，建立板塊化預(yù)算管理模式

公司已經(jīng)打造了以整車為龍頭的產(chǎn)業(yè)鏈一體化運營體系，重點圍繞乘用車整車、商用車整車、零部件、物流貿(mào)易、金融等五個板塊做強做大。但是，公司對下屬單位的管理主要是按法人實體進行管理，在總部層面尚未形成較為完善的以板塊化視角來審視、分析和管理不同業(yè)務(wù)的管理體系。公司在實施全面預(yù)算管理時，充分考慮到管理的現(xiàn)實要求，按照各業(yè)務(wù)板塊的特點和管理重點，梳理出業(yè)務(wù)主干，分別設(shè)計了預(yù)算管理模型。在乘用車和商用車板塊，重點關(guān)注整車生產(chǎn)、銷售、制造環(huán)節(jié)，重點衡量制造環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)的經(jīng)營效率，以及對其他業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同與支持效應(yīng)。在零部件業(yè)務(wù)板塊，重點關(guān)注核心零部件的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，重點關(guān)注發(fā)動機、關(guān)鍵零部件的盈利能力、生產(chǎn)成本及庫存管理，以及對整車業(yè)務(wù)板塊的支持等。在物流及貿(mào)易板塊，根據(jù)運輸業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的不同管理重點，設(shè)計相應(yīng)的預(yù)算管理報表。在金融業(yè)務(wù)板塊，進一步細分為汽車消費信貸業(yè)務(wù)、委貸業(yè)務(wù)分別設(shè)計預(yù)算管理報表，滿足內(nèi)部模塊化管理的需要，體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營貢獻度。公司在產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)內(nèi)容形成的虛擬預(yù)算管理架構(gòu)，貼合管理實際需要，體現(xiàn)各個板塊的預(yù)算管理重點，并能夠反映以業(yè)務(wù)板塊為對象的整體績效水平，較大提升了全面預(yù)算管理的效率。

（七）優(yōu)化預(yù)算編制體系，實現(xiàn)全價值鏈預(yù)算管理

在公司預(yù)算管理起步階段，較多部門,尤其是業(yè)務(wù)一線部門，認為預(yù)算編制就是財務(wù)部門的事情，預(yù)算編制就是編出三張財務(wù)報表，造成了業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)嚴重，預(yù)算管理的作用無法體現(xiàn)。為此，公司在實施全面預(yù)算管理時，著重對預(yù)算編制體系進行了優(yōu)化。公司全面預(yù)算編制體系的設(shè)計思路，遵循“以戰(zhàn)略為起點，事業(yè)計劃為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算先行、資金、損益預(yù)算為核心、專項預(yù)算歸口管理”的思路。在預(yù)算前提假設(shè)方面，由公司財務(wù)會計部牽頭，組織經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。在預(yù)算編制組織方面，財務(wù)會計部負責(zé)組織總部各相關(guān)職能部門，保持各業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算與人工成本等專業(yè)歸口預(yù)算協(xié)同推進，做到數(shù)據(jù)一致、口徑一致，相互印證、互為支撐。在具體的預(yù)算編制中，公司采取“兩上兩下兩聽證”的方式。每年8月，財務(wù)部門年度預(yù)算編制工作方案，啟動編制工作。各預(yù)算管理單位按照要求，于每年10月中旬編制并上報一版預(yù)算（“一上”）。財務(wù)會計部負責(zé)組織公司各歸口管理部門對預(yù)算方案進行第一次聽證，形成整體審核意見。同時，結(jié)合一版預(yù)算審核情況，以及經(jīng)營環(huán)境的最新變化，對一版預(yù)算假設(shè)進行必要的修訂，于每年11月上旬將預(yù)算審核意見、以及修訂后的預(yù)算假設(shè)下發(fā)至各二級預(yù)算管理單位（“一下”），作為二版年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)。各二級預(yù)算管理單位按照公司下發(fā)的預(yù)算審核意見和調(diào)整后的預(yù)算假設(shè)，編制二版年度預(yù)算方案，于每年12月上旬上報至公司總部（“二上”）。財務(wù)會計部負責(zé)組織各歸口管理部門對二版年度預(yù)算方案進行第二次聽證，匯總形成整體審核意見，并提交公司總經(jīng)理辦公會審議。待公司總經(jīng)理辦公會審議后，提報公司董事會進行最終審批。次年1月上旬，財務(wù)會計部負責(zé)將董事會審批的年度預(yù)算方案正式下發(fā)（“二下”）執(zhí)行，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃部及經(jīng)營管理部，以銜接事業(yè)計劃體系及績效管理體系。

