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一、醫(yī)院集團集權式財務管理的涵義

集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團的財務管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。

二、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務管理目標。（3）充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用，降低財務風險和經(jīng)營風險。（4）有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結構，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團價值最大化。

2、醫(yī)院集團集權式財務管理的缺陷。（1）財務決策權高度集中于集團總部，下屬醫(yī)院沒有財務自主權，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應，依賴于集團總部的決策，容易導致下屬醫(yī)院財務的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權的誤用。

三、醫(yī)院集團如何進行集權式財務管理

1、建立健全醫(yī)院集團組織機構，是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理，首先要有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫(yī)院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫(yī)院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫(yī)院財務機構(或財務人員)。

2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標準的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團財務管理工作的基礎，也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務一體化的財務信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務管理的必要手段，能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡環(huán)境，合理的規(guī)劃集團財務集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內(nèi)利用自己設計的控制標準對經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預測和決策的基礎上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團的發(fā)展目標。預算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權。統(tǒng)一管理資金應從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。

（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團應建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構，實行“統(tǒng)一領導、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則，設立固定資產(chǎn)管理領導小組，下設資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化，應引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團構建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設中的職能作用，就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團財務人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，加強財務法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學習，加強財務人員的再教育，有效地提高財務人員的專業(yè)水平。財務人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復合型人才。

四、醫(yī)院集團進行集權式財務管理應注意的問題

1、轉變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集權式的財務管理，從集團決策層到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習慣性做法的觀念，以適應集團化管理的需要。

2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權式財務管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務集中管理系統(tǒng)，重要的是引進規(guī)范化工作標準和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應的財務工作新方式，保證財務核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡財務、無縫銜接、信息共享，使財務核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權。醫(yī)院集團進行集權式財務管理，并不是要絕對集權，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權，以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團既有秩序，又有活力。

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【摘要】醫(yī)院集團如何進行財務管理，要依據(jù)自身情況而定。集權式財務管理，是管理上的創(chuàng)新，它便于醫(yī)院集團統(tǒng)一調(diào)配資源，取得規(guī)模效益，有利于醫(yī)院集團的可持續(xù)發(fā)展。本文就醫(yī)院集團進行集權式財務管理，提出一些粗淺的看法和建議。

【關鍵詞】醫(yī)院集團財務管理集權式財務管理