導(dǎo)語：國有商業(yè)銀行費(fèi)用控制與精細(xì)化管理一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著商業(yè)銀行改革的深化與國際金融競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，國有商業(yè)銀行要提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營效益，不僅要不斷地?cái)U(kuò)大資金來源，更要加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的精細(xì)化管理與控制，這直接影響到銀行的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。本文結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析目前國有商業(yè)銀行費(fèi)用管控中存在的主要問題，并探討加強(qiáng)費(fèi)用精細(xì)化管理與控制的可行性對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;費(fèi)用控制;精細(xì)化管理

隨著我國商業(yè)銀行改革進(jìn)程全面提速以及國內(nèi)金融市場(chǎng)全面開放的來臨,我國金融體系正在發(fā)生一系列重大變化,商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式正在發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，金融競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)更高更深更遠(yuǎn)的層次。由于大型金融企業(yè)存在明顯的同質(zhì)性,國有商業(yè)銀行在注重規(guī)模效益的同時(shí),必須走內(nèi)涵式發(fā)展的道路,經(jīng)營管理的質(zhì)量和效益將取決于管理行為的精細(xì)程度,如何優(yōu)化費(fèi)用資源配置,提高費(fèi)用控制能力和使用效率,是關(guān)系到國有商業(yè)銀行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要課題。

一、國有商業(yè)銀行費(fèi)用管理及其現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行費(fèi)用管理的內(nèi)涵及其意義

在商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)分析中,我們所說的成本是指總成本,包括資金成本、費(fèi)用（財(cái)務(wù)）成本、稅務(wù)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、經(jīng)濟(jì)資本成本。一般而言，商業(yè)銀行的費(fèi)用指其在業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理工作中發(fā)生的各項(xiàng)支出，如固定資產(chǎn)折舊、郵電費(fèi)、印刷費(fèi)、差旅費(fèi)、無形資產(chǎn)攤銷、廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。商業(yè)銀行費(fèi)用管理旨在不降低產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的情況下，通過費(fèi)用預(yù)算管理、支出審批制度、績效考核、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等管理手段，將費(fèi)用控制在最低水平，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化、實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。加強(qiáng)費(fèi)用管理與控制，對(duì)商業(yè)銀行而言具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。首先，費(fèi)用管理與控制是衡量商業(yè)銀行經(jīng)營效益的重要指標(biāo)，是銀行管理的重要組成部分，任何商業(yè)銀行，無不把追求最大限度的盈利作為其經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)在動(dòng)力。其次，費(fèi)用管理與控制的好壞反映了銀行經(jīng)營管理能力與控制能力的高低。此外，在我國銀行資本收益約束與收益風(fēng)險(xiǎn)約束不斷加強(qiáng)的發(fā)展形勢(shì)下，加強(qiáng)對(duì)銀行費(fèi)用的管理與控制顯得尤為必要。