（八）創(chuàng)新分析方法和手段，加強對經(jīng)營活動的跟蹤監(jiān)控

對經(jīng)營活動的過程分析監(jiān)控，是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。公司采用全方位、多元化的分析監(jiān)控方法和手段，對經(jīng)營活動的分析管理滲透到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和單位，既有事前預(yù)測，又有事中監(jiān)控、事后分析，既有約束手段又有激勵安排，既有財務(wù)上的指標設(shè)定，又有財務(wù)關(guān)鍵崗位的人員派駐，形成了有效的立體跟蹤監(jiān)控體系，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.堅持執(zhí)行月度分析，并作為總經(jīng)理辦公會上的常規(guī)議題進行專題匯報。分析主要是對照預(yù)算執(zhí)行情況、同期情況，總結(jié)經(jīng)營過程中的重點問題，及其與預(yù)算、同比的差距，揭示潛在的風(fēng)險，布置改善課題，落實責(zé)任措施。各二級單位層面，公司要求每月至少召開一次本單位管理層的經(jīng)營分析會議，檢查本單位經(jīng)營情況、主要指標完成情況等。公司還對分析模板進行了詳細的規(guī)范和優(yōu)化，包括分析方法、分析要點、綜合分析的主要內(nèi)容、問題及建議的方向等。2.建立對標分析模型及數(shù)據(jù)庫。公司按照兩個層次開展對標工作。一是在公司總部層面，主要是與上汽集團、一汽集團進行綜合績效的對標。二是在具體業(yè)務(wù)層面，按照乘用車整車業(yè)務(wù)、商用車整車業(yè)務(wù)，分別組建了對標課題組，選取國際、國內(nèi)優(yōu)秀競爭對手，主要從經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營能力、盈利能力、發(fā)展能力、風(fēng)險管控能力等多個方面建立對標數(shù)據(jù)庫，開展多維度的對標分析，揭示經(jīng)營短板。3.將月度滾動預(yù)測工作常態(tài)化。根據(jù)管理層和業(yè)務(wù)的需要，公司從每年的3月份開始進行滾動預(yù)測工作。其中，“3+9”預(yù)測是對本年度預(yù)算的檢討，檢查年度預(yù)算的各個前提條件是否符合實際經(jīng)營發(fā)展趨勢，檢討一季度是否發(fā)生對年度預(yù)算影響巨大的事項，以便及時應(yīng)對；“5+7”預(yù)測是編制事業(yè)計劃的基點；“7+5”預(yù)測是編制下年度預(yù)算財務(wù)試算的基點，同時對已超過半年的經(jīng)營做一個小結(jié)匯報；“9+3”預(yù)測是編制下年度第一版預(yù)算的基點；“10+2”預(yù)測是編制下年度第二版預(yù)算的基點；“11+1”和“12+α”的預(yù)測主要是對本年度的實際經(jīng)營業(yè)績做一個比較準確的估計，讓管理層在年度結(jié)束前對本年的經(jīng)營情況提前把握，同時也為年度的決算做準備。4.建立經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制。公司將風(fēng)險預(yù)警分為三級，分別為綠燈區(qū)（安全）、黃燈區(qū)（預(yù)警）和紅燈區(qū)（危險）。預(yù)警指標分別選取了反映償債能力、盈利能力、營運能力、風(fēng)險管控能力等方面的重點指標。5.利用多種方式構(gòu)建監(jiān)控體系，確保預(yù)算執(zhí)行全過程可控。包括KPI指標動態(tài)跟蹤與展示、定期公布重點財務(wù)課題進展情況、定期召開財務(wù)工作會進行情況通報等，促使各單位橫向找差距，向先進水平看齊。

