導語：關(guān)口前移工程項目管理工作途徑探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1概述

神華神東工程項目管理公司(以下簡稱神東項目管理公司)是2009年12月成立的，專門負責神華神東煤炭集團公司實施的礦建、土建、安裝、生態(tài)、洗選和房地產(chǎn)等工程項目的專業(yè)管理工作。神東項目管理公司成立以來，年管理的工程項目逾1700余項，投資總額達100億元以上，工程分布區(qū)域跨晉、陜、蒙三省區(qū)。幾年來，神東項目管理公司在神東專業(yè)化服務(wù)高速發(fā)展的快車道上，銳意進取、開拓創(chuàng)新，以堅持抓好“隊伍建設(shè)、體系建設(shè)、現(xiàn)場管理”為著力點，以矩陣格局為基礎(chǔ)，以團隊協(xié)作為模式，以動態(tài)協(xié)同為原則，以信息化系統(tǒng)為紐帶，持續(xù)清晰發(fā)展思路，不斷夯實管理基礎(chǔ)，堅持管理創(chuàng)新，致力探索并打造一支專業(yè)化、規(guī)范化、標準化的業(yè)主型工程項目管理團隊，不斷提升了神東工程項目管理水平。目前神東項目管理公司，實質(zhì)上只是“施工階段”的項目管理，而并不是項目建設(shè)期“全過程”的項目管理，這就給我們項目管理工作帶來“先天不足”。為了實現(xiàn)項目建設(shè)得到預期投資效果，首先關(guān)口要前移到項目的規(guī)劃、設(shè)計階段;其次關(guān)口要前移到項目招投標階段。通過將項目管理工作的關(guān)口前移到各個環(huán)節(jié)、各個層面的源頭，才能逐步構(gòu)建起項目管理的“全過程”管控的長效機制。

2關(guān)口要向規(guī)劃、設(shè)計階段前移

規(guī)劃、設(shè)計階段是項目的DNA，是決定項目投資、項目建成后使用效能的決定性階段。一直以來，一些項目建設(shè)者普遍忽視工程建設(shè)項目前期規(guī)劃、設(shè)計階段的工作，而是把大多數(shù)的精力都放在施工階段，這樣做盡管有一定的效果，但畢竟是很有限。事實上，要想更有效地控制項目建設(shè)投資，使項目建成后得到預期投資效果，應把控制重點轉(zhuǎn)移到建設(shè)項目前期規(guī)劃、設(shè)計階段上來，這一點至關(guān)重要。抓住項目前期及設(shè)計這個階段的工作，未雨綢繆，以取得事半功倍的效果。雖然說設(shè)計費用一般只相當于建設(shè)工程全壽命費用的1%以下，但是這少于1%的費用對工程造價的影響程度卻占到了75%以上。由此可見，設(shè)計質(zhì)量對整個工程建設(shè)的效益是至關(guān)重要的，建設(shè)項目應逐步建立以設(shè)計優(yōu)化為核心的和設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制。很多建設(shè)單位從思想認識上就存在誤區(qū)，普遍忽視項目規(guī)劃、設(shè)計階段的管控工作，認為工程質(zhì)量差、造價控制不好是由于施工管理不善、建筑材料漲價、通貨膨脹等等因素造成的，而對于某些投資浪費、成本增加、選材等設(shè)計不合理卻不予理會。當一份施工圖付諸施工時，就決定了工程本質(zhì)和工程造價的基礎(chǔ)。所以要切實做好工程項目管理工作，關(guān)口必須前移到規(guī)劃、設(shè)計階段。要抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使項目規(guī)劃、設(shè)計工作不僅對承擔項目的技術(shù)可行性負責，而且必須對所承擔項目的投資嚴格控制。要通過推行設(shè)計招標等措施，引進競爭機制，迫使競爭者對建設(shè)項目的有關(guān)規(guī)模、工藝流程、功能方案、設(shè)備選型、投資控制等做全面周密的分析比較，樹立良好的經(jīng)濟意識，重視建設(shè)項目的投資效果，用最經(jīng)濟合理的方案設(shè)計參加競賽。我們要配合公司規(guī)劃、工程管理部門，通過應用價值工程對設(shè)計方案進行比選，經(jīng)技術(shù)經(jīng)濟分析，從中選出技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，既能滿足功能和工藝要求，又能滿足降低工程造價的技術(shù)方案，實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計，節(jié)約投資，提高建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益，最終實現(xiàn)降低項目投資、確保項目建成后得到預期效果。2014年筆者有幸參加了對“中國大唐集團煤業(yè)有限責任公司龍王溝礦井及選煤廠項目”優(yōu)化設(shè)計專題審查。我們通過討論、現(xiàn)場勘察，結(jié)合2014年煤炭行業(yè)市場經(jīng)濟低迷形勢和項目實際，經(jīng)過優(yōu)化調(diào)整，可壓縮或暫緩投資約3．17億元，約占涉及項目的10%。

