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摘要：制定科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系是促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的必要保證。文章通過分析現(xiàn)行績(jī)效管理存在的問題，以SMART為考核原則，基于崗位勝任能力模型，從組織管理能力（組織力、溝通力、協(xié)調(diào)力）、工作業(yè)績(jī)（執(zhí)行力）、服務(wù)水平（服務(wù)力）、專業(yè)水平（學(xué)習(xí)力）等方面，構(gòu)建適用于醫(yī)院行政后勤管理部門的KPI績(jī)效考核體系，以提高醫(yī)院績(jī)效管理水平。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；KPI；醫(yī)院行政后勤崗位；勝任能力

績(jī)效考核是衡量單位發(fā)展的重要內(nèi)容，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的科學(xué)手段，也是提高工作效率的有效工具?？?jī)效考核體系是公立醫(yī)院薪酬改革的重要組成部分，公立醫(yī)院要提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須建立一套有效的約束激勵(lì)分配機(jī)制，既能充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，又要全面挖掘各部門潛力，合理評(píng)價(jià)人員工作質(zhì)量和效率，體現(xiàn)其自身價(jià)值。本文基于崗位勝任能力構(gòu)建醫(yī)院行政后勤部門的KPI績(jī)效考核體系，提升行政后勤人員的工作能力，更好地為臨床服務(wù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、醫(yī)院現(xiàn)階段行政后勤部門績(jī)效管理問題分析

1.績(jī)效指標(biāo)不完善，考核流于形式。目前大多數(shù)醫(yī)院的考核體系并不健全，缺乏完善的考核指標(biāo)，績(jī)效考核形式化，這也是目前大多數(shù)醫(yī)院在績(jī)效考核上的通病。只是建立了一個(gè)薪酬發(fā)放的指標(biāo)，但是忽視了績(jī)效考核對(duì)于員工和醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。同時(shí)，績(jī)效考核并未落到實(shí)處，考核形式化；管理層對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)過于簡(jiǎn)單，認(rèn)為只需對(duì)平時(shí)的工作內(nèi)容進(jìn)行考核，但缺乏員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的培養(yǎng)指標(biāo)，以及對(duì)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)要求，導(dǎo)致患者缺少服務(wù)體驗(yàn)，一味地追求經(jīng)濟(jì)效益而績(jī)效管理浮于表面。2.考核主體單一，參與程度不高。大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效考核工作都是由醫(yī)院職能部門進(jìn)行的，應(yīng)當(dāng)由部門全體成員進(jìn)行打分最后決定。但是在實(shí)際實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)職能考核的部門人員參與不積極。因?yàn)榇蟛糠止ぷ魅藛T本著抬頭不見低頭見的原則，不愿意得罪他人，因此最后都是交由領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。同時(shí)醫(yī)院部門種類繁多，不同的部門工作內(nèi)容和類型不一樣，工作量也不一致，因此造成考核結(jié)果缺少可信度，所以出現(xiàn)有的科室干脆有自己的算法，忽視績(jī)效考核直接核算績(jī)效工資，也缺少相應(yīng)的績(jī)效管理手段。3.績(jī)效反饋障礙，醫(yī)院改進(jìn)受阻?？?jī)效考核的目的是讓醫(yī)院的管理層了解員工的工作狀態(tài)和工作態(tài)度，再向下進(jìn)行反饋促進(jìn)員工改進(jìn)，提高整體的工作效率和管理質(zhì)量。但是在實(shí)際實(shí)施中，績(jī)效考核無法做到透明公開，大多數(shù)醫(yī)院的考核結(jié)果都是保密的，員工對(duì)于薪酬結(jié)果只能接受，無法向上級(jí)反饋績(jī)效考核中出現(xiàn)的問題。而正是由于績(jī)效反饋障礙，上下溝通受阻，員工對(duì)考核過程和標(biāo)準(zhǔn)不了解，也無法向上反饋，員工自然會(huì)產(chǎn)生離職的想法，對(duì)于醫(yī)院來說造成人才流失，也阻礙了醫(yī)院改進(jìn)和進(jìn)步，這和績(jī)效考核的目的是相悖的。

