導(dǎo)語(yǔ)：市場(chǎng)營(yíng)銷中的馬太效應(yīng)論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:馬太效應(yīng)是當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)普遍現(xiàn)象,即贏家通吃,以大吃小,以動(dòng)吃靜,以快吃慢。在企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程中馬太效應(yīng)從品牌、競(jìng)爭(zhēng)、選址等各個(gè)方面表現(xiàn)出來(lái)。提示企業(yè)正確運(yùn)用馬太效應(yīng)的手段,在某些方面將其做強(qiáng)做優(yōu)做大,以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì),獲得更好的市場(chǎng)回報(bào)。

關(guān)鍵詞:市場(chǎng)營(yíng)銷;馬太效應(yīng);名牌效應(yīng);協(xié)和效應(yīng);扎堆效應(yīng)

馬太是圣經(jīng)故事耶穌的十二個(gè)門徒之一,是個(gè)稅吏。他曾講過(guò)這樣一個(gè)故事:國(guó)王給三個(gè)仆人每人一錠銀子,讓他們出門。三人回來(lái)時(shí),第一個(gè)人用這錠銀子賺了10錠,國(guó)王獎(jiǎng)給他10座城堡;第二個(gè)人用這錠銀子賺了5錠,國(guó)王獎(jiǎng)給他5座城堡;第三個(gè)人的那錠銀子一直包著末動(dòng),國(guó)王將他那僅有的一錠銀子奪過(guò)來(lái)賞給了第一個(gè)人,說(shuō):“凡是少的,就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的,還要給他,讓他多多益善?！盵1](新約32-33)這就是馬太效應(yīng)。

在當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中,各個(gè)方面都表現(xiàn)出馬太效應(yīng)的特征,這就是品牌營(yíng)銷中的名牌效應(yīng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的協(xié)和效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)選址中的扎堆效應(yīng)。

品牌營(yíng)銷中的“馬太效應(yīng)”———名牌效應(yīng)我國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷從價(jià)格大戰(zhàn)開(kāi)始,逐步進(jìn)入非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代[2]161,其中品牌營(yíng)銷成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。品牌形象一經(jīng)確立,其價(jià)值也就隨之上升。具有吸引力的、被公認(rèn)為高質(zhì)量的品牌占據(jù)著極為有利的地位。在市場(chǎng)上毫無(wú)影響力、缺乏知名度的產(chǎn)品品牌無(wú)論如何也無(wú)法與同類名牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下,企業(yè)只能壓價(jià)銷售,但壓價(jià)銷售是以降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)的,它意味著同樣的投入,卻不能得到名牌產(chǎn)品企業(yè)同樣的回報(bào)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)將逐漸耗盡利潤(rùn),缺乏發(fā)展的后勁,產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”,最終被市場(chǎng)所淘汰。

20世紀(jì)80年代末90年代初,中國(guó)的家電行業(yè)開(kāi)始快速發(fā)展起來(lái),據(jù)統(tǒng)計(jì),1995年,國(guó)內(nèi)的家電品牌有200多個(gè)。經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),經(jīng)歷了一個(gè)混亂的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)期”后,近幾年里彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)幾大家電產(chǎn)品已紛紛回歸了馬太效應(yīng):市場(chǎng)份額向大品牌集中,強(qiáng)的越強(qiáng),弱的更弱。2007年,海爾、格力、美的三大國(guó)內(nèi)空調(diào)巨頭中央空調(diào)的銷售收入均超過(guò)或接近30億元,同期,國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)外品牌已形成均分市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)?！璠3]?！?009中國(guó)最具價(jià)值品牌排行榜”研究報(bào)告顯示,品牌價(jià)值集中度愈來(lái)愈高。根據(jù)榜單數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),僅海爾、聯(lián)想、國(guó)美、TCL五大家電及相關(guān)行業(yè)的品牌總價(jià)值為2917億元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出排行榜后70個(gè)品牌2363億元的價(jià)值總和[4]。

最新市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)乳業(yè)的前四強(qiáng)———伊利、蒙牛、光明、三元,市場(chǎng)份額已逾50%,而前十名的總體份額則高達(dá)62.73%。這表明,中國(guó)乳業(yè)已進(jìn)入品牌化時(shí)代,形成強(qiáng)者愈強(qiáng)的品牌馬太效應(yīng)。