2．1礦井工程部分

2．1．1防治水方面

根據(jù)內(nèi)蒙古自治區(qū)煤田地質(zhì)局153勘探隊提供的勘探報告和國家《煤礦防治水規(guī)定》，龍王溝井田礦井水文地質(zhì)類型為中等;但已審批的項目《安全專篇》要求按復雜水文地質(zhì)條件標準實施。如按中等礦井水文地質(zhì)類型防治水標準進行，可減少強排水系統(tǒng)，壓縮投資0．3億元。

2．1．2礦井主要巷道

布置類比周邊同類地質(zhì)條件的黃玉川、酸刺溝、不連溝礦井開拓和巷道布置經(jīng)驗，目前設(shè)計的四條大巷可減少為三條，壓縮投資0．4億元。

2．1．3生產(chǎn)工藝方面

(1)按照一井一面、高產(chǎn)高效原則，礦井初期采掘首先開采主采6號煤層，采用一綜采、兩綜掘，暫緩實施6上煤層生產(chǎn)系統(tǒng)，可壓縮基建投資1．2億元。(2)借鑒周邊開采技術(shù)條件相似的唐公塔、酸刺溝等煤礦一次性放頂煤回采經(jīng)驗，在開采主采6號煤層時，建議采用4．5m－5．5m的支架，適當增加采放比，實現(xiàn)一次性放頂煤采全層。

2．1．4機電設(shè)備

(1)主井及西翼大巷膠帶機變頻整流設(shè)計選型為36脈沖產(chǎn)品，建議調(diào)整為12脈沖型。(2)西翼大巷膠帶機變頻器設(shè)在地面，距膠帶機電機約1300m，建議將變頻器設(shè)置在膠帶機附近，且選用3300V為宜。(3)建議將原設(shè)計3900t/h運輸能力改為3500t/h。(4)建議取消主斜井井筒設(shè)置的架空檢修裝置，壓縮投資0．015億元。(5)建議適當增加井下中央變電所備用開關(guān)柜數(shù)量。(6)建議井下同步實施無線通信、人員定位、廣播等合網(wǎng)系統(tǒng)。

2．2選煤廠部分

①建議塊煤洗選上限由200mm調(diào)整到150mm，需設(shè)計院校核相關(guān)設(shè)備的能力。②建議在檢查性手選膠帶設(shè)置回收高嶺巖的相關(guān)設(shè)施。③建議在排矸系統(tǒng)設(shè)計中補充手選高嶺巖和高灰煤方案，具體可暫緩實施。④建議緩建大塊煤回收系統(tǒng)，壓縮投資0．04億元。⑤建議緩建兩個產(chǎn)品倉(地基保留)，壓縮投資0．26億元。⑥關(guān)于13mm以下末煤是否入洗，業(yè)主應就6號煤、結(jié)合未來市場主要用戶需求，圍繞投資回報、生產(chǎn)組織、運營成本等進行調(diào)研分析。如取消或緩建13mm以下末煤入洗系統(tǒng)，可壓縮或暫緩投資0．9億元、洗煤成本將顯著降低。