二、基于崗位勝任能力的醫(yī)院行政后勤部門績(jī)效管理模型構(gòu)建

1.改善績(jī)效管理方式。根據(jù)現(xiàn)行的績(jī)效管理問題，醫(yī)院行政后勤部門幫助員工改善績(jī)效的方式主要是，首先通過薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工，同時(shí)未達(dá)標(biāo)的員工有相應(yīng)的罰款，讓他們自我意識(shí)到問題的存在，隨后自我改進(jìn)。這種方法弊端是以結(jié)果為導(dǎo)向，在員工自我意識(shí)、自我改進(jìn)的過程中醫(yī)院無法得知其具體內(nèi)容，也無法保證員工的改進(jìn)方向、能力提升路徑是否正確。因此，需同時(shí)采取第二種方式，通過員工和科室負(fù)責(zé)人充分溝通，持續(xù)地監(jiān)督、評(píng)估以及科室負(fù)責(zé)人對(duì)結(jié)果的運(yùn)用，并根據(jù)考核結(jié)果有針對(duì)性地對(duì)員工的知識(shí)和技能、價(jià)值觀、工作動(dòng)力、自我意識(shí)等進(jìn)行培訓(xùn)。通過有目的性管理和指導(dǎo)，促使員工發(fā)現(xiàn)自身的潛能，提高員工的績(jī)效。2.構(gòu)成崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系。崗位勝任模型(competencymodel)是哈佛大學(xué)的戴維·麥克米蘭(David·McClelland)教授對(duì)人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評(píng)價(jià)的勝任特征分析法。本文基于崗位勝任能力，建立了由執(zhí)行力、溝通力、協(xié)助力、組織力、服務(wù)力及學(xué)習(xí)力等六方面構(gòu)成崗位（職位）價(jià)值評(píng)價(jià)體系（圖略）。同時(shí)分層設(shè)置考核指標(biāo)，保證指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性，以此來調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)考核過程透明化、公平化。通過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)，使員工能夠知曉自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，工作中常出現(xiàn)的紕漏，在哪些能力或者日常工作中有何不足之處，明確了今后的改進(jìn)方向和努力目標(biāo)。