（二）國有商業(yè)銀行費(fèi)用管理的現(xiàn)狀及存在的問題

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行的費(fèi)用管理與控制現(xiàn)狀不容樂觀，存在著許多制約性問題。一是費(fèi)用管理缺乏風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償理念。具體表現(xiàn)為績效考核中缺乏成本費(fèi)用控制理念，目前的績效考核指標(biāo)設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用控制關(guān)注不夠，在業(yè)績激勵(lì)上的“當(dāng)期兌現(xiàn)”將導(dǎo)致“利益即期回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)隱患留行”，被考核者經(jīng)營活動(dòng)的影響可能要延續(xù)若干年才能充分體現(xiàn)，但其薪酬、業(yè)務(wù)費(fèi)用取決于當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的業(yè)績。責(zé)權(quán)利的不對(duì)等往往誘使經(jīng)營人員為完成短期考核任務(wù)而不顧長期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。二是缺乏實(shí)質(zhì)性的費(fèi)用管理與控制。銀行對(duì)報(bào)表揭示的信息投入了過多的精力，將費(fèi)用分析的重點(diǎn)放在各費(fèi)用科目的均衡及同比變化情況上。而現(xiàn)實(shí)情況是不論采用報(bào)賬制、額度管理還是成本收入比等管理辦法,都存在上下級(jí)行之間的博弈，下級(jí)機(jī)構(gòu)總是“用足用好”費(fèi)用預(yù)算,在此過程中缺乏投入產(chǎn)出分析、本量利分析、機(jī)會(huì)成本分析。三是銀行內(nèi)部存在費(fèi)用資源浪費(fèi)現(xiàn)象。除去與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的部分變動(dòng)成本，如郵電費(fèi)、印刷費(fèi)等以及營業(yè)必須的固定成本，如折舊攤銷、水電費(fèi)等，還有相當(dāng)一部分費(fèi)用與銀行內(nèi)部組織行為密切相關(guān)，如會(huì)議費(fèi)、公雜費(fèi)等。奢侈浪費(fèi)現(xiàn)象的存在，使得這部分費(fèi)用逐年升高，資源內(nèi)耗情況不同程度的存在。四是缺乏同業(yè)比較、學(xué)習(xí)的途徑。通過與同業(yè)的比較才能夠分析出費(fèi)用投入的總額和結(jié)構(gòu)是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進(jìn)。目前國有商業(yè)銀行缺乏與其他股份制與外資商業(yè)銀行的比較，需要加快學(xué)習(xí)更為先進(jìn)、成熟的費(fèi)用控制經(jīng)驗(yàn)，才能不斷完善自身管理水平。五是費(fèi)用管理中違規(guī)現(xiàn)象難以杜絕。商業(yè)銀行的費(fèi)用管理活動(dòng)必須遵守國家法律、法規(guī)和金融企業(yè)管理規(guī)章制度的要求。但是從相關(guān)新聞報(bào)道及審計(jì)署審計(jì)結(jié)果來看，“小金庫”、虛列亂支、突擊花錢等違法違規(guī)現(xiàn)象，在各商業(yè)銀行中均不同程度地存在。

二、國有商業(yè)銀行實(shí)施費(fèi)用精細(xì)化管控思路

（一）樹立全面費(fèi)用管理理念

按照成本效益分析原理，現(xiàn)代商業(yè)銀行對(duì)費(fèi)用管理已不能簡(jiǎn)單地停留在事中的費(fèi)用核算、事后的費(fèi)用分析上，而更應(yīng)重視事前的費(fèi)用預(yù)測(cè)與規(guī)劃，對(duì)費(fèi)用實(shí)行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。目前，國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理活動(dòng)中不講效益、不講核算、不計(jì)成本的現(xiàn)象大量存在。目前的費(fèi)用控制工作主要通過上級(jí)行核定下級(jí)行下達(dá)費(fèi)用指標(biāo),執(zhí)行統(tǒng)一費(fèi)用管理措施,統(tǒng)一檢查、監(jiān)督和考核。但銀行內(nèi)部各部門并沒有明確費(fèi)用控制的責(zé)任,費(fèi)用管理與控制僅僅是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，至于費(fèi)用增減原因,何部門節(jié)約了成本費(fèi)用,何部門存在浪費(fèi),則無從考查。各經(jīng)營部門在費(fèi)用管理當(dāng)中缺乏合作和配合，員工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先應(yīng)通過企業(yè)文化建設(shè)，宣傳和培訓(xùn)的方式，使各級(jí)機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門、每個(gè)員工都形成全面費(fèi)用管理的理念，從自身做起，變“要我節(jié)約”為“我要節(jié)約”，把控制成本、增加效益變?yōu)橐环N自覺的行為。具體而言，可以先針對(duì)銀行費(fèi)用開支較大的事項(xiàng)，如網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、科技投入、大宗采購、業(yè)務(wù)外包等重點(diǎn)部位和環(huán)節(jié)實(shí)施重點(diǎn)突破，一件一件地落實(shí)，一個(gè)一個(gè)地解決，把全面費(fèi)用管理融入每一項(xiàng)具體的工作之中，這也是費(fèi)用精細(xì)化管理取得實(shí)效的基礎(chǔ)。

