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建筑企業(yè)在發(fā)展歷程中，有諸多管理痛點，但歸根結(jié)底，企業(yè)自身的基礎(chǔ)管理，特別是項目的成本管理才是最痛的那個穴位。近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)萎靡不振，傳統(tǒng)基建行業(yè)表現(xiàn)低迷，市場競爭愈加激烈，中標(biāo)價格越來越低，合同條件越來越苛刻，甚至很多建筑企業(yè)都陷入了這樣一種兩難的境地：不干，等著被活活餓死；干，虧死的可能性很大，現(xiàn)階段建筑企業(yè)加強項目成本管理比任何時候顯得更為迫切。

項目成本管理主線和要點

項目成本管理的主線是：企業(yè)內(nèi)部定額建立，標(biāo)前成本測算，責(zé)任成本下達，目標(biāo)成本編制，過程中的控制和督查，業(yè)財一體化的成本核算，項目完工后的考核、后評價和復(fù)盤，從而形成一種良性的管理循環(huán)。項目成本管理是企業(yè)“一把手”工程，是一個系統(tǒng)的管理體系，不是財務(wù)，也不是商務(wù)一兩個部門的事情，需要全員的參與；項目成本管理需要建立完整的管理體系，從標(biāo)準(zhǔn)的制定到項目執(zhí)行，再到考核體系，缺一不可，特別是考核體系是項目成本管理的靈魂；項目成本管理除了成本要素的控制，更需要的是頂層設(shè)計，如果企業(yè)的成本已經(jīng)高于了市場的平均水平，承包商必須要打破現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，要有刀刃向內(nèi)的決心，實現(xiàn)自我變革。項目成本管理的五個層級。第一個層級是項目成本編制，能夠掌握成本測算的程序和方法；第二個層級是掌握項目成本編制的重點，比如說要認(rèn)真研究招標(biāo)文件、要細致考察施工現(xiàn)場、要超前策劃分包詢價等，尤其在投標(biāo)階段，既要考慮競爭力，又要把風(fēng)險考慮全面；第三個層級是建立企業(yè)內(nèi)部定額，沒有企業(yè)內(nèi)部定額或數(shù)據(jù)庫，成本管理就好比是空中樓閣，企業(yè)內(nèi)部定額或數(shù)據(jù)庫需要在工作中積累和完善；第四個層級是項目成本管理，包括公司層面和項目層面，責(zé)任成本和考核是成本管理的核心，開源節(jié)流是項目成本控制的手段，提高項目管理水平是項目成本管理的保證；第五個層級是頂層設(shè)計，企業(yè)要從戰(zhàn)略制定、項目選擇、組織架構(gòu)、項目模式、考核政策上去做頂層設(shè)計，更加關(guān)注戰(zhàn)略上的思考。