（九）科學(xué)設(shè)置考核指標，提高全面預(yù)算考核的有效性、針對性

為更好地落實公司戰(zhàn)略，進一步規(guī)范對各級單位的績效考評管理，落實全面預(yù)算管理要求，公司對在KPI考核指標體系設(shè)置上，按不同的業(yè)務(wù)板塊實施差異化考核，增強考核的針對性和有效性。在指標設(shè)置上，主要是根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊、子公司的定位、功能、作用和特點，及其所處的發(fā)展階段不同，對考核指標、考核權(quán)重實施差異化設(shè)置。在計分規(guī)則上，公司鼓勵挑戰(zhàn)更高的指標，高目標值得考核高分，低目標值得考核低分。各單位可以自主選擇考核目標值，減少指標設(shè)定談判空間，以及指標設(shè)定的隨意性和目標值的保守，確?？己藟毫Φ膶訉觽鬟f，保證公司全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。

（十）細化操作指南，推動全面預(yù)算縱深發(fā)展

為推進全面預(yù)算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發(fā)展，提高各單位的全面預(yù)算管理水平，并實現(xiàn)第一階段課題成果的落地，公司從可衡量、可操作、可評價的角度出發(fā)，編制了《東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理指南》，希望成為指導(dǎo)各單位進行全面預(yù)算管理改善提升的規(guī)范化工作指引。《東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理指南》將全面預(yù)算管理分為十個環(huán)節(jié)，包括全面預(yù)算體系建設(shè)、中期財務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算編制、月度分解、分析、預(yù)測、預(yù)警、對標管理、預(yù)算評價及全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)。對每一個環(huán)節(jié)，均按照“點、線、面”結(jié)合的形式進行了具體的闡述?！包c”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)評價點，也是各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點；“線”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)流程圖，是具體業(yè)務(wù)的操作流程；“面”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，是對具體業(yè)務(wù)操作的進一步闡述及細化。同時，針對事業(yè)部、子（分）公司的管理側(cè)重點、業(yè)務(wù)處理流程和模式的差異，指南內(nèi)容在一些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進行了分別的設(shè)計與闡述。目前，公司全面預(yù)算管理指南已經(jīng)成為指導(dǎo)各級子公司開展全面預(yù)算管理改善提升的有效工具，有效支撐了全面預(yù)算管理向縱深發(fā)展。

