導(dǎo)語(yǔ)：亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)思考一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1創(chuàng)新背景及意義

1.1背景一：人才培養(yǎng)短視效應(yīng)的反思

1.1.1缺乏中長(zhǎng)期醫(yī)學(xué)人才儲(chǔ)備規(guī)劃人才培養(yǎng)計(jì)劃跟著院長(zhǎng)“三年任期目標(biāo)責(zé)任制”走，先后啟動(dòng)一系列為期2～3年的人才培養(yǎng)計(jì)劃，雖取得一定的效果，但這類僅針對(duì)某一階段或某些特殊群體的中短期培養(yǎng)方案并沒(méi)有著眼于醫(yī)院群體結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)思考與架構(gòu)，更缺乏對(duì)醫(yī)學(xué)人才成長(zhǎng)成才規(guī)律性的研究與構(gòu)建，重“急用”輕“培養(yǎng)”、重“眼前”輕“長(zhǎng)遠(yuǎn)”，當(dāng)現(xiàn)有人才優(yōu)勢(shì)耗盡時(shí)，后備人才將難以為繼。在這種人才觀的引導(dǎo)下，“論資排輩現(xiàn)象”將成為普遍，勢(shì)必影響良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍形成。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)性矛盾依然存在。1.1.2醫(yī)學(xué)人才的投入與產(chǎn)出缺乏有效考核評(píng)估醫(yī)院陷入“高”投入、“低”產(chǎn)出的人力資源管理瓶頸。一方面，花費(fèi)力氣招來(lái)的人才由于配套機(jī)制跟不上、不能較快適應(yīng)新環(huán)境、人際關(guān)系不利等多種原因?qū)е鹿ぷ餍实拖?。同時(shí)由于對(duì)現(xiàn)有人力資源的開(kāi)發(fā)與利用不夠，醫(yī)院工作效率呈現(xiàn)事倍功半的局面。另一方面，醫(yī)院分配制度沒(méi)有完全做到員工的待遇報(bào)酬與個(gè)人業(yè)績(jī)、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量等方面充分掛鉤，還停留在根據(jù)工作量的多少來(lái)決定配置人數(shù)的層面上，未能從分工是否合理、工作流程是否科學(xué)、采用的工具與方法是否先進(jìn)等因素考慮如何節(jié)約人力資本[1]?？己藱C(jī)制未體現(xiàn)公平與效率兼顧，造成醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高，缺乏上進(jìn)的動(dòng)力。1.1.3醫(yī)學(xué)人力資源管理工具單一對(duì)人才成長(zhǎng)存在以依靠工作經(jīng)驗(yàn)的積累代替培養(yǎng)的認(rèn)知誤區(qū)，認(rèn)為新進(jìn)員工只要隨著時(shí)間推延，會(huì)逐漸適應(yīng)環(huán)境并勝任工作。缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，使新員工在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)能力提升緩慢，同時(shí)缺勤率、離職率居高不下。同時(shí)，醫(yī)院人力資源管理部門大多只是單純負(fù)責(zé)人員的“進(jìn)”與“出”，內(nèi)部的業(yè)務(wù)局限于考勤以及例行的工資增長(zhǎng)審批等常規(guī)性工作。這種過(guò)度強(qiáng)調(diào)以“事”為中心,而忽視人的可激勵(lì)性和能動(dòng)性，使醫(yī)院很難做到人事相宜，人力資源得不到合理配置[2]

