導(dǎo)語：阿米巴經(jīng)營理念在企業(yè)管理中應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營理念不僅使京瓷公司由一個(gè)瀕臨倒閉的小廠一躍進(jìn)入世界五百強(qiáng)，更是在重建日航的工作中發(fā)揮了巨大的管理魅力，其中的管理思想和管理模式值得我們深思研究。筆者所在的行業(yè)為勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，由于生產(chǎn)與經(jīng)營脫節(jié)，成本控制與項(xiàng)目效益難以緊密掛鉤，項(xiàng)目分配持續(xù)激勵(lì)不夠，導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下。結(jié)合稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營理念，筆者對企業(yè)管理中的問題進(jìn)行了分析，希望能通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營找到提升企業(yè)管理水平的方法和措施。

一、劃小核算單位

阿米巴經(jīng)營理念的核心特點(diǎn)就是能夠依據(jù)環(huán)境的改變隨時(shí)發(fā)生變化，稻盛和夫先生將其經(jīng)營理念賦予阿米巴這一名稱，原意也是希望企業(yè)能夠具有柔性機(jī)制，隨時(shí)適應(yīng)市場的變化而調(diào)整自身的經(jīng)營。相對而言，小的組織更容易調(diào)整，因此，將企業(yè)劃小核算單元是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的前提。要做到這一點(diǎn)，需要明確企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)，理順企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的“點(diǎn)”。在此基礎(chǔ)上對核算單位進(jìn)行科學(xué)劃分。一是，依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對組織進(jìn)行重新劃分，劃分的原則是各組織能夠獨(dú)立完成企業(yè)生產(chǎn)流程中的某個(gè)環(huán)節(jié)，提供比較完整的半成品或成品。二是，劃分的組織要能夠獨(dú)立核算收支，在一定范圍內(nèi)有自己的分配權(quán)。獨(dú)立核算是阿米巴經(jīng)營的核心理念，稻盛和夫提出的“銷售最大化、費(fèi)用最小化”正是建立在每個(gè)阿米巴都獨(dú)立核算的基礎(chǔ)之上，通過獨(dú)立核算使每個(gè)小組織都有獨(dú)立經(jīng)營的意識，改變生產(chǎn)單位埋頭苦干，不與市場接軌的局面。在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，各專業(yè)處室存在的問題就是與客戶的溝通不夠充分，按照自己的想法而不是客戶的想法開展工作，導(dǎo)致返工成本較高。通過導(dǎo)入阿米巴模式可以有效的解決這一問題。三是，劃分的組織必須有利于貫徹企業(yè)的方針和目標(biāo)。企業(yè)劃小核算單位的初衷是為了提高企業(yè)的綜合競爭能力，因此，組織的劃分應(yīng)圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行，各個(gè)劃分的組織也必須圍繞這一目標(biāo)開展工作，而不能為了自身小組織的利益做損害企業(yè)整體利益的事情，這是稻盛和夫先生阿米巴經(jīng)營哲學(xué)中的一個(gè)重要思想。

二、模擬內(nèi)部市場

正確理解“定價(jià)即經(jīng)營”，導(dǎo)入合理的“內(nèi)部交易”機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部確立合理的“內(nèi)部交易”機(jī)制，是阿米巴經(jīng)營的核心所在。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)經(jīng)營透明化、公開化，是正確運(yùn)營阿米巴經(jīng)營的保障。一是，公平的定價(jià)機(jī)制是阿米巴經(jīng)營模式順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。劃小核算單位，并模擬內(nèi)部市場建立內(nèi)部交易價(jià)格，以對每一個(gè)劃分組織進(jìn)行獨(dú)立的收支核算，確定每一個(gè)劃分組織的盈利情況，并賦予組織依據(jù)盈利情況的一定分配權(quán)。也就是說，內(nèi)部盈余對應(yīng)著內(nèi)部分配。因此，內(nèi)部交易價(jià)格的公平公正就非常重要，否則就會引起內(nèi)部對價(jià)格的爭奪，不僅不能起到激勵(lì)的作用，反而會引發(fā)矛盾，適得其反。因此，對價(jià)格有決定權(quán)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人必須兼?zhèn)溆嘘P(guān)勞動(dòng)價(jià)值的常識，熟悉相關(guān)的行情，對工作及項(xiàng)目難易程度有準(zhǔn)確的把握。二是，定價(jià)機(jī)制應(yīng)依據(jù)行業(yè)和企業(yè)的不同進(jìn)行內(nèi)部探索和制定。不同的行業(yè)和企業(yè)，由于工作性質(zhì)不同應(yīng)采用不同的定價(jià)模式，制造業(yè)通常采用訂單（或內(nèi)部交易）價(jià)×(1-本部門利潤率）倒推上一組織的內(nèi)部價(jià)格法；服務(wù)業(yè)通常采用內(nèi)部對價(jià)給付法。在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，建議采用人工成本定價(jià)法，按照內(nèi)部制定的人員能力等級確定人不同人員的單位價(jià)格，各專業(yè)或協(xié)作方原則上參照這一價(jià)格協(xié)商內(nèi)部對價(jià)，并核算內(nèi)部收益與成本。三是，合理并合乎企業(yè)管理現(xiàn)狀的分配機(jī)制是阿米巴模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。劃分的組織被賦予依據(jù)內(nèi)部盈余進(jìn)行分配的權(quán)利，以有效激勵(lì)組織成員降低成本、提高效率；同時(shí)內(nèi)部總定價(jià)小于項(xiàng)目實(shí)際收入的部分作為該組織的實(shí)際盈余，由組織的最高管理層再次分配。