五、東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的主要特點

東風(fēng)公司的全面預(yù)算管理體系建設(shè)，從最初級的預(yù)算管理概念提出、經(jīng)過摸索發(fā)展、專項提升后，在理念上、內(nèi)容上、方法上已經(jīng)煥然一新?？傮w來看，有以下幾個比較突出的特點。（一）充分吸收國際先進的管理理念與方法工具，從應(yīng)用策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、評價標準等方面，做好全面預(yù)算管理體系的頂層設(shè)計在實施策略方面，公司充分利用企業(yè)價值管理圖（EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面預(yù)算管理中需要解決的課題、需要完善的方面，并根據(jù)重要性排序，改進舉措與公司價值提升緊密聯(lián)系，發(fā)揮管理價值。公司預(yù)算管理體系建設(shè)，還采用綜合績效管理循環(huán)（IPM）的管理理念，從整體管理需要和運用實效性出發(fā)，選擇最合適的組織、體系、流程、要求和工具。管控流程銜接上，保證年度經(jīng)營計劃與集團戰(zhàn)略目標的銜接；經(jīng)營計劃目標、預(yù)算目標和考核目標的匹配與銜接。信息技術(shù)支持上，充分考慮企業(yè)經(jīng)營管理信息的管理及信息技術(shù)應(yīng)用。組織保障上，明確了預(yù)算管理體系的定位、職責(zé)劃分，對相關(guān)職能管理部門及預(yù)算責(zé)任主體的主要職責(zé)進行明確的定位，奠定體系的基礎(chǔ)。（二）廣泛收集各層級代表性意見，重點關(guān)注需求差異和理念差異，力求打造適應(yīng)現(xiàn)實需求的全面預(yù)算管理體系為做好全面預(yù)算管理體系優(yōu)化工作建設(shè)，公司設(shè)計了專門的調(diào)查問卷，聘請第三方組成項目組，對總部各職能部門、公司所屬乘用車板塊、商用車板塊、零部件板塊、物流貿(mào)易板塊、金融板塊的近20家重要單位進行了專門的訪談，訪談對象包括高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、業(yè)務(wù)主管及關(guān)鍵崗位人員。參加訪談人員結(jié)合實際工作情況，針對集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的主要問題、優(yōu)化思路，提出了大量合理的意見和建議。公司通過本次調(diào)研活動，掌握大量第一手材料，并對所收集的材料分門別類的整理分析，掌握了公司內(nèi)對全面預(yù)算管理主流的認識，了解了各單位關(guān)注的重點及期望，明確了管理現(xiàn)狀及與最佳實踐的差距，為后期工作的開展做足了準備。（三）構(gòu)建矩陣式管理體系，實現(xiàn)全員、全過程、全價值鏈的全面預(yù)算管理公司通過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，在縱向上形成了公司總部——二級事業(yè)單元——事業(yè)單元所屬子公司——具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營鏈條管理。公司總部及各級經(jīng)營單位總部也建立了公司總體目標——高管人員目標——部門目標——班組目標——員工目標橫向到邊的責(zé)任體系。在預(yù)算管控內(nèi)容上，除了常規(guī)預(yù)算外，還涵蓋投資預(yù)算、項目管理、安全生產(chǎn)、科技支出、人力資源等專項預(yù)算，以及定量與定性相結(jié)合的年度預(yù)算目標管理。在預(yù)算管理流程上，實現(xiàn)了預(yù)算主管部門和業(yè)務(wù)歸口管理部門對下屬預(yù)算單位的雙重管理。在矩陣式預(yù)算管理體系下，公司每一個員工、部門、企業(yè)均全面參與到預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，切實把戰(zhàn)略、事業(yè)計劃要求通過預(yù)算管理層次落實到基層單位，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全員、全過程、全價值鏈的全面預(yù)算管理。（四）實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、事業(yè)計劃、全面預(yù)算、業(yè)績考核、薪酬兌現(xiàn)緊密銜接的聯(lián)動機制及閉環(huán)管理公司全面預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，充分發(fā)揮引導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督功能，整合財務(wù)資源，突出發(fā)展重點，為戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供有力支撐、為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供服務(wù)與支持，以價值尺度衡量業(yè)務(wù)實施效果，成為落實事業(yè)計劃的關(guān)鍵路徑和基礎(chǔ)。同時，全面預(yù)算、績效考核、薪酬兌現(xiàn)實現(xiàn)良性互動，誰的業(yè)績指標完成得好，誰的業(yè)績評價就好，誰就能得到更多的薪酬。全面預(yù)算與績效考核已經(jīng)成為公司鞏固和增強核心競爭力、培育向上氛圍的主要舉措。（五）將全面預(yù)算管理體系作為加強集團管控的重要工具，堅持目標管理與過程管理兼顧、產(chǎn)業(yè)協(xié)同與資源配置并舉公司通過基于各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化管理模式選擇與落實，在堅持目標管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點、不同的戰(zhàn)略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。通過基于全價值鏈板塊化預(yù)算管理手段的建立，打破按法人架構(gòu)管理之下的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，能夠更好地推進業(yè)務(wù)優(yōu)化、資源整合和價值鏈上下游單位的戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，加大了集團管控力度。（六）強化全面預(yù)算管理理念的普及，以及全面預(yù)算管理文化的培育，注重提升管理軟實力預(yù)算管理本質(zhì)上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠信與承諾的文化，是各級管理者、內(nèi)部各部門對目標的相互承諾與共識。公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)中，始終貫穿著預(yù)算文化、預(yù)算理念的建設(shè)。通過“一把手工程”強化工作定位。每年的預(yù)算啟動會，公司主要領(lǐng)導(dǎo)有批示、分管領(lǐng)導(dǎo)親自部署；各級子公司的總經(jīng)理親自參與預(yù)算聽證匯報，保證了從一把手到一線員工對全面預(yù)算的統(tǒng)一認識，提升權(quán)威性和覆蓋面。開展多種形式的預(yù)算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協(xié)調(diào)矛盾、解決困難的主要途徑，也是進行公司全面預(yù)算管理文化傳承的過程。通過預(yù)算培訓(xùn)交流學(xué)習(xí)，輸出公司全面預(yù)算管理文化，強化理念普及與文化渲染，培養(yǎng)全面預(yù)算自覺管理意識，形成先進的預(yù)算管理文化氛圍。

