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摘要:本文以國(guó)有上市文化企業(yè)S公司為例，分析國(guó)有出版發(fā)行企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的互動(dòng)，研究國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略中存在的問題，以及加強(qiáng)國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略匹配性的研究重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞:國(guó)有文化企業(yè);經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;薪酬定位

2003年，深圳等9個(gè)地區(qū)和35個(gè)文化單位改革試點(diǎn)的設(shè)立，正式拉開了文化體制改革的序幕，培養(yǎng)市場(chǎng)主體，轉(zhuǎn)變政府職能，深化內(nèi)部改革等改革內(nèi)容，均在不斷深入。至今，國(guó)有文化單位的轉(zhuǎn)制基本完成，且改革在持續(xù)深入。截止2019年4月，A股上市的出版發(fā)行企業(yè)合計(jì)21家，2018年，21家上市出版發(fā)行企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入為1097億元，凈利潤(rùn)為86億元，上市國(guó)有文化企業(yè)地位的重要性毋庸置疑。國(guó)有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，不僅是政府管理機(jī)制的變革，更是組織內(nèi)部體制機(jī)制的重大調(diào)整，國(guó)有文化企業(yè)定位的變化促使企業(yè)內(nèi)部機(jī)制必須調(diào)整，內(nèi)部體制機(jī)制，如薪酬機(jī)制等的變革，一定程度上形成了對(duì)國(guó)有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效支撐。本文將結(jié)合薪酬戰(zhàn)略相關(guān)理論，以S國(guó)有上市出版發(fā)行企業(yè)為例，研究國(guó)有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬定位的互動(dòng)。

一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬管理

組織戰(zhàn)略是對(duì)組織有關(guān)的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性發(fā)展進(jìn)行的規(guī)劃，主要是為了使組織適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長(zhǎng)。薪酬戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，作為職能管理活動(dòng)，薪酬的定位和管理，必須服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形成有效支撐，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展保駕護(hù)航。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬關(guān)系的研究，國(guó)外在20世紀(jì)80年代已經(jīng)興起，GomezMejia(1987)、Milkovich(1988)、Edilberto(1996)、Andrew(2001)等，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系、從戰(zhàn)略角度設(shè)計(jì)薪酬，以及不同類型企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理的關(guān)系等角度進(jìn)行了研究。國(guó)內(nèi)的學(xué)者，方振邦、陳建輝(2004)、王凌云等(2004)、劉昕、張?zhí)m蘭(2013)、柴才等(2017)等，對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)文化與薪酬戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略和高管激勵(lì)等內(nèi)容進(jìn)行了研究，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬管理的理論已相對(duì)較為成熟。本文將在已有研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)理論，分析國(guó)有文化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬定位，分析兩者之間互動(dòng)的整個(gè)過程，總結(jié)實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)，提出結(jié)合實(shí)踐研究的方向。