。1.2背景二：醫(yī)院管理全球化視野的沖擊

1.2.1“亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)”的由來(lái)國(guó)內(nèi)對(duì)“亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)”普遍認(rèn)識(shí)不到位，一方面是因?yàn)閲?guó)內(nèi)對(duì)此獎(jiǎng)的宣傳不夠，另一方面也是因?yàn)楂@得該獎(jiǎng)難度較大，國(guó)內(nèi)獲獎(jiǎng)不多（近年來(lái)，僅四川華西醫(yī)院獲過(guò)此獎(jiǎng)）。但在亞洲各國(guó)對(duì)此獎(jiǎng)?wù)J知度較高，亞洲著名醫(yī)院均對(duì)獲得“亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)”表示了強(qiáng)烈的渴望與重視。該獎(jiǎng)是由亞洲醫(yī)院管理大會(huì)（HMA）創(chuàng)立，HMA由亞洲14個(gè)國(guó)家和地區(qū)的醫(yī)院管理學(xué)會(huì)與協(xié)會(huì)共同參與主辦，在每年一屆的盛會(huì)上，將評(píng)出當(dāng)年代表亞洲醫(yī)院管理最新與最高水平的亞洲醫(yī)院管理獎(jiǎng)（AH-MA）。1.2.2我國(guó)醫(yī)院管理需引入國(guó)際性課題在申報(bào)AHMA之前，無(wú)錫市第二人民醫(yī)院已獲得“中華醫(yī)學(xué)科技獎(jiǎng)”、“中國(guó)醫(yī)院科技創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“騰飛獎(jiǎng)”等多個(gè)國(guó)內(nèi)行業(yè)和地方政府的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，但在涉足國(guó)際大獎(jiǎng)方面還是空白。AHMA評(píng)委們不受研究機(jī)構(gòu)及主要研究人員的地位及背景影響，采用嚴(yán)苛的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，僅對(duì)項(xiàng)目本身的創(chuàng)新性、實(shí)效性和領(lǐng)先價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)AHMA的關(guān)注使無(wú)錫二院課題組萌生了將我國(guó)先進(jìn)的醫(yī)院管理理念和方法推向國(guó)際舞臺(tái)的想法。更重要的是，榮獲AHMA不僅僅意味著科研收獲和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)，它更標(biāo)志著我國(guó)醫(yī)院管理創(chuàng)新成果已經(jīng)被國(guó)際同行所認(rèn)同，并在全亞洲居于領(lǐng)先地位。1.2.3用國(guó)際眼光創(chuàng)新中國(guó)式醫(yī)院管理研究團(tuán)隊(duì)在對(duì)醫(yī)院近兩年在研并取得初步成效的課題項(xiàng)目進(jìn)行全面梳理的基礎(chǔ)上，充分借鑒和吸取了此前國(guó)內(nèi)唯一獲此榮譽(yù)的華西醫(yī)院的做法和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合全球普遍關(guān)注的人力資源管理難題和我院在此方面所作的有益探索，著眼自我創(chuàng)新開(kāi)發(fā)，申報(bào)了基于樹(shù)型結(jié)構(gòu)理論的“醫(yī)院‘人才樹(shù)’工程的構(gòu)建———提升學(xué)科帶頭人與普通員工群體素質(zhì)項(xiàng)目”，并形成了獨(dú)特的理論創(chuàng)新點(diǎn)和科學(xué)、實(shí)用的管理工具。

1.3對(duì)人才培養(yǎng)系統(tǒng)工程重要性的再認(rèn)識(shí)