三、提高生產(chǎn)效率

貫徹“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的原則。開源節(jié)流是對阿米巴經(jīng)營核心原則的經(jīng)典概括，但開源不以增加成本為代價(jià)，節(jié)流也不能以降低質(zhì)量或減少服務(wù)為前提，其核心要義是全體員工共同努力，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)降本增效。將管理會計(jì)應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)是事后核算產(chǎn)品或項(xiàng)目成本，一般采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則；而稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營中引入了邊際利潤的計(jì)算方式，采用收入實(shí)現(xiàn)制，用經(jīng)營當(dāng)期的收入減去經(jīng)營當(dāng)期發(fā)生的除人工以外的各項(xiàng)成本，并將其稱之為“附加價(jià)值”，用總的“附加價(jià)值”除以總勞動(dòng)時(shí)間，算出每個(gè)小時(shí)的附加價(jià)值，各個(gè)化小的核算單位運(yùn)用單位小時(shí)附加價(jià)值等指標(biāo)，對實(shí)際經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核和管理。單位時(shí)間核算制度的管理要義。由于各個(gè)化小的核算單位從工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等方面存在差異，因此單純的比較總的邊際利潤或附加價(jià)值沒有意義，而單位時(shí)間核算制度恰好解決了這一問題，使不同質(zhì)的工作可以放在一起比較，我們也可以稱之為“單位時(shí)間貢獻(xiàn)值”，通過對比不同部門、不同劃分組織的單位時(shí)間貢獻(xiàn)值，可以看出各個(gè)組織（項(xiàng)目）之間經(jīng)營的差異，在人員類別構(gòu)成區(qū)別不大的組織（項(xiàng)目）中，那些單位時(shí)間貢獻(xiàn)值大的產(chǎn)品或項(xiàng)目無疑是企業(yè)青睞的目標(biāo)。

四、結(jié)語

稻盛和夫先生曾說過：“每一位員工都是主角”。無論是劃小核算單位，實(shí)現(xiàn)分部門核算，還是模擬內(nèi)部市場，建立內(nèi)部定價(jià)機(jī)制和分配機(jī)制，直至建立單位時(shí)間核算制度，其目的均是為了調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的潛能。只有員工能真實(shí)感受到積極工作帶來的成就和榮譽(yù)，員工的潛能才能夠充分釋放。劃小核算單位能夠賦予一線員工更多自主權(quán)，讓他們感受信任，體驗(yàn)自身能力發(fā)揮帶來的自我肯定；模擬內(nèi)部市場能夠打破單位內(nèi)部長期以來形成的模糊的內(nèi)部交易規(guī)則，讓競爭更公平透明，充分體現(xiàn)能者多得；建立單位時(shí)間核算制度可以讓企業(yè)內(nèi)部考核更公允，更具有信服力。總之，學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營理念，領(lǐng)會稻盛和夫先生的管理精髓，并結(jié)合企業(yè)的自身實(shí)際加以應(yīng)用，才能有效提升企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率.

作者:董昀 單位:中兵勘察設(shè)計(jì)研究院有限公司