服裝界流傳著這樣一句話:低級(jí)企業(yè)賣產(chǎn)品,高級(jí)企業(yè)賣技術(shù),頂級(jí)企業(yè)賣品牌。名牌是企業(yè)通過(guò)艱苦努力而創(chuàng)造出來(lái)的,名牌的維系同樣需要企業(yè)的不懈努力。任何名牌都不是創(chuàng)造出來(lái)之后,都有它的成長(zhǎng)、成熟和衰退期,做好名牌延伸,讓名牌日久常新,就要“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。否則,一旦當(dāng)名牌失去了消費(fèi)者認(rèn)同的時(shí)候,它就不再是名牌了。因此,名牌是要用心維系的。要使人們對(duì)名牌有持久的認(rèn)同感,名牌就必須是“民牌”。

有些企業(yè)當(dāng)名牌被人們認(rèn)同之后,往往不注重維系名牌,結(jié)果使消費(fèi)者慢慢失去了對(duì)名牌的認(rèn)同和信任?！扒爻亍痹荒硻C(jī)構(gòu)評(píng)為價(jià)值幾十億元,最后以三百多萬(wàn)元的價(jià)格將其出售。

市場(chǎng)營(yíng)銷專家的研究表明,許多產(chǎn)品需要花數(shù)十年才能在市場(chǎng)上打開(kāi)銷路,才能樹(shù)立起名牌的形象,成為行業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

創(chuàng)名牌難,保名牌更難。保名牌難就難在如何保證名牌產(chǎn)品的質(zhì)量幾十年如一日,經(jīng)受住時(shí)間、市場(chǎng)以及消費(fèi)者的長(zhǎng)期考驗(yàn),絕不能忽優(yōu)忽劣,甚至不能有絲毫的疏忽和須臾的松懈。前一段時(shí)間豐田汽車的大量召回事件,徹底將豐田拖入了深淵,值得我國(guó)企業(yè)認(rèn)真借鑒、思考[5]。

一個(gè)名牌的真正創(chuàng)立,需要企業(yè)數(shù)十年的精心培育,需要經(jīng)歷一次次的市場(chǎng)考驗(yàn),需要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者一次次的挑戰(zhàn),需要經(jīng)受消費(fèi)者反復(fù)的篩選和認(rèn)同,才能最終修煉成為名牌。持之以恒,常抓不懈,這是名牌信譽(yù)的保證。否則,如果質(zhì)量不穩(wěn)定,就會(huì)失去公眾的信任,失去牌子、市場(chǎng)和企業(yè)生存的土壤。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“馬太效應(yīng)”———協(xié)和效應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中的馬太效應(yīng)特征,主要從兩個(gè)方面體現(xiàn)出來(lái):一個(gè)是規(guī)模效應(yīng),另一個(gè)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合所形成的協(xié)合效應(yīng)。

規(guī)模效應(yīng)表現(xiàn)最典型的當(dāng)數(shù)“藍(lán)色巨人”IBM。

了解IBM的人幾乎沒(méi)有人不發(fā)出這樣的感慨,IBM既大,又快,更強(qiáng)。僅僅是IBM的全球服務(wù)部(IGS)包括“整合技術(shù)服務(wù)”(ITS)、“業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)”(BCS)及“戰(zhàn)略外包服務(wù)”(SO)三大部分。其中的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部,前身是業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部(BIS),在其以35億美元并購(gòu)了普華永道咨詢以后,將二者重新整合成了BCS。BCS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織,在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍。IBM的目標(biāo),不是提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品,而是以最快的速度拔尖,以及每個(gè)服務(wù)不斷創(chuàng)新,做一個(gè)最好的服務(wù)方案給客戶,IBM是最具典型性的領(lǐng)袖型企業(yè)[6]。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式可以有以下幾種:1.品牌聯(lián)合所謂品牌聯(lián)合,是指兩種或兩種以上的企業(yè)品牌,通過(guò)相互聯(lián)合,相互借助而形成的一種獨(dú)特的品牌[7]。其中一種品牌可以借助于其他一些品牌來(lái)豐富自己品牌的內(nèi)涵,從而更好地表明產(chǎn)品的品質(zhì)或特性、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享、提高品牌知名度與美譽(yù)度,以更好實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)和效應(yīng)。正如美國(guó)明尼蘇達(dá)州大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的一位教授所言:“當(dāng)品牌單獨(dú)出現(xiàn)沒(méi)有說(shuō)服力時(shí),聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)?！盵8]從上個(gè)世紀(jì)90年代電腦業(yè)巨頭英特爾公司與計(jì)算機(jī)制造商推出聯(lián)合品牌開(kāi)始,到現(xiàn)在,聯(lián)合品牌的運(yùn)營(yíng)已進(jìn)入各個(gè)行業(yè),且品牌聯(lián)合主體的實(shí)力也越來(lái)越強(qiáng),真正體現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。如長(zhǎng)城與韓松電子共同推出面向高端用戶群的“金長(zhǎng)城-HANSOL”聯(lián)合品牌顯示器;聯(lián)想集團(tuán)與D-LinK公司聯(lián)合締造的“聯(lián)想-D-LinK”聯(lián)合品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開(kāi)始上市;海爾與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)聯(lián)姻,共同進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè),推出其聯(lián)合品牌產(chǎn)品“萬(wàn)達(dá)·海爾房”;世界第三大移動(dòng)電話制造商愛(ài)立信公司在日本與索尼聯(lián)合推出“索尼-愛(ài)立信(簡(jiǎn)稱索愛(ài))”高端彩屏CDMA移動(dòng)電話等。