1.3.1改變?nèi)瞬艈我荒Ｊ脚囵B(yǎng)醫(yī)院“人才樹(shù)”工程破除以往人才培養(yǎng)模式單一、局限的弊端，針對(duì)高、中、低3類不同培養(yǎng)對(duì)象實(shí)施“樹(shù)形結(jié)構(gòu)”的培養(yǎng)。三級(jí)“人才樹(shù)”培養(yǎng)體系的形成，促進(jìn)了醫(yī)學(xué)人才成長(zhǎng)的系統(tǒng)職業(yè)生涯整體規(guī)劃完善，讓每位醫(yī)學(xué)人才從自身職業(yè)生涯的第一天起至離開(kāi)崗位的最后一天，均能在“人才樹(shù)”樹(shù)型成長(zhǎng)階梯中尋找到自己的成長(zhǎng)定位[3]。1.3.2提高人力資源管理效率實(shí)行人才分級(jí)培養(yǎng)和管理有助于醫(yī)院降低人員培訓(xùn)成本，糾正醫(yī)務(wù)人員供需的不平衡狀態(tài)。同時(shí)能充分發(fā)揮人員的能力和客觀地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，為每位員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，極大地提高員工的積極性。1.3.3有利于人才管理活動(dòng)的有序化從專業(yè)技術(shù)人員起步教育、中青年學(xué)術(shù)骨干培養(yǎng)及高層次人才選拔等入手，既注重整體隊(duì)伍素質(zhì)的提高，又突出重點(diǎn)人才的培養(yǎng)，堅(jiān)持全面提升與重點(diǎn)培養(yǎng)相結(jié)合，創(chuàng)新人才培育、使用及激勵(lì)機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人才潛能，在實(shí)踐中逐步探索出了一條符合醫(yī)院情況、獨(dú)具特色的人才建設(shè)之路。

2“人才樹(shù)”工程實(shí)踐及成效

醫(yī)院遵循“百年樹(shù)人”的形象愿景，參照樹(shù)形結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新性地提出了“人才樹(shù)”工程的構(gòu)想，即：建立人才“基底—樹(shù)干—樹(shù)冠”三級(jí)培養(yǎng)體系。基底部的目標(biāo)培養(yǎng)群體是普通醫(yī)務(wù)人員和新職工，以確立終身學(xué)習(xí)理念、實(shí)施全員職業(yè)養(yǎng)成教育為主；枝干的目標(biāo)培養(yǎng)群體是技術(shù)骨干，以創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制、實(shí)施推助成長(zhǎng)計(jì)劃為主。樹(shù)冠的目標(biāo)培養(yǎng)群體是學(xué)科帶頭人等精英，以加強(qiáng)能力業(yè)績(jī)考核、拓展學(xué)術(shù)輻射力為主[3]。三者間相互依存，梯式發(fā)展，協(xié)調(diào)合作。

2.1筑牢以普通醫(yī)務(wù)人員和新職工群體為主的“基底”