二、S公司轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬定位

S公司組建于2009年，是省屬的國(guó)有出版發(fā)行股份制公司，組建之初，營(yíng)業(yè)規(guī)模約為25億，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約為1億，定位為打造中國(guó)南方的文化重鎮(zhèn)，力爭(zhēng)成為具有國(guó)際影響力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型國(guó)有文化企業(yè)。從成立到2019年，S公司薪酬定位的調(diào)整，貫穿于S公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的全過程，主要分為三個(gè)階段:第一個(gè)階段:整合規(guī)范期(2009年到2014年)根據(jù)省上級(jí)主管機(jī)關(guān)要求、集團(tuán)公司對(duì)S公司的定位，S公司成立首要目的是整合該省的圖書報(bào)刊出版、發(fā)行單位，加強(qiáng)導(dǎo)向管理，提升出版質(zhì)量，擴(kuò)大社會(huì)影響力;融資上市，做大規(guī)模，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以該時(shí)期，S公司經(jīng)營(yíng)方面主要以外延式擴(kuò)張為主，先后兼并了一些出版社、發(fā)行單位，規(guī)模日益增大。該時(shí)期面臨的薪酬管理問題非常明顯:一是不同公司的薪酬管理體制完全不同，甚至很多出版企業(yè)剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來(lái)，完整的保留著事業(yè)單位的薪酬體系，模式僵化;二是兼并過程中，管控模式處于不斷的摸索過程中，對(duì)下屬公司的監(jiān)督管理力度較弱，規(guī)范性較差，各公司薪酬管理自主性過大。針對(duì)以上問題，該時(shí)期薪酬管理的定位可歸結(jié)為“規(guī)范”，一是強(qiáng)總部指導(dǎo)，針對(duì)轉(zhuǎn)制過程中沒有順利完成薪酬體系調(diào)整的單位，為其提供政策、專業(yè)方面的指導(dǎo)，支持建立相應(yīng)的薪酬體系和制度，從事業(yè)單位薪酬體系中擺脫出來(lái);二是強(qiáng)總部管理，強(qiáng)化總部的管控職能，建立了初步的公司業(yè)績(jī)考核體系，并嘗試將業(yè)績(jī)考核與薪酬直接掛鉤，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、薪酬策略等方面的有效落地。三是強(qiáng)規(guī)范統(tǒng)一，籌劃建立人力資源信息化系統(tǒng)，要求各單位合并、削減不必要的薪酬項(xiàng)目，規(guī)范薪酬福利發(fā)放。第二個(gè)階段:管理提升期(2014年到2017年)因政策調(diào)整等原因，S公司成立后并未立即上市。初期兼并重組完成后，公司經(jīng)營(yíng)定位愈發(fā)明確，圖書、報(bào)刊、發(fā)行、印務(wù)、數(shù)字、投資等六大板塊，做強(qiáng)出版主業(yè)、做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，穩(wěn)定高速發(fā)展成為該時(shí)期的核心問題。薪酬戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的，但前期的薪酬規(guī)范效果并不明顯，工資總額管控成效不顯著，中層領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬發(fā)放項(xiàng)目、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏足夠干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力，總部管控的激勵(lì)約束機(jī)制不能有效調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性。為完善激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效支撐，S公司引入著名咨詢公司韜?；輴?，借助外力建立了全面的績(jī)效薪酬體系，工資總額管控制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度、中層管理人員薪酬制度和福利指導(dǎo)意見，簡(jiǎn)稱“四項(xiàng)制度”變革，通過控制各下屬公司的工資總額上限，限制了人工成本支出，保證了經(jīng)濟(jì)效益和工資總額的相對(duì)合理增長(zhǎng);通過統(tǒng)一中層管理人員的薪酬體系，建立起了較為合理的中層管理人員薪酬體系，統(tǒng)一規(guī)范，不同規(guī)模、效益等的公司存在一定的薪酬差異;通過業(yè)績(jī)考核結(jié)果與薪酬的直接掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)了薪酬“能高能低”，強(qiáng)化了薪酬“指揮棒”引導(dǎo)功能。第三個(gè)階段:全面調(diào)整期(2018年至今)S公司于2016年在A股成功上市，上市后對(duì)穩(wěn)定業(yè)績(jī)的要求更為嚴(yán)格。從2009年S公司成立至2018年，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額一直保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，市場(chǎng)幾近飽和，通過提升內(nèi)部管理挖潛提高效益，非常有限。創(chuàng)新體制機(jī)制，突破現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)困局，實(shí)現(xiàn)突破性、高質(zhì)量發(fā)展，是該階段的主旋律。本階段的問題也很集中，即內(nèi)部動(dòng)力不足，難以激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的局部突破。這一問題，從2017年已開始凸顯，S公司在2017年時(shí)，為激勵(lì)下屬公司打開局面，出臺(tái)了超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)超額完成年度利潤(rùn)目標(biāo)的公司，進(jìn)行提成式獎(jiǎng)勵(lì)，落地實(shí)施的靈活性、可操作性，在不斷探索，延伸至今。面對(duì)業(yè)務(wù)困局，S公司提出了推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的具體舉措，挑選下屬公司開展體制機(jī)制創(chuàng)新試點(diǎn)，在工資總額管控方面，適當(dāng)放寬，給予特殊政策;在業(yè)績(jī)考核方面，給予適當(dāng)豁免，設(shè)置培養(yǎng)期，為創(chuàng)新項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展積淀力量;在薪酬管理方面，放寬對(duì)內(nèi)部新項(xiàng)目薪酬管控，允許給予市場(chǎng)化程度高、盈利水平較好的公司高薪酬回報(bào)。

