導(dǎo)語：地勘單位職工績效考核的思考和建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、地勘單位職工績效考核中存在的問題

1.考核程序簡單生硬。按照老的考核辦法，多數(shù)情況下只是為了完成上級給出的優(yōu)秀指數(shù)，為了上報有關(guān)材料，應(yīng)付事業(yè)單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關(guān)優(yōu)秀的名額，考核細(xì)節(jié)一直沒有具體的規(guī)定，多年操作下來，考核流于形式、簡單生硬的現(xiàn)象成為定式，考核工作面臨著亟待規(guī)范的局面。2.考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。平時資料的積累不全，年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式?jīng)Q定，各等次確定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)輪流占用等現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致評價結(jié)果有失偏頗。3.對考核工作重視不夠。長期以來考核工作中出現(xiàn)的問題也引起了上級部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規(guī)范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領(lǐng)導(dǎo)層也對年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時臨時組織人員進(jìn)行考核，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，談缺點(diǎn)不足。而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事。4.考核結(jié)果的應(yīng)用和總結(jié)不到位。考核工作結(jié)束后，對于考核結(jié)果僅僅用于上報和規(guī)定范圍的獎金兌現(xiàn)，沒有對考核進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，也沒有對單位的工作及人才培養(yǎng)規(guī)劃起到指導(dǎo)和促進(jìn)的作用，考核的作用發(fā)揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴(yán)肅性，使職工績效考核流于形式，考核達(dá)到不促進(jìn)生產(chǎn)，推出優(yōu)秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創(chuàng)業(yè)、奉獻(xiàn)出力的職工的心，影響了工作的積極性。考核的針對性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)也難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，起不到指導(dǎo)職工職務(wù)變動、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；考核的真實(shí)性和客觀公正性不強(qiáng)，職工的自我約束、自我發(fā)展的前景模糊，職工發(fā)展的導(dǎo)向不明確，職工隊(duì)伍凝聚力不強(qiáng)，干勁不足，對單位的發(fā)展影響很不利。

二、加強(qiáng)職工績效考核工作的幾點(diǎn)方法建議

1.將360度考核體系充分運(yùn)用到地勘單位職工績效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。360度考核打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，能夠較為全面地對被考核者進(jìn)行工作業(yè)績評價，也有助于被考核者多方面能力的提升，對于考核工作的公正客觀可行有很好的促進(jìn)作用。2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從職工績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；技術(shù)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴(yán)格遵守財務(wù)制度等。根據(jù)地勘單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化（見下頁表1）。3.規(guī)范考核方法和打分權(quán)重。為使考核工作能夠順利高效的實(shí)施，單位要成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，工作人員由人事部門職工擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組成員涉及單位重點(diǎn)部門的負(fù)責(zé)人，對單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績效考核工作?？己朔秩齻€層面進(jìn)行。第一層面由本部門職工對其進(jìn)行測評打分，占總考評分的30%；第二個層面是全隊(duì)職工代表進(jìn)行測評打分，測評分?jǐn)?shù)占總考評分的40%；第三層面是考核領(lǐng)導(dǎo)小組和單位高層領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行測評打分，占總考評分的30%，根據(jù)不同權(quán)重的計(jì)分，得出被考核者的最終得分。同時要注意平時考核的重要性，各職能科室對自己管理范圍內(nèi)的工作做好日常臺賬的記錄，如考勤記錄、各項(xiàng)材料的上報、獲獎情況等，這些平時的工作結(jié)果累積起來，年終進(jìn)行考核測評有理有據(jù)，評出科室、職工的檔次更為科學(xué)合理。4.嚴(yán)格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測評，被考核者與領(lǐng)導(dǎo)、所在部門的職工、各公司職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，大家對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，詳細(xì)的測評標(biāo)準(zhǔn)也為大家提供了依據(jù)。除量化測評外，還可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結(jié)反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，對今后人才培養(yǎng)、干部選拔等方面提供依據(jù)。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，各基層單位領(lǐng)導(dǎo)也可以充分掌握本部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，有針對性地做好管理工作，向被考核者反饋?zhàn)陨肀憩F(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會，從而通過績效考核工作對被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵和鞭策作用。

三、充分運(yùn)用考核結(jié)果，發(fā)揮績效考核作用

1.與提薪和獎金的關(guān)系。目前基本執(zhí)行的是一年優(yōu)秀獎金800元，連續(xù)三年優(yōu)秀獎金1500元，下一年再重新計(jì)算的一次性獎勵方式。工資的提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，因此必須對每一位職工的勞動成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。2.績效考核與晉升、調(diào)動的關(guān)系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，他們會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。當(dāng)把考核引進(jìn)競爭機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運(yùn)用考核成果。根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時進(jìn)行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。使優(yōu)者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的惰性心理受到撞擊，形成“創(chuàng)先爭優(yōu)”的良好氛圍。

四、需要思考的問題

職工績效考核作為人力資源管理的工具和方法，很多單位都進(jìn)行了積極探索，并投入了較大的精力，但真正通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的單位卻并不多，像我們這樣基層地勘單位的考核雖然取得了一定的效果，但與最初的想法以及在工作中起到的作用還是差距很大，這說明，我們在很多時候?qū)冃Э己说睦斫膺€是不全面、不系統(tǒng)，才導(dǎo)致這項(xiàng)價值極高的工作難以收到預(yù)期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多單位所理解的那種秋后算賬式的考核或者評價。因此如何加強(qiáng)對績效考核的管理，便成了擺在我們面前的重要課題。地勘事業(yè)單位要不斷發(fā)展，建立科學(xué)的人力資源管理方法與體系非常重要，需要我們每個從事人力資源的管理者創(chuàng)新思維、不斷探索人力資源管理新局面。

作者:姚桂蓮 單位:新疆地礦局第四地質(zhì)大隊(duì)