2.1.1制訂衛(wèi)技人員系統(tǒng)培訓(xùn)“人才樹(shù)”考核管理辦法將全院所有在職醫(yī)、藥、護(hù)、技人員納入辦法管理對(duì)象，并按不同學(xué)歷提出不同的培訓(xùn)與考核實(shí)施細(xì)則。即：每個(gè)專業(yè)技術(shù)人員從進(jìn)入醫(yī)院到退休，每年都必須有明確的本專業(yè)領(lǐng)域?qū)W習(xí)規(guī)化和考核要求，主要包括：科研成果、學(xué)術(shù)論文、專業(yè)寬度與深度、技術(shù)能力等，形成統(tǒng)一的規(guī)范要求，擇定統(tǒng)一的聘用條件，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各類人員按照各自對(duì)應(yīng)的《無(wú)錫市第二人民醫(yī)院衛(wèi)技人員系統(tǒng)培訓(xùn)與考核實(shí)施細(xì)則》進(jìn)行培訓(xùn)和實(shí)施考核，并作為年度考核的重要內(nèi)容，凡年度和任期內(nèi)考核未達(dá)到要求者，不得晉升和聘任高一級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，并取消當(dāng)年申報(bào)各類先進(jìn)和評(píng)優(yōu)的資格。該考核辦法將醫(yī)療、護(hù)理、職稱晉升及科學(xué)研究等方面的日常考核、培訓(xùn)以及晉升和獎(jiǎng)懲有機(jī)地納入其中，對(duì)相關(guān)聯(lián)的工作進(jìn)行有效融匯和整合，形成全院一體化管理辦法，使每位醫(yī)學(xué)人才都能在此找到階段性的培養(yǎng)定位以及成長(zhǎng)過(guò)程中的不同要求定位[4]。2.1.2強(qiáng)化新職工3年規(guī)范化管理入院3年時(shí)間是醫(yī)學(xué)畢業(yè)生從醫(yī)學(xué)理論學(xué)習(xí)進(jìn)入臨床實(shí)踐的重要轉(zhuǎn)折階段，是培養(yǎng)新職工的職業(yè)道德素質(zhì)、臨床業(yè)務(wù)水平以及科技創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)階段。醫(yī)院專門成立新職工規(guī)范化教育管理辦公室，負(fù)責(zé)入院3年內(nèi)醫(yī)、藥、護(hù)、技人員的一切日常事務(wù)管理工作，包括輪轉(zhuǎn)安排、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、理論考核、技能考核、勞動(dòng)紀(jì)律、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、24小時(shí)住院制執(zhí)行等管理。住院醫(yī)師每周一至周五需在院集中參加“晚自習(xí)”，并隨時(shí)參與夜急診及夜間手術(shù)觀摩，周期學(xué)習(xí)結(jié)束后都要進(jìn)行出科考試。此外，還規(guī)定每月必須完成讀書(shū)筆記1篇，每季完成譯文1篇、論文文獻(xiàn)綜述或病例報(bào)道1篇等。醫(yī)院還通過(guò)定期舉辦各種業(yè)務(wù)講座、外語(yǔ)學(xué)習(xí)、技術(shù)觀摩、教學(xué)查房等多層次、多形式的教育途徑，每年進(jìn)行技術(shù)比武、業(yè)務(wù)考核、三基考試及病歷展評(píng)等活動(dòng)。通過(guò)嚴(yán)格的管理，醫(yī)院新職工規(guī)范化培訓(xùn)工作取得了一定成效，2009—2013年，共培訓(xùn)新職工439人次，組織理論及技能講座124次，夜自習(xí)494次，參加夜急診觀摩184場(chǎng)次。近3年，江蘇省住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)第一階段、第二階段理論考試通過(guò)率為全市綜合性醫(yī)院前列。