2.企業(yè)聯(lián)合

企業(yè)之間通過(guò)不斷整合、兼并、收購(gòu)、聯(lián)合,形成體系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可看作是“馬太效應(yīng)”特征的具體表現(xiàn)。企業(yè)兼并、收購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的經(jīng)久不衰的話題[9]。近年來(lái),全球企業(yè)的并購(gòu)、合并、聯(lián)合的浪潮更是愈演愈烈,波音兼并麥道、寶馬收購(gòu)勞斯萊斯、花旗集團(tuán)兼并旅行者公司、惠普并購(gòu)康柏、美國(guó)第一銀行與第一芝加哥公司合并,美洲銀行和國(guó)民銀行合并,等等,波瀾壯闊,驚心動(dòng)魄。這些大手筆的并購(gòu)案例,造就了全球性的經(jīng)濟(jì)巨頭。以1998年4月花旗集團(tuán)并購(gòu)旅行者公司為例,其并購(gòu)總額達(dá)830億美元,使花旗一躍而為全球最大的金融服務(wù)公司。毋庸置疑,通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ),增強(qiáng)并購(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,從某種意義上改變了全球產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu),并對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提出了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。公務(wù)員之家

3.合作營(yíng)銷

合作營(yíng)銷是企業(yè)之間更加戰(zhàn)略性的營(yíng)銷合作關(guān)系。營(yíng)銷專家艾略特·艾登伯格在其著名的《4R營(yíng)銷》一書中指出:“合作營(yíng)銷將是后經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的大趨勢(shì)?！盵10]164在過(guò)去的幾年間,全球領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商紛紛開(kāi)始了合作營(yíng)銷的實(shí)踐。韓國(guó)的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商SK電訊每推出一種增值電信業(yè)務(wù),如專為已婚女性量身定做的CARA(關(guān)愛(ài))移動(dòng)電話服務(wù),除了在手機(jī)上為女性用戶提供定制的女性頁(yè)面和關(guān)于女性美容護(hù)膚的短信、圖片外,還聯(lián)合一大批專為女性服務(wù)的商戶,為CARA的女性用戶提供包括美容、餐飲、購(gòu)物、文化、旅游等會(huì)員服務(wù)和優(yōu)惠,使通信服務(wù)產(chǎn)品大大增值。水平合作營(yíng)銷的目標(biāo)是通過(guò)聯(lián)合相關(guān)公司的品牌來(lái)提高某種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的參與程度。單獨(dú)品牌也許不會(huì)引起消費(fèi)者的注意力,但是這些品牌聯(lián)合起來(lái),就會(huì)形成非常強(qiáng)的合力。

經(jīng)營(yíng)選址中的“馬太效應(yīng)”———扎堆效應(yīng)銷售商特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)銷售成功的三個(gè)關(guān)鍵因素是“地點(diǎn),地點(diǎn),還是地點(diǎn)”。對(duì)批發(fā)商而言,他們選擇位置時(shí)主要考慮其所處位置是否能發(fā)揮運(yùn)輸、存儲(chǔ)功能,并考慮是否能節(jié)省費(fèi)用,降低成本;對(duì)零售商來(lái)說(shuō),必須為自己商店選擇最有利的地點(diǎn)。他們可使用各種不同的方法對(duì)設(shè)店地點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估,如統(tǒng)計(jì)交通流量、顧客流量、調(diào)查顧客購(gòu)物習(xí)慣、分析有競(jìng)爭(zhēng)能力的地點(diǎn)等[11]149。

經(jīng)營(yíng)選址中的馬太效應(yīng)更多地體現(xiàn)在扎堆經(jīng)營(yíng),即所謂“越扎越多,越多越扎”。從北京的王府井大街、上海的南京路、東莞市南城區(qū)的富民步行街的資料介紹中可以反映出馬太效應(yīng)的扎堆特征。

