導(dǎo)語：成本管理下醫(yī)院績效考核論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、成本管理、績效考核的簡介

（一）弊端一為收支結(jié)余為主的績效考核

傳統(tǒng)的綜合績效考核一度具有調(diào)動員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優(yōu)勢。但隨著當(dāng)前醫(yī)療體制的不斷改革，出現(xiàn)的藥品銷售的“零差率”、次費(fèi)用的“零增長”等政策性變化，限制了醫(yī)院增收，該績效考核方法局限性也不斷顯現(xiàn)出來，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前醫(yī)療體制改革的需求。

1.醫(yī)院服務(wù)項目“收支結(jié)余倒掛”。因醫(yī)院不具有藥品、醫(yī)療服務(wù)定價的權(quán)力，一些收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)人員的勞動價值，而出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)項目“收支結(jié)余倒掛”，不利于醫(yī)療技術(shù)水平的進(jìn)步發(fā)展，不能有效調(diào)動工作人員的積極性。

2.不能有效實現(xiàn)成本控制的節(jié)能降耗。醫(yī)院成本并不在科室管控范圍內(nèi)，醫(yī)院對科室采用收入減去支出的全成本績效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實現(xiàn)節(jié)能降耗。

3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進(jìn)行醫(yī)療體制改善。醫(yī)保支付制度進(jìn)行改革，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭傤~預(yù)付、依據(jù)病種付費(fèi)等支付方式，醫(yī)院應(yīng)做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規(guī)范收費(fèi)等，并制定對應(yīng)的臨床路徑保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，但傳統(tǒng)績效考核目的在于刺激收入，這導(dǎo)致改革措施與醫(yī)務(wù)人員之間的利益不協(xié)調(diào)，不利于順利在醫(yī)院開展各項改革制度。

（二）弊端二為工作量做績效評價的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院、科室進(jìn)行績效考核的結(jié)果為多為“按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)得”，科室進(jìn)行考核的一個重要依據(jù)為工作量的多少，但這僅體現(xiàn)了多勞，依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，是存在一定的弊端。

1.單純的根據(jù)工作量的多少進(jìn)行績效考核，以此為科室獎金發(fā)放依據(jù)，雖然彌補(bǔ)了收支結(jié)余考核的缺陷，但容易出現(xiàn)工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時間，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，增加醫(yī)療風(fēng)險。

2.醫(yī)院的服務(wù)對象為患者，但因每個患者具有個體化差異，治療時每個醫(yī)生的技術(shù)水平不同，風(fēng)險不同，所耗費(fèi)時間不同，若不能進(jìn)行區(qū)分看待，單純以量化進(jìn)行統(tǒng)計評價，并不能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)各自的服務(wù)質(zhì)量、工作量水平，數(shù)據(jù)不真實，沒有公平性。

（三）弊端三為行政后勤績效考核

傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)重視考核醫(yī)療、護(hù)理單位，但因行政后勤科室不會直接生成醫(yī)療收入，一般采用民主評議、自評等主觀方法進(jìn)行評價，具有較大的隨意性，不能準(zhǔn)確、客觀、公平進(jìn)行考核，即使一些醫(yī)院尊重量化指標(biāo)對工作職責(zé)進(jìn)行打分，但因沒有相關(guān)財務(wù)的剛性指標(biāo)，導(dǎo)致工作僅停留于表面形式。

二、成本管理應(yīng)用于醫(yī)院績效考核

（一）建立完善的績效考核成本核算組織

績效考核是一個涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對于保證科室以及信息之間的協(xié)調(diào)具有重要的作用。為了順利進(jìn)行考核，應(yīng)建立一個有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的績效考核成本核算組織，在院長的領(lǐng)下由醫(yī)院財務(wù)科負(fù)責(zé)人直接負(fù)擔(dān)責(zé)任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫(yī)務(wù)部門、藥械部門及工會部門等各部門共同努力、相互協(xié)作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網(wǎng)絡(luò)組織機(jī)構(gòu)，為醫(yī)院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅實的基礎(chǔ)。