2009年至今，這批新職工已獲國(guó)家自然科學(xué)基金立項(xiàng)2項(xiàng)、南京醫(yī)科大學(xué)科研立項(xiàng)16項(xiàng)、市級(jí)科研立項(xiàng)8項(xiàng)；獲得江蘇省新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)二等獎(jiǎng)4項(xiàng)、市科技進(jìn)步獎(jiǎng)2項(xiàng)；100余篇，其中SCI10篇、中華系列期刊20篇。2.1.3在全院確立“終身學(xué)習(xí)”的理念針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯的螺旋式上升、持續(xù)充實(shí)和自我發(fā)展的特性，醫(yī)院為全體醫(yī)務(wù)人員提供不斷更新知識(shí)的機(jī)會(huì)。醫(yī)院自2004年起開(kāi)設(shè)每月1次的“早、晚讀”課，全院中高級(jí)職稱人員和初級(jí)職稱人員分別利用早上上班前和晚上下班后1小時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。先后邀請(qǐng)工程院院士、國(guó)內(nèi)知名院長(zhǎng)和學(xué)者、相關(guān)專業(yè)的醫(yī)學(xué)專家教授來(lái)院授課，從醫(yī)院管理、科研攻關(guān)、前沿技術(shù)、設(shè)備使用等多方面進(jìn)行介紹，拓展了醫(yī)務(wù)人員的學(xué)術(shù)視野。10年來(lái)共舉辦早讀課179場(chǎng)次，參學(xué)人員5.5萬(wàn)人次；舉辦晚讀課90場(chǎng)次，參學(xué)人員1.59萬(wàn)人次。2008年起醫(yī)院在“早晚讀”取得顯著成效的基礎(chǔ)上，又開(kāi)展了“季讀課”，即每季度開(kāi)展1次針對(duì)院內(nèi)典型死亡病例的討論，邀請(qǐng)省內(nèi)知名專家進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，不遮丑，不怕丟臉。如醫(yī)院在對(duì)一起心臟手術(shù)病人死亡病例進(jìn)行討論，一般都認(rèn)為死因是低排綜合癥，但經(jīng)院內(nèi)、院外多層次深入點(diǎn)評(píng)，最后認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)與并行循環(huán)時(shí)間、術(shù)前準(zhǔn)備、手術(shù)配合等相關(guān)，并提出了5條整改措施，為今后開(kāi)展類似手術(shù)提供了借鑒。經(jīng)過(guò)多年精心培育和提煉，一種以“追求卓越，永續(xù)創(chuàng)新”為主導(dǎo)的學(xué)習(xí)文化氛圍逐漸形成。近3年，醫(yī)院共獲各類國(guó)家、省、市科技類成果獎(jiǎng)19項(xiàng)，省新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)39項(xiàng)，省、市各類科研立項(xiàng)課題146項(xiàng)。發(fā)表著作6部，論文2982篇，其中SCI75篇、中華系列期刊280篇、國(guó)家核心（統(tǒng)計(jì)源）以上期刊1078篇。2010年，突破性獲得行業(yè)最高科技獎(jiǎng)項(xiàng)———“中華醫(yī)學(xué)科技獎(jiǎng)”首個(gè)衛(wèi)生管理獎(jiǎng)，2011年、2013年又先后兩次榮獲中國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)“醫(yī)院科技創(chuàng)新獎(jiǎng)”，2012年榮獲無(wú)錫市政府最高科技獎(jiǎng)———“騰飛獎(jiǎng)”。