三、關(guān)于國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬定位的幾個(gè)問題

(一)國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬的匹配性較弱。源于國(guó)有文化企業(yè)的特殊性，改制晚、改制慢，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品一定程度上依賴于國(guó)家政策，具有一定的壟斷性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性弱，較難以適應(yīng)完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)，公司經(jīng)營(yíng)、人力資源管理等都難以完全市場(chǎng)化，具有較強(qiáng)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)管理特征，人員“能進(jìn)難出”，薪酬“能高難低”，管理難度很大，較難以適應(yīng)上市后完全市場(chǎng)化的薪酬管理觀念。(二)國(guó)有文化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬的匹配難度大。國(guó)家要求國(guó)有文化企業(yè)將社會(huì)效益放在首位，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的有效統(tǒng)一。社會(huì)效益較經(jīng)濟(jì)效益，更難以量化衡量，如何在有效的衡量國(guó)有文化企業(yè)的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)薪酬定位對(duì)社會(huì)效益創(chuàng)造的有效引導(dǎo)，是兩者匹配的難題。(三)國(guó)有文化企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制市場(chǎng)化難度大。S公司的改革目標(biāo)，其中一項(xiàng)是實(shí)現(xiàn)“人員的能進(jìn)能出”、“薪酬的能高能低”，在不斷的兼并重組過程中，部分下屬企業(yè)甚至是從事業(yè)單位剛剛轉(zhuǎn)職過來(lái)，體制機(jī)制轉(zhuǎn)變、員工思維方式扭轉(zhuǎn)等是漸進(jìn)的過程，不能一蹴而就。

四、思考與討論

做優(yōu)做大做強(qiáng)，充分發(fā)揮國(guó)有文化企業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的引導(dǎo)作用，涉及體制機(jī)制創(chuàng)新、優(yōu)化戰(zhàn)略管理、完善激勵(lì)約束機(jī)制等方面，總結(jié)S公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整和薪酬定位優(yōu)化的過程，本文認(rèn)為應(yīng)在以下方面進(jìn)一步加強(qiáng)。(一)體制機(jī)制的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略是先導(dǎo)，制度是基石，而體制機(jī)制是關(guān)系戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵性要素，管理思維是影響戰(zhàn)略推進(jìn)重要環(huán)節(jié)。從2003年國(guó)有文化企業(yè)開始轉(zhuǎn)型、開展體制機(jī)制的新探索，成效明顯，且在不斷嘗試，監(jiān)管方式調(diào)整、定位調(diào)整、內(nèi)部機(jī)制調(diào)整，始終在路上，而這些才是確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵，把握政策走向，確定企業(yè)定位，建立適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的體制機(jī)制，是國(guó)有文化企業(yè)探索經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略匹配性的前提條件。臺(tái)灣學(xué)者鄭伯塤將中國(guó)企業(yè)的管理方式定義為家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，有別于西方國(guó)家，我國(guó)企業(yè)的管理具有較強(qiáng)的家長(zhǎng)式風(fēng)格，隨著國(guó)際化進(jìn)程的加快，國(guó)有文化企業(yè)市場(chǎng)化程度的加深，固有的僵化管理思維如何調(diào)整，管理方式如何優(yōu)化，同樣是國(guó)有文化企業(yè)面臨的難題。(二)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬定位的計(jì)劃性。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略管理存在的問題，可以總結(jié)為三項(xiàng):一是年度計(jì)劃多，缺少中長(zhǎng)期規(guī)劃;二是年度工作重點(diǎn)代替經(jīng)營(yíng)規(guī)劃;三是年度重點(diǎn)工作代替人力資源年度規(guī)劃、薪酬規(guī)劃。綜上所言，核心問題是缺少科學(xué)、合理的中長(zhǎng)期規(guī)劃，以及與公司戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，具體來(lái)講，將“社會(huì)效益放在首位，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益有效統(tǒng)一”前提下，做到先有規(guī)劃，隨后結(jié)合目前國(guó)有文化企業(yè)的定位，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，人力資源規(guī)劃、薪酬定位方面，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，量化對(duì)社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益的衡量，增強(qiáng)人力資源規(guī)劃、薪酬規(guī)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的支撐能力，是接下來(lái)研究的重點(diǎn)。(三)激勵(lì)約束機(jī)制的優(yōu)化。出版發(fā)行行業(yè)存在的關(guān)鍵問題之一是難以有效激發(fā)企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。轉(zhuǎn)型過程中，國(guó)有文化企業(yè)逐步市場(chǎng)化，作為市場(chǎng)主體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于國(guó)有文化企業(yè)定位的特殊性，其成果不能簡(jiǎn)單的與經(jīng)濟(jì)效益營(yíng)收、凈利潤(rùn)等掛鉤，一方面需要考核其社會(huì)效益，較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更難以衡量;另一方面要考核經(jīng)濟(jì)效益，作為市場(chǎng)主體的國(guó)有文化企業(yè)須實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，怎樣綜合衡量社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益成果，合理確定報(bào)酬水平，做好人才的選育用留，調(diào)動(dòng)內(nèi)部的主動(dòng)、積極性。此外，作為知識(shí)性員工集聚區(qū)，國(guó)有文化企業(yè)對(duì)知識(shí)性員工的管理和激勵(lì)，亦應(yīng)充分考慮國(guó)有文化企業(yè)定位的特殊性來(lái)考量。

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作者:楊效方 單位:南方出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰?/p>