（二）實施考核制度

在建立成本管理組織體系的同時，醫(yī)院應(yīng)該擬定切實有效的成本核算實施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫(yī)院應(yīng)該了解醫(yī)院在成本核算過程當(dāng)中存在的關(guān)鍵問題，制定出科學(xué)詳細(xì)、符合醫(yī)院實際、并且在實際操作過程當(dāng)中具有良好實用性的實施考核辦法，該實施辦法需要規(guī)范成本核算的各個環(huán)節(jié)主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫(yī)療成本費(fèi)用支出界限、間接費(fèi)用分?jǐn)偤拓敭a(chǎn)物資的計價與價值結(jié)轉(zhuǎn)方法、項目成本計算等操作流程，利用成本核算結(jié)果制定相應(yīng)績效考核指標(biāo)體系。具體指標(biāo)體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動率、科室成本收益率等等，各醫(yī)院可根據(jù)自己的實際情況制定適合自身特點(diǎn)的成本考核指標(biāo)體系。

（三）進(jìn)行成本控制

醫(yī)院成本的重點(diǎn)為材料消耗，因此，有必要實施動態(tài)定額控制醫(yī)用材料，消耗額需依據(jù)實際的消耗、業(yè)務(wù)增長情況制定，嚴(yán)格控制在定額范圍內(nèi)。醫(yī)院的庫房必須保證限量庫存，每個庫房的庫存量要低于一個月的消耗量，同時還要保證醫(yī)院材料及時供應(yīng)，避免出現(xiàn)醫(yī)療材料的浪費(fèi)。最后，若醫(yī)院需采購材料，應(yīng)進(jìn)行公開招標(biāo)，采用競爭機(jī)制，這樣可以實現(xiàn)最大程度的利益化，保證以最低的價格購進(jìn)最優(yōu)的材料產(chǎn)品，減少采購資料的成本。

（四）結(jié)合成本考核以及績效管理

醫(yī)院成本核算與績效管理相輔相成，院內(nèi)科室績效管理中財務(wù)指標(biāo)的訂立以及考核需依據(jù)成本核算。通過實施成本績效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績效，節(jié)省醫(yī)療成本，提高醫(yī)院管理效果。醫(yī)院從各個部門、科室所獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行效益分析，為后期各個科室的發(fā)展提供科學(xué)的數(shù)據(jù)資料參考。通過醫(yī)院成本績效評價，可充分有效調(diào)動工作人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量。而且醫(yī)院在進(jìn)行獎金分配時，并不單純依靠成本核算，而是結(jié)合績效管理的各個方面的基礎(chǔ)上，增加業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)公平有效。

三、總結(jié)

自2012年1月1日新《醫(yī)院財務(wù)制度》正式實施，總則中明確規(guī)定“醫(yī)院作為一個公益性事業(yè)單位，不能以營利為目的”。但從本質(zhì)上分析，醫(yī)院的發(fā)展還是需要自食其力，公立醫(yī)院存在財政補(bǔ)償不足情況，醫(yī)院的支出需要依靠自己的收入。隨著醫(yī)療體制的改革大力推行，國家對社保、物價政策進(jìn)行調(diào)整，這些均起到限制醫(yī)院收入的作用，導(dǎo)致醫(yī)院的盈利空間狹窄。當(dāng)前醫(yī)院在保證收入穩(wěn)定、資源有限前提下，不僅要保證醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量，同時還應(yīng)不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，有效控制成本，提高資金的使用效率，將成本管理應(yīng)用于醫(yī)院績效考核中，不斷完善醫(yī)院的激勵機(jī)制，同時有利于醫(yī)院的長久發(fā)展。

作者:劉健健單位:汕尾市第二人民醫(yī)院