3關(guān)口要向招投標階段前移

近幾年，神東公司每年各類工程建設(shè)投資近100億元，其中絕大部分是通過招標方式確定的施工單位。要想切實抓好項目管理工作，我們神東項目管理公司要關(guān)口前移到招投標階段。招投標不僅有利于降低工程建設(shè)項目成本，優(yōu)化社會資源的配置。而且有利于合理確定工程建設(shè)項目價格，提高固定資產(chǎn)投資效益。目前神東公司在工程招投標管理中需要對招投標流程、程序、管理辦法等進行優(yōu)化和完善。

3．1實行設(shè)計、施工總承包

對一些技術(shù)含量高、可選工藝及技術(shù)方案多的大中型項目，有條件的要實行設(shè)計施工總承包;在執(zhí)行時，先進行方案的優(yōu)選，然后才是商務(wù)評標。

3．2實行技術(shù)和商務(wù)分開評標

對一些特大型、技術(shù)含量高的項目，技術(shù)部分要盡可能聘請國內(nèi)外有關(guān)專家;通過技術(shù)評標的投標企業(yè)，方可進入商務(wù)評標階段。在評技術(shù)標時，一定要注意保密及制作技術(shù)標的規(guī)范性，防止泄露投標人單位。

3．3優(yōu)選施工單位范圍，針對性實施具體招標工作

為了盡可能減少招投標次數(shù)，可試行分步招標的辦法，即根據(jù)工程特點，先優(yōu)選確定施工單位范圍，及先優(yōu)選幾個施工單位。然后以標底價格為參考，與人選施工單位就商務(wù)———報價進行面對面談價或在已經(jīng)人選施工單位范圍內(nèi)進行小范圍招投標。在日常招投標管理中，一是要切實做好招標的前期準備工作;二是要完善和細化招標文件。盡可能提供較多的工程信息，為投標單位引好路。由于公開招標，許多外地投標企業(yè)對招標工程的了解不夠深入，致使在編制標書時考慮不全，與工程實際有出入，為了做到公平競爭，業(yè)主在編制招標文件時應按照“控制量、放開價、競爭費”的原則，在不泄露標底的前提下，盡可能地將工程有關(guān)信息提供給投標單位;三是合理確定評標標底和評標細則。評標標底建議要采用復合標底。在現(xiàn)實中，不見得低價中標，就是最優(yōu)選擇。例如，神東公司神東李家畔2#、4#住宅樓項目招投標就給日后埋下重大隱患。2011年9月，河南元恒建設(shè)集團有限公司(以下簡稱:河南元恒)通過參與神東煤炭集團李家畔生態(tài)小區(qū)三期住宅樓工程公開投標競爭，取得此項目二標段承建資格，施工內(nèi)容包括2#、4#住宅樓及地下車庫、8#公寓樓，總建筑面積36451．58m2，中標金額為8724．7702萬元。在該工程實施過程中，從2013年下半年起，陸續(xù)發(fā)生該工程部分材料供應商與河南元恒的經(jīng)濟糾紛，同時由于部分材料供貨商及個別社會人員的不理智行為，導致神東辦公場所、施工現(xiàn)場多次遭到圍堵，嚴重影響了神東公司正常的辦公、生產(chǎn)秩序。在處置此事件過程中，雖然主體責任是河南元恒公司，神東作為甲方已完全履行了合同約定的義務(wù)和職責，在維護農(nóng)民工權(quán)益的過程中也積極主動采取了一系列措施，保障了農(nóng)民工工資的發(fā)放到位。另外，在部分材料供貨商與河南元恒發(fā)生的經(jīng)濟糾紛、矛盾解決中，主動承擔了企業(yè)應有的社會責任，無償為弱勢群體提供了法律援助及訴訟費用的支付。本事件中，雖然我公司在現(xiàn)場項目管理中存在一些問題，但從源頭上考慮，筆者認為，我們的項目管理沒有前移、沒有真正參與項目的招投標，也就是沒有把好招投標關(guān)。筆者事后了解到，河南元恒基本上就是一個“皮包公司”，承攬下工程后基本上都進行轉(zhuǎn)包或肢解分包。