三、基于崗位勝任能力在醫(yī)院行政后勤部門的KPI績(jī)效考核體系構(gòu)建

1.考核指標(biāo)制定原則。KPI指標(biāo)的制定需要遵循科學(xué)性和合理性的原則，才能如實(shí)反映出員工的工作狀態(tài)和內(nèi)容，而業(yè)界普遍認(rèn)同的就是SMART原則。其中S為具體化，考核的指標(biāo)需要通俗易懂，含義明確，具體可見，不能出現(xiàn)模棱兩可或意義不明；M為可測(cè)量，指績(jī)效考核指標(biāo)必須能夠可測(cè)量，即有量化標(biāo)準(zhǔn)，不能是抽象或基于主觀意愿的，考核數(shù)據(jù)是客觀存在、能夠獲取的；A為可實(shí)現(xiàn)，考核指標(biāo)必須貼近實(shí)際，不能是無法完成的目標(biāo)，是員工通過自身努力后能夠達(dá)成的；R為顯示性，考核指標(biāo)必須是客觀存在的，不能虛構(gòu)本科室不存在的內(nèi)容；T為時(shí)限，考核指標(biāo)的制定必須設(shè)置時(shí)限，防治有拖延的情況出現(xiàn)。2.考核基本流程。建立醫(yī)院行政后勤部門KPI績(jī)效考核的第一步就是要明確醫(yī)院的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展方向來確定考核項(xiàng)目和指標(biāo)，然后再將總體的指標(biāo)分解成不同的部門目標(biāo)，再由部門擴(kuò)散到個(gè)人。在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要與科室及員工充分交流，使員工認(rèn)識(shí)到自身工作中的問題，提高崗位勝任能力水平。3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。首先，需要在上述的崗位勝任能力的基礎(chǔ)上確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)以群體科室為主，不能僅局限于某個(gè)員工個(gè)人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的重要性，培養(yǎng)科室的協(xié)作意識(shí)。最后，保證實(shí)施過程中的系統(tǒng)性，依據(jù)勝任能力的管理模型，從各個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效的管理工作。（1）考核指標(biāo)內(nèi)容?；趰徫粍偃文芰δＰ土蠓矫妫瑢⒁患?jí)指標(biāo)設(shè)立為組織管理能力（組織力、溝通力、協(xié)調(diào)力）、工作業(yè)績(jī)（執(zhí)行力）、服務(wù)水平（服務(wù)力）、專業(yè)水平（學(xué)習(xí)力）及其他等五個(gè)一級(jí)指標(biāo)，并在下層設(shè)置相對(duì)應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)。為了確保KPI考核指標(biāo)的具體化原則，防止員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)認(rèn)知不明確，后面須加上詳細(xì)的考核指標(biāo)說明，具體如表1所示。（2）考核指標(biāo)權(quán)重。制定完詳細(xì)指標(biāo)后，應(yīng)對(duì)不同的指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，保證績(jī)效考核的科學(xué)化合理性?；诓煌笜?biāo)的重要性，分別賦予權(quán)重，五個(gè)一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)為0.3、0.25、0.25、0.2、0.1，如表2所示。

四、績(jī)效考核過程中應(yīng)注意事項(xiàng)

1.考核原則必須清晰明確。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要保證過程中的公平性，并確?？?jī)效考核的透明度，讓員工知曉其中緣由，同時(shí)秉持效率優(yōu)先的原則。在考核時(shí)，要考慮到考核的激勵(lì)作用和法律底線。管理層要明確績(jī)效考核的目的，基于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整考核指標(biāo)，將考核工作落到實(shí)處，在內(nèi)部宣傳考核的重要性以及醫(yī)院的決心，使員工能重視崗位職責(zé)，促進(jìn)醫(yī)院改革。2.減小考核指標(biāo)的主觀因素。由于一些績(jī)效考核指標(biāo)的特殊性，無法量化計(jì)算，打分容易受個(gè)人主觀影響，所以會(huì)出現(xiàn)分?jǐn)?shù)參差不齊的狀況。因此在實(shí)際實(shí)施的過程中，職能考核部門要盡量避免這種情況，盡量避免設(shè)置含主觀定義的指標(biāo)，牢記自身的義務(wù)和考核的原則，確保考核結(jié)果能如實(shí)反映員工情況。3.考評(píng)主體的選擇。4.績(jī)效考核的落實(shí)。績(jī)效考核如何才能落到實(shí)處，考核主體在其中起到了決定性的作用。醫(yī)院行政管理部門可以采用分層制度，由上級(jí)制定下級(jí)的指標(biāo)，在考核結(jié)果確認(rèn)上實(shí)行跨層級(jí)制度。這樣既保證了考評(píng)尺度的一致性，也能提高部門的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。具體如表3所示。

五、結(jié)語

醫(yī)院的發(fā)展有賴于人才的競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)一支具有崗位勝任能力的人才隊(duì)伍需通過多方面完成，其中績(jī)效激勵(lì)是有效的手段。醫(yī)院建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，有利于通過對(duì)內(nèi)部全方位的考核，認(rèn)識(shí)到自身的不足之處，明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)療水平和服務(wù)意識(shí)，才能在新時(shí)代實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，筆者設(shè)計(jì)基于崗位勝任能力的KPI考核體系為各醫(yī)院提供借鑒。

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作者：黎清