2.2強(qiáng)壯以技術(shù)骨干群體為主的“樹(shù)干”

2.2.1啟動(dòng)“結(jié)對(duì)子”培養(yǎng)計(jì)劃在歷經(jīng)筑牢“基底”的培養(yǎng)之后，一部分醫(yī)學(xué)人才已成長(zhǎng)為中青年技術(shù)骨干，成為了醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)人才力量。為突出這類人才的成長(zhǎng)需求，滿足不同專業(yè)的發(fā)展方向需要，醫(yī)院先后實(shí)施了青年人才“青藍(lán)計(jì)劃”、“啟明星計(jì)劃”及“普仁青年學(xué)者”等培養(yǎng)方案，以3年為1個(gè)培養(yǎng)周期，確立院內(nèi)及院外“雙導(dǎo)師”結(jié)對(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，并針對(duì)不同培養(yǎng)目標(biāo)提出了不同的培養(yǎng)目標(biāo)和任務(wù)，如對(duì)思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、學(xué)術(shù)水平、論文、科研、獲獎(jiǎng)、綜合素質(zhì)等都作了量化規(guī)定和考核獎(jiǎng)懲辦法。以上一周期的“青年人才培養(yǎng)啟明星計(jì)劃”為例，培養(yǎng)對(duì)象在思想政治素質(zhì)、臨床業(yè)務(wù)技能和科研等方面均有不同程度的進(jìn)步，有12人晉升為主任醫(yī)師，41人晉升為副主任醫(yī)師，9人通過(guò)深造成為博士，16人成為碩士，25人走上管理崗位，共991篇，其中核心期刊123篇，中華系列期刊22篇，SCI10篇。完成省、市級(jí)科研成果獎(jiǎng)項(xiàng)或醫(yī)學(xué)新技術(shù)引進(jìn)獎(jiǎng)43項(xiàng)。在新一輪20名“普仁青年學(xué)者”和24名“普仁醫(yī)學(xué)人才”培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，先后已有7人走上科室副主任崗位，8人走上科室主任助理崗位，5人已取得博士研究生學(xué)歷，另有3人正在攻讀博士研究生學(xué)歷。2.2.2設(shè)立“科研崗”，提升能力為更好地推進(jìn)醫(yī)、教、研一體化建設(shè)，醫(yī)院借鑒國(guó)際轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)前沿領(lǐng)域的研究成果，在市內(nèi)率先建立了以臨床醫(yī)學(xué)與基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)相互依存的“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心”實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，根據(jù)臨床需求配備了先進(jìn)的儀器設(shè)備。同時(shí)，以省市重點(diǎn)?？啤⑵杖梳t(yī)學(xué)人才和博碩士等“樹(shù)干”對(duì)象為重點(diǎn)，專門為其設(shè)立了“科研崗”，并從時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、待遇等方面給予較大的支持和保障。2012年起，醫(yī)院對(duì)獲得博士學(xué)位的人才每年給予2萬(wàn)元重點(diǎn)人才科研補(bǔ)貼，連續(xù)3年發(fā)放，確保提升此類人員的科學(xué)研發(fā)能力。目前“轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心”正在開(kāi)展和承擔(dān)的各類國(guó)家、省、市科研項(xiàng)目計(jì)30余項(xiàng)。2.2.3定期“送出去”進(jìn)修學(xué)習(xí)按照重點(diǎn)培養(yǎng)與普遍提高相結(jié)合的原則，落實(shí)因才施策的培養(yǎng)措施，為中青年學(xué)術(shù)骨干在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)帶教、科研經(jīng)費(fèi)、上崗鍛煉等各方面提供特殊支持，并通過(guò)崗位實(shí)踐、在職進(jìn)修、交流合作等多種途徑，不斷提高培養(yǎng)對(duì)象的整體素質(zhì)和水平。近年來(lái)，醫(yī)院共選送中青年技術(shù)骨干100余人次赴外進(jìn)行為期3個(gè)月至1年不等的專業(yè)進(jìn)修學(xué)習(xí)，其中選送4批計(jì)44名人次分別赴美國(guó)、加拿大、意大利、德國(guó)、日本等國(guó)家的國(guó)際性醫(yī)療機(jī)構(gòu)作中長(zhǎng)期學(xué)術(shù)研修。