4改變承包商履約評價模式

過去，神東公司對承包商管理和履約評價基本上是年底“一考定等級”，這種模式存在不客觀、不公正、不利于督促承包商改善管理等問題，要徹底根除人為因素干擾等弊端，神東要充分依托本安體系，不斷強化對承包商履行合同能力和誠信行為的動態(tài)管理，實現(xiàn)由“結(jié)果考核”到“過程管理”的蛻變。

4．1切實深化項目管理本安系統(tǒng)應用為加強過程管理搭建平臺

要在持續(xù)完善系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上，進一步加大承包商應用本安體系的力度，凡承擔建設(shè)項目資金額超過200萬元、工期在3個月以上施工項目，必須納入工程項目管理本安體系進行履約評價和管理。參與承包商履約評價管理的各單位，要借助本安信息系統(tǒng)，按照“每天錄入、月度分析、季度公示、年度考評”的辦法對承包商實施履約評價工作，要徹底改變過去那種“以包代管”或“以罰代管”、“一罰了之”的局面，使承包商對考核評價過程及結(jié)果做到心服口服。

4．2健全考核管理制度為加強過程管理提供保障

一是要修訂完善承包商履約評價考核指標體系，重點對定期考核中的承包商人員駐場情況、工程安全、工期、質(zhì)量、造價、檢查通報等七項指標進行優(yōu)化調(diào)整，合理設(shè)定核心指標權(quán)重，細化扣分標準，突出質(zhì)量、工期及合同管理等重點環(huán)節(jié)，引導和激勵承包商有針對性地加強履約管理。二是要進一步明確直接加分項和否決性條款。加大創(chuàng)省級文明工地、創(chuàng)“太陽杯”、“長安杯”、“草原杯”和“魯班獎”等評獎創(chuàng)杯工程的加分力度。三是要進一步加強承包商應用本安信息系統(tǒng)的管理工作。承包商不僅要滿足登錄次數(shù)上的規(guī)定、錄入條數(shù)上的要求，而且要注重錄入問題的質(zhì)量、注重承包商基礎(chǔ)信息的維護和管理，切實為工程建設(shè)系統(tǒng)實現(xiàn)安全無事故奠定堅實基礎(chǔ)。

4．3參建各方要齊抓共管形成過程管理的強大合力

一是進一步擴大納入本安體系參與承包商履約評價管理的業(yè)務(wù)單位范圍。除過去規(guī)定的各建設(shè)單位、安監(jiān)局、環(huán)保處、工程質(zhì)量監(jiān)督站、工程項目管理公司、監(jiān)理公司、造價事務(wù)所、神東設(shè)計公司及檔案室外，筆者意見應該增加生產(chǎn)管理部、機電管理部、通風管理部、財務(wù)部及信息中心等部門和單位，進一步加強了井下礦建、安裝工程、信息化工程的管控。二是要力爭實現(xiàn)閉環(huán)管理。相關(guān)人員將工作中辨識出的危險源及日常檢查中發(fā)現(xiàn)的問題錄入承包商履約本安信息系統(tǒng)，由工程管理部跟蹤、督辦，指導有關(guān)單位落實，實現(xiàn)了對承包商全方位、全過程的管控。三是要建立日常檢查、驗工計價、專項檢查相結(jié)合，建設(shè)、監(jiān)理、施工單位協(xié)同聯(lián)動的工程現(xiàn)場管理機制。按照施工單位全面自查、監(jiān)理單位認真排查、工程項目管理公司系統(tǒng)復查、工程管理部同質(zhì)監(jiān)站重點抽查的工作步驟，對“工期、質(zhì)量、造價、安全、現(xiàn)場文明施工、資料”等指標嚴格考核，促進承包商全面提升工程建設(shè)水平。

作者:鄧瑩霞 單位:神華神東煤炭集團公司 工程項目管理公司