王府井大街,南起東長(zhǎng)安街,北至中國(guó)美術(shù)館,全長(zhǎng)約三華里,是北京最有名的商業(yè)區(qū)。王府井大街的著名商場(chǎng)有百貨大樓、東方廣場(chǎng)、新東安市場(chǎng)、世都百貨、工美大廈、好友世界等,還有瑞蚨祥、盛錫福、中國(guó)照相、四聯(lián)美發(fā)、瑞士名表中心等多家老字號(hào)。王府井大街上有國(guó)內(nèi)最大的兒童用品商店、亞洲最大的體育用品商店。此外還有東華門小吃夜市一條街、王府井小吃城等。經(jīng)營(yíng)品種有日用百貨、服裝鞋帽、針紡織品、名貴藥材、風(fēng)味肉食、鐘表眼鏡、照相器材、文化用品、現(xiàn)代家電、室內(nèi)家具、風(fēng)味小吃等等。王府井已成為一條立體型,多功能,環(huán)境高雅,明亮多彩,變幻豐富的世界一流的現(xiàn)代化商業(yè)大街。

上海南京路步行街的商業(yè)功能大大拓展。南京路步行街已經(jīng)突破了原先單一購(gòu)物的局限,向購(gòu)物、旅游、文化、商務(wù)、展示5大功能綜合推進(jìn)。南京路步行街的中小百貨減少了50%。餐飲營(yíng)業(yè)面積新增13700平方米,休閑娛樂(lè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)面積從原有的5000平方米猛增到14000平方米,增幅達(dá)到180%。

美國(guó)的必勝客、日本的緣祿壽司、新加坡的音樂(lè)酒吧等一大批國(guó)際知名品牌相繼在此“落戶”。上海南京路現(xiàn)代商業(yè)街“吃、喝、玩、樂(lè)、游、閑、買”的綜合優(yōu)勢(shì)正逐漸形成。

一條華南地區(qū)最長(zhǎng)的歐陸風(fēng)情商業(yè)步行街———南城富民步行街,在東莞市南城區(qū)建成。南城富民步行街是東莞市南城區(qū)改造舊城區(qū)、大力整治城市環(huán)境的重點(diǎn)工程,全長(zhǎng)1.2公里。它由300多個(gè)商鋪、酒吧街、休閑廣場(chǎng)、林蔭大道、花徑、鐘樓、舞臺(tái)、燈飾等構(gòu)成,集合了購(gòu)物、休閑、觀光等特色,環(huán)境幽雅、文化韻味濃厚。其經(jīng)營(yíng)范圍包括中外名牌服裝、首飾精品、皮具、通訊器材、攝影器材、眼鏡、鐘表、餐飲、超市等。入駐的品牌包括法國(guó)小馬車、松鷹、雅戈?duì)?、點(diǎn)將、老爺車、老船長(zhǎng)、卡丹奴、柯達(dá)、莎琪貝爾、永藝、以純、麥當(dāng)勞等。

業(yè)內(nèi)人士分析,在經(jīng)營(yíng)選址中,除了交通便利、購(gòu)買力集中等方面的因素外,扎堆效應(yīng)也是吸引商家的重要因素。

參考文獻(xiàn):

[1]中國(guó)基督教協(xié)會(huì).圣經(jīng)[Z].南京:南京愛(ài)德印刷有限公司,2003.

[2]楊勇.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)論[M].北京:中國(guó)社會(huì)出版社,2007.

[3]趙君利.2008年,空調(diào)市場(chǎng)“馬太效應(yīng)”的黎明?[N].中國(guó)建設(shè)報(bào),2008-05-27(7).

[4]程武.我國(guó)品牌價(jià)值集中度日漸增強(qiáng)[N].中華工商時(shí)報(bào),2009-12-7(1).

[5]唐伶.豐田召回事件的背后[J].企業(yè)管理,2010(3).

[6]中外管理編輯部.IBM“藍(lán)色的”的領(lǐng)袖氣質(zhì)[J].中外管理,2004(10).

[7]楊勇,趙文奎.關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟公司的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)師,1997(3).

[8]芮新國(guó).當(dāng)你的品牌沒(méi)有說(shuō)服力時(shí)請(qǐng)聯(lián)合一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌[Z].博銳管理在線

[9]楊勇.關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟公司的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟(jì)師,1997(3).

[10]李志敏.跟大師學(xué)營(yíng)銷[M].北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2004.

[11]楊勇,王惠杰.現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)[M].北京:中國(guó)物資出版社,2007.