2.3營(yíng)養(yǎng)以學(xué)科帶頭人為主的“樹(shù)冠”

2.3.1加強(qiáng)醫(yī)院人才隊(duì)伍頂層建設(shè)醫(yī)院在無(wú)錫市醫(yī)管中心“首席醫(yī)師”的基礎(chǔ)上，以遴選“臨床首席專家”、“無(wú)錫二院名醫(yī)”等作為培養(yǎng)目標(biāo)，加快人才隊(duì)伍頂層建設(shè)。對(duì)入選條件作出嚴(yán)格的規(guī)范，外邀上海仁濟(jì)醫(yī)院專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審，凸顯科學(xué)、公開(kāi)、公正原則，評(píng)選出專業(yè)能力強(qiáng)、學(xué)術(shù)造詣深、業(yè)內(nèi)認(rèn)可度高的醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才。該創(chuàng)新舉措把發(fā)揮專家的專業(yè)優(yōu)勢(shì)放在首位，以提高其積極性，培養(yǎng)其對(duì)醫(yī)院的忠誠(chéng)度[5]。醫(yī)院現(xiàn)有1名學(xué)科帶頭人被確認(rèn)為省級(jí)醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才，3名學(xué)術(shù)骨干被確認(rèn)為省級(jí)醫(yī)學(xué)重點(diǎn)人才；3名專家為無(wú)錫市“首席醫(yī)師”，4名專家為院級(jí)“臨床首席專家”，11名專家為“無(wú)錫二院名醫(yī)”；5名學(xué)術(shù)骨干入選無(wú)錫市醫(yī)院管理中心“導(dǎo)師制”培養(yǎng)對(duì)象，10余人獲得了博士學(xué)位。2.3.2推行核心人員“年薪制”薪酬改革自2004年起，醫(yī)院在全市率先推行了學(xué)科帶頭人等核心人員“年薪制”薪酬管理改革，確立了一系列準(zhǔn)入機(jī)制、管理及淘汰機(jī)制，對(duì)內(nèi)部核心人員起到了一定的激勵(lì)作用，對(duì)外部人才產(chǎn)生了“筑巢引鳳”效應(yīng)，充分體現(xiàn)分配與責(zé)任、技術(shù)、管理、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)以及勞動(dòng)強(qiáng)度掛鉤，重點(diǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高貢獻(xiàn)崗位傾斜，充分發(fā)揮分配的激勵(lì)功能，最大限度地調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍核心群體的積極性，同時(shí)也留住了學(xué)科帶頭人、醫(yī)療骨干等人才，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展增添了后勁。2.3.3積極探索人才“軟著陸”模式國(guó)際性人才是醫(yī)院開(kāi)展國(guó)際交流合作的人才保證，而國(guó)際交流合作又能促進(jìn)國(guó)際性人才的成長(zhǎng)[6]。醫(yī)院樹(shù)立領(lǐng)軍醫(yī)學(xué)人才“不為我有，但為我用”的思想觀念，主動(dòng)“走出去”挖掘和吸引人才，并通過(guò)人才“軟著陸”、“星期天工程師”、“聯(lián)強(qiáng)結(jié)對(duì)”等靈活的方式，先后與多家國(guó)外著名醫(yī)學(xué)研究機(jī)構(gòu)和科學(xué)研究專家建立暢通、高效的學(xué)術(shù)交流關(guān)系，開(kāi)通了一條聯(lián)合培養(yǎng)人才的“國(guó)際通道”。同時(shí)，邀請(qǐng)世界各地的高水平專家來(lái)院會(huì)診、手術(shù)、講學(xué)及科研課題合作等學(xué)術(shù)活動(dòng)，先后有瑞典卡羅林斯卡大學(xué)醫(yī)學(xué)院、美國(guó)哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院、英國(guó)倫敦大學(xué)瑪麗皇后學(xué)院、澳大利亞墨爾本西部心臟中心等國(guó)際知名醫(yī)學(xué)院校的專家來(lái)院交流，以此促使專業(yè)技術(shù)人員在國(guó)際高水平的交流中提升專業(yè)素質(zhì)。

3思考

3.1遵循了醫(yī)學(xué)人才個(gè)體成長(zhǎng)及職業(yè)規(guī)劃的客觀規(guī)律

從時(shí)間軸上看，醫(yī)學(xué)人才的成長(zhǎng)與樹(shù)木的成長(zhǎng)過(guò)程一樣，都?xì)v經(jīng)了發(fā)芽、成長(zhǎng)、開(kāi)花結(jié)果，最終具備輻射周邊的能力。醫(yī)院“人才樹(shù)”工程的意義，恰恰在于讓每一個(gè)新入院的醫(yī)學(xué)人才都能在此“人才樹(shù)”上找到自己的精確定位，明晰自己的努力方向，明確自己的成長(zhǎng)過(guò)程中的每一步要求。醫(yī)學(xué)人才的成長(zhǎng)是一個(gè)緩慢、有序而漸進(jìn)的過(guò)程，只有那些有著清晰的職業(yè)規(guī)劃、明確的發(fā)展目標(biāo)、踏實(shí)有效的學(xué)習(xí)工作的人，最終才能成長(zhǎng)成為位于樹(shù)冠頂點(diǎn)的人才。

