導(dǎo)語：創(chuàng)建工業(yè)集團組織績效考評體系綜述一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現(xiàn)代化大型工業(yè)企業(yè)，很少有只從事單一產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，而是聚不同行業(yè)、多個分子公司于一身的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，集團下屬幾家甚至幾十家分子公司。在此類大型綜合性企業(yè)集團中，如何對各分子公司進行績效考核，是一個比較復(fù)雜而棘手的問題，既要體現(xiàn)“效率優(yōu)先”又要做到“兼顧公平”，就需要建立一套較為科學(xué)合理、可操作性強的績效薪酬考核體系。現(xiàn)結(jié)合本人所處企業(yè)集團情況，圍繞企業(yè)全面預(yù)算、績效考核和薪酬管理幾個方面就工業(yè)企業(yè)集團如何建立組織績效考核體系進行探討。我集團公司下屬二十幾家分子公司，其中包括農(nóng)用化工、精細化工、火電、供水、供電、郵電通信、客貨運輸、檢驗檢測以及其它后勤服務(wù)性單位，屬于以化工產(chǎn)業(yè)為主、其它相關(guān)行業(yè)為輔的大型綜合性企業(yè)集團。此類大型綜合性集團中，要對各二級單位進行績效考核，必須建立一套較為科學(xué)合理的績效考核體系，為此我們建立了在企業(yè)預(yù)算、績效與薪酬“三位一體”管理體系下的考核方案，即：全面預(yù)算、績效管理和薪酬管理“三合一”的綜合管理模式，各子系統(tǒng)首尾相接，循環(huán)往復(fù)形成制約機制。

一、通過推行全面預(yù)算使企業(yè)管理更為高效、有序

通過對全面預(yù)算的編制，站在集團公司的高度，有步驟、有計劃地把全集團的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)發(fā)展方向具體結(jié)合起來，明確集團企業(yè)各個部門、子公司的相關(guān)責(zé)任以及努力方向，制定一定的激勵政策使全集團每個職工都能參與到實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)過程中來，齊心協(xié)力從每個人自身的角度出發(fā)來完成企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)普及，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)意識到信息化管理系統(tǒng)可以使企業(yè)系統(tǒng)、高效的利用各種信息，而通過推進全面預(yù)算管理，又可以加快企業(yè)全面信息化管理。全面預(yù)算管理的推行，能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規(guī)劃與對下級的績效考核上，使企業(yè)內(nèi)部的層級制從“形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩嵸|(zhì)”。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證?？梢哉f全面預(yù)算管理的過程，就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

二、實用的績效管理制度是整個績效管理體系成功的關(guān)鍵

1．明確績效考核的最終目的，樹立正確的績效管理理念?？冃Э己说淖罱K目的是什么？獎優(yōu)罰劣不應(yīng)當(dāng)是最終目的，發(fā)現(xiàn)人才并實現(xiàn)個人價值最大化，集眾人之力實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，才是績效管理的正確理念。企業(yè)之所以要進行績效考核，一方面是因為它帶有組織管理的目的，通過采用績效考核的手段來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)；另一方面它帶有激勵個人正向行為的目的，希望通過績效評估考核，盡量照顧到每個個體的獨立存在，以激勵個人與企業(yè)發(fā)展方向相一致的價值取向和行為。

2．績效管理是一個持續(xù)性過程，不可能一蹴而就?？冃Ч芾硎且粋€PDCA的循環(huán)過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)而已。？因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平的。這就要求我們在對最后結(jié)果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來之后，上級管理者要與下級員工共同進行績效面談來分析原因、找出差距，進行績效改進，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織目標(biāo)。經(jīng)過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。

3．建立適合自身的績效管理制度，并隨著企業(yè)發(fā)展不斷修正完善。建立一套完善的績效管理體系是問題的關(guān)鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都缺乏一套完善的績效管理體系。我們必須在考什么、如何考、何時考、誰來考四個方面梳理清楚外，還要對考評結(jié)果的運用以及申訴、培訓(xùn)、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整，其績效考核的目的、手段、結(jié)果運用也應(yīng)隨之不斷修正完善。

三、將考核結(jié)果落實到薪酬管理中，形成有效的績效激勵機制

績效管理有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，薪酬考核體系的設(shè)計一定要公平公正、科學(xué)合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續(xù)改進和工作業(yè)績的不斷提高。在考核結(jié)果的執(zhí)行中，一定要注意處理好以下傾向。

1．寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。

2．平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現(xiàn)如何，考核者統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自己下屬員工普遍高評價有助于在本部門薪酬預(yù)算時得利；原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關(guān)事實和依據(jù)；原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)。

3．成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。

為避免成見效應(yīng)，需要對考核者進行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，盡可能減少個人好惡所導(dǎo)致的考核誤差。