基于“阿米巴”模式的頂層設(shè)計

“阿米巴經(jīng)營模式”是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式。通過把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)都成為“CEO”并委以經(jīng)營重任，推行“量化賦權(quán)”的管理模式，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”，依靠全體成員的智慧和努力來完成和實現(xiàn)企業(yè)以利潤為中心的目標(biāo)體系。建筑企業(yè)的成本管理也可以借鑒“阿米巴經(jīng)營模式”的核心思想，讓全員參與項目成本管理，由傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力的驅(qū)動。企業(yè)職能部門“阿米巴”。企業(yè)職能人員與項目部共同組建“阿米巴”小集體，責(zé)權(quán)利綁在一起，實現(xiàn)總部和項目部的管理穿透，企業(yè)職能人員既是職能管理者也是項目實施者，既是指揮員也是戰(zhàn)斗員，可以解決企業(yè)總部和項目部兩層皮的現(xiàn)實問題。實現(xiàn)企業(yè)職能部門“阿米巴”，需要轉(zhuǎn)變思路和變革，很多建筑民企在這方面走在了前面，管理程序簡潔、決策快，能抓到先機，而很多央企卻像是一臺破舊的拖拉機在緩慢的爬坡，必須要進行刮骨療傷做大手術(shù)。結(jié)合某建筑企業(yè)的“穿透式項目管理架構(gòu)”，來闡述一下企業(yè)職能部門“阿米巴”的做法。一是明確企業(yè)總部職責(zé)。企業(yè)總部部門設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)和人員數(shù)量能簡則簡，企業(yè)總部的主要的職責(zé)包括：管制度、管考核、管人、管錢、管技術(shù)、管質(zhì)量安全等。建立完善的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，特別是項目成本管理方面的標(biāo)準(zhǔn)，比如說項目定員標(biāo)準(zhǔn)、臨時設(shè)施規(guī)模和投入標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部定額、分包采購限價體系的建立等，以減少企業(yè)總部層層審批的程序；建立可量化、易執(zhí)行、強激勵的考核體系，比如說責(zé)任預(yù)算外盈利分成、優(yōu)劣評級、職業(yè)晉升、處罰淘汰機制等。二是項目處、項目部責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。企業(yè)總部對項目實行單項目核算和考核制度，項目部被充分授權(quán)管理實施項目，項目處的責(zé)、權(quán)、利與所管轄的項目相統(tǒng)一，兩者是一個利益共同體。項目處、項目部這種責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一不同于常規(guī)的項目管理模式，也是穿透式項目管理模式的核心。三是項目處的職責(zé)和組織。項目處負責(zé)所管轄項目的進度、成本、變更、索賠、計量、結(jié)算、收款等工作，項目處上對企業(yè)總部負責(zé)，對下直接參與項目管理，項目處人員的收入根據(jù)所管轄項目的規(guī)模、級別和效益等內(nèi)容進行確定。項目處所管轄的項目數(shù)量、級別根據(jù)項目地點、項目類型、項目規(guī)模由企業(yè)總部確定。項目處人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力要強，宜一職多能，人員數(shù)量根據(jù)所管轄項目的數(shù)量和規(guī)模確定（比如說1個管理3個項目的項目處，人員在3～5人較為合適），項目處的人員宜兼任不同項目的商務(wù)經(jīng)理。四是項目處、項目部分級制管理。項目處、項目部實行分級制管理，可確定為A、B、C三個級別，不同級別的項目處、項目部主要管理人員有不同的標(biāo)準(zhǔn)要求，標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)總部確定，不同級別的管理人員對應(yīng)著不同的薪酬考核。項目處負責(zé)人的級別應(yīng)不低于所管轄項目部的級別，對重要區(qū)域、重大項目可由企業(yè)總部的副總經(jīng)理兼任。（見圖1）這種穿透式的項目管理模式從一定程度上解決了“管理不能有效落地生根”的現(xiàn)實問題，但真正的發(fā)揮其作用，還在于企業(yè)總部制定的項目管理標(biāo)準(zhǔn)、項目考核體系的科學(xué)性、先進性，更在于項目處管理人員的綜合管理能力和高水平的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。項目責(zé)任終端“阿米巴”。項目責(zé)任終端“阿米巴”小集體是項目利潤的創(chuàng)造者，也是保持市場競爭力的具體實施人、部門、工區(qū)或小組，項目經(jīng)理通過劃定合理的項目責(zé)任終端，并且把項目任務(wù)、成本指標(biāo)等分配到責(zé)任終端，責(zé)任終端負責(zé)人和項目經(jīng)理簽訂責(zé)任書，責(zé)任書中明確目標(biāo)任務(wù)和獎罰機制，在這種模式下，人人有責(zé)任，人人是價值的創(chuàng)造者和受益者。下面通過一個案例，闡述一下項目責(zé)任終端“阿米巴”的做法。某房建項目，基坑開挖和支護是本項目進度管理和成本控制的重點，項目部成立基坑開挖和支護項目小組（以下簡稱：項目小組），對項目小組下達工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本的控制指標(biāo)，根據(jù)公司下達的目標(biāo)成本和項目部造價工程師的詳細測算，計算出基坑開挖和支護的成本控制指標(biāo)為3250萬元（公司的目標(biāo)成本3440萬元），項目小組和項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書中約定：項目小組在滿足工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保的前提下，如果項目成本控制在3250萬元內(nèi)，項目經(jīng)理獎勵項目小組20萬元，并且根據(jù)成本降低的額度，項目小組按成本降低額的30%另外提成獎勵?；娱_挖和支護完工后，工期比計劃提前15天，實現(xiàn)了責(zé)任書中的質(zhì)量、安全、環(huán)保指標(biāo)，實際成本比控制指標(biāo)降低50萬元，項目經(jīng)理獎勵項目小組50萬元（20+50×30%=35萬元)。項目成本控制的核心是激勵項目管理人員的積極性和主動性，本項目中，項目經(jīng)理在給項目小組下達成本控制指標(biāo)的時候，考慮了支護的設(shè)計優(yōu)化，從而成本控制指標(biāo)（3250萬元）比公司的目標(biāo)成本（3440萬元）降低了190萬元，施工過程中，項目小組通過與設(shè)計的深入對接，進一步優(yōu)化了支護的形式，同時嚴(yán)格控制基坑開挖的尺寸，又節(jié)約了50萬元。項目責(zé)任終端的“阿米巴”通過公司對項目部下達責(zé)任成本指標(biāo)，項目部內(nèi)部建立層層考核目標(biāo)，并且在公司和項目部兩級實行有效的激勵政策，才可以最大的實現(xiàn)項目成本的降低。項目市場化“阿米巴”。項目部直接面對市場，是一個獨立的“阿米巴”小集體，項目部想生存就必須在市場上拿項目，想生存的好，就必須要實現(xiàn)預(yù)期的利潤目標(biāo)，在這種模式下，不再是公司給項目部找活和分活，而是要靠項目部的自主經(jīng)營，并且時刻保持市場上的競爭力和項目的贏利能力。項目部是成本中心，同時也留取一定的利潤，以獎勵對項目利潤有貢獻的參與者，也可以應(yīng)對一些市場變化帶來的風(fēng)險。項目市場化“阿米巴”可以讓建筑企業(yè)的項目部直面市場競爭，快速應(yīng)對各種不確定外部環(huán)境的變化和沖擊，最大激活每個小“阿米巴”的活力。建筑企業(yè)唯有自我完善、自我否定、自我革新，積極面對市場的變化，建立適應(yīng)性組織，充分調(diào)動參與各方的積極性和主動性，才可以提高市場競爭力和項目贏利能力，企業(yè)才會實現(xiàn)健康長遠的發(fā)展。

作者：凡一