3.2詮釋了醫(yī)院不同層次人才成長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)模型

從空間軸上看，醫(yī)學(xué)人才群體的分布是一個(gè)“樹(shù)”形結(jié)構(gòu)分布狀態(tài)，既有位于“基底”的新職工和初級(jí)職稱人員，也有著成長(zhǎng)為“樹(shù)干”的技術(shù)骨干。同時(shí)也有著發(fā)揮著其影響力的“樹(shù)冠”型的學(xué)科帶頭人，這三個(gè)方面的人才是構(gòu)成醫(yī)院人才結(jié)構(gòu)的主體，缺一不可。但同時(shí)看出，這三方面醫(yī)學(xué)人才的成長(zhǎng)又是不斷隨著時(shí)間發(fā)展而遞進(jìn)的。每一個(gè)群體都對(duì)應(yīng)著醫(yī)院“人才樹(shù)”工程的每一個(gè)定位和努力方向，從而形成一種人才群體進(jìn)步的發(fā)展趨勢(shì)。

3.3形成了因人而異的科學(xué)管理工具

醫(yī)院管理僅有先進(jìn)的管理理論是不夠的，還需要一個(gè)科學(xué)的管理工具來(lái)承載。“人才樹(shù)”體系的誕生，最早起源于醫(yī)院管理者對(duì)人才培養(yǎng)過(guò)程的反思，為管理找到了工具。沒(méi)有工具、抓手的管理流于理論，屬于粗放式，找到工具的管理才是有用的管理。無(wú)錫二院的“人才樹(shù)”工程用一個(gè)形象的“樹(shù)”型結(jié)構(gòu)表達(dá)出人才成長(zhǎng)在時(shí)間和空間上的內(nèi)在準(zhǔn)則，既尊重了作為個(gè)體人才發(fā)展的客觀規(guī)律，也尊重了作為群體人才共同發(fā)展的客觀規(guī)律；既兼顧“點(diǎn)”的要求，又體現(xiàn)了“面”的集中訴求。針對(duì)不同的對(duì)象，醫(yī)院形成了不同的有效管理工具和管理手段，如“早、晚讀課”制度、新職工規(guī)范化管理辦法、“首席臨床專家”遴選標(biāo)準(zhǔn)、“年薪制”模式、“結(jié)對(duì)子”助推計(jì)劃等，為進(jìn)一步推進(jìn)“人才樹(shù)”工程的實(shí)施起到了較好的規(guī)范、控制、測(cè)量和評(píng)估作用，從而將員工整個(gè)執(zhí)業(yè)生涯的職業(yè)教育按年限系統(tǒng)化、明晰化，按照樹(shù)狀管理來(lái)進(jìn)行的，更為精細(xì)。

3.4滿足了“普適性”和“可持續(xù)性”原則

“人才樹(shù)”工程雖為無(wú)錫二院的一項(xiàng)創(chuàng)新成果，但它絕不僅僅是一個(gè)孤立的樣本，同樣適用于每個(gè)醫(yī)院。我們認(rèn)為，這一模式遵循了醫(yī)學(xué)人才個(gè)體與群體成長(zhǎng)的客觀規(guī)律，符合任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力資源管理規(guī)律和人才成長(zhǎng)的發(fā)展規(guī)律，在所有的醫(yī)院都可以推廣實(shí)施。同樣，在此基礎(chǔ)上，如何更進(jìn)一步地細(xì)分各層次人才、更系統(tǒng)地完善個(gè)人成長(zhǎng)軌跡、形成更科學(xué)的管理工具等，都具有持續(xù)改進(jìn)和再創(chuàng)新的意義。

4小結(jié)

人才是醫(yī)院發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院管理者的作用，不僅在于人盡其才，還在于更好地挖掘人才、引導(dǎo)和培養(yǎng)人才。因而，建立和完善人力資源精細(xì)化和系統(tǒng)化的管理體系，用澆灌樹(shù)木的耐心和努力，來(lái)培養(yǎng)和發(fā)掘人才，醫(yī)院的發(fā)展才能形成“一樹(shù)成蔭，眾木成林”的人才濟(jì)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展格局。反之，沒(méi)有科學(xué)、合理的人力資源管理體系，醫(yī)院管理現(xiàn)代化就成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。

作者：易利華工作單位：無(wú)錫市第二人民醫(yī)院