六、對東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的幾點體會

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，是全面預(yù)算管理體系建設(shè)的首要前提全面預(yù)算管理涉及多個部門，是一項系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運營。在實施全面預(yù)算管理的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)在課題成立、前期調(diào)研、具體實施階段一直高度重視，積極支持，并以不同形式引導(dǎo)公司上下理解、全面配合，倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。當(dāng)前，公司各部門、各成員單位基本形成了領(lǐng)導(dǎo)嚴格按照預(yù)算辦事、帶頭維護預(yù)算權(quán)威、自覺執(zhí)行預(yù)算的良好氛圍。（二）財務(wù)管理團隊的專業(yè)組織、推動，是全面預(yù)算管理建設(shè)的關(guān)鍵全面預(yù)算管理不是財務(wù)部門一個部門的工作，但一定是財務(wù)部門的重要工作。要想全面預(yù)算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個強有力的預(yù)算管理組織者、推動者和關(guān)鍵控制者，公司財務(wù)部門在推進過程中，正確理解全面預(yù)算管理、主動組織全面預(yù)算、專業(yè)實施全面預(yù)算，成了公司全面預(yù)算管理體系成功的關(guān)鍵。（三）部門協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同，是全面預(yù)算管理有效運行的必然要求全面預(yù)算管理的重點在“全面”，財務(wù)部門、與各專業(yè)歸口部門、各事業(yè)單元需要有良好的協(xié)作意識，按照職責(zé)分工共同承擔(dān)預(yù)算管理職責(zé)。公司總部職能部門充分溝通協(xié)調(diào)，在預(yù)算決策機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下共同提出假設(shè)前提，共同審核預(yù)算方案，共同參與預(yù)算聽證，共同反饋預(yù)算意見；各預(yù)算單位財務(wù)部門、經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)、制造、銷售、人力資源協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)一致，使業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算緊密結(jié)合，避免了矛盾和沖突。（四）制度和流程的健全，是全面預(yù)算管理有效運行的堅實基礎(chǔ)全面預(yù)算管理不僅僅是一種工具，更是一種制度和流程。公司通過實施全面預(yù)算管理，持續(xù)推動制度和流程優(yōu)化，使內(nèi)部責(zé)任主體間的關(guān)系得以界定，主動性和積極性得到充分發(fā)揮，保證各預(yù)算主體與預(yù)算管理部門之間的“討價還價”是在制度和流程范圍內(nèi)，是一種正常的雙向溝通與協(xié)商，避免出現(xiàn)下級單位“漫天要價”、上級單位“隨意砍價”，做到預(yù)算管理有理可依、有據(jù)可行。

七、東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理下一步工作方向

下一步，東風(fēng)汽車公司在全面預(yù)算管理運行有效，體系成熟的基礎(chǔ)上，將主要推動兩個方向的工作。（一）建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)信息平臺，增強信息收集分析和處理能力公司應(yīng)主要是以成熟的預(yù)算模型為核心，以固定的業(yè)務(wù)流程為支撐，以分析控制為目標，對全面預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評價等進行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進行集成應(yīng)用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應(yīng)機制，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管控的信息化、規(guī)范化、科學(xué)化，更好地支撐價值創(chuàng)造型的財務(wù)管理體系建設(shè)。（二）以全面預(yù)算管理體系為切入點，推動其他財務(wù)管理子體系建設(shè)與提高公司在財務(wù)分析決策、財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管、資金資產(chǎn)管理、成本控制、財務(wù)資源支撐服務(wù)及財務(wù)共享體系建設(shè)上，可借鑒全面預(yù)算管理的思路，細化對價值與動因的分析管理，落實管理責(zé)任，強化基于業(yè)務(wù)的動態(tài)管理，形成價值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機融合的管理機制。

作者:秦俊華單位:東風(fēng)汽車公司