（二）建立條塊結(jié)合、各負(fù)其責(zé)的費(fèi)用控制體系

目前國有商業(yè)銀行大多建立了費(fèi)用預(yù)算和控制制度，但基本上都采用自上而下的縱向預(yù)算管理體系，分機(jī)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行費(fèi)用控制和管理。這樣做雖然能保證每一級(jí)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用總額不超出預(yù)算控制，方便進(jìn)行額度管理。但就具體業(yè)務(wù)經(jīng)營而言，分級(jí)管理的模式不利于費(fèi)用的精確分?jǐn)?，也不利于條線進(jìn)行成本費(fèi)用的效益考核。這里我們可以借鑒國外優(yōu)秀銀行的做法，如美、加兩國的美洲銀行和美一銀行，它們實(shí)行的費(fèi)用開支并非單純以縱向的分支機(jī)構(gòu)為主要的控制單位，而是采取條塊結(jié)合、各負(fù)其責(zé)的方式，既以分支機(jī)構(gòu)為預(yù)算控制單位，也以管理小組或部門為預(yù)算控制單位。如從總部便開始分為若干個(gè)管理小組或部門進(jìn)行費(fèi)用計(jì)劃的預(yù)算控制，在管理小組（部門）分管的下級(jí)經(jīng)營單位中，費(fèi)用開支不屬機(jī)構(gòu)所在地負(fù)責(zé)人管理，機(jī)構(gòu)所承擔(dān)的責(zé)任只是統(tǒng)計(jì)。如實(shí)行條線管理的國際業(yè)務(wù)部門開支費(fèi)用直接由總部的管理部門負(fù)責(zé)，不受當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管理。這樣帶來的好處是責(zé)任落實(shí)，管理細(xì)化，一旦各行管理部門參與到費(fèi)用控制中，以條線為基礎(chǔ)的費(fèi)用管理將便于對(duì)條線管理部門和產(chǎn)品的核算，部門也有了主動(dòng)控制成本的責(zé)任。

（三）建立針對(duì)部門和個(gè)人的成本控制目標(biāo)考核體系

目前，商業(yè)銀行中與預(yù)算管理相配套的考核體系一般是針對(duì)分支機(jī)構(gòu)設(shè)置的，特別是國有商業(yè)銀行大多建立了行長綜合目標(biāo)考核體系,但對(duì)部門和個(gè)人的成本控制目標(biāo)考核體系還沒有完全建立起來,沒有一套完善的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,對(duì)那些鋪張浪費(fèi)、費(fèi)用管理混亂的部門,也未建立有效的懲戒機(jī)制,挫傷了各部門節(jié)約費(fèi)用支出的積極性。從這個(gè)層面看,如果沒有科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制,員工沒有推進(jìn)成本管理的愿意,或者迫于政策壓力不得不推行,也都會(huì)找各種對(duì)策打折執(zhí)行,使成本管理流于形式。通過建立成本控制目標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制，落實(shí)成本控制責(zé)任制，使費(fèi)用控制與員工自身經(jīng)濟(jì)利益、職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，來促進(jìn)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)，發(fā)揮其導(dǎo)向作用。對(duì)于部門而言，通過成本控制目標(biāo)考核，形成良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,促使費(fèi)用資源向業(yè)務(wù)發(fā)展好、盈利能力強(qiáng)、成本利潤率高、對(duì)全行發(fā)展戰(zhàn)略貢獻(xiàn)大的部門集中,讓費(fèi)用資源發(fā)揮最大效益。

（四）根據(jù)不同的費(fèi)用采取不同的管理與控制方式

商業(yè)銀行要根據(jù)不同的費(fèi)用內(nèi)容、不同的控制對(duì)象與目標(biāo)，抓住控制的關(guān)鍵點(diǎn)，選擇不同的費(fèi)用控制方式、從不同的層面上進(jìn)行控制。如總行與分行層面所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用，可以采取零基預(yù)算結(jié)合過程控制的方法，通過事前、事中、事后每個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制，以達(dá)到費(fèi)用控制的目的；對(duì)于作為責(zé)任中心（利潤中心）的部門，采用機(jī)構(gòu)邊際收益反映機(jī)構(gòu)成本投入與其效益產(chǎn)出間的數(shù)量變化關(guān)系；對(duì)作為經(jīng)營單位的支行，因其費(fèi)用主要與業(yè)務(wù)相關(guān)、涉及面較小，則可以通過作業(yè)成本收益分析結(jié)合業(yè)務(wù)流程分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用的管理與控制。除此之外，還可以通過產(chǎn)品作業(yè)成本分析方法，以判斷該產(chǎn)品及其費(fèi)用的合理性，并以此為依據(jù)對(duì)金融產(chǎn)品進(jìn)行管理與控制。

三、國有商業(yè)銀行實(shí)施費(fèi)用精細(xì)化管控的具體措施

（一）進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)核算精細(xì)度

通過財(cái)務(wù)集中，進(jìn)一步減少核算主體，將財(cái)務(wù)核算科目CKYJ（2016年第2期）進(jìn)一步細(xì)化，并借助信息系統(tǒng)對(duì)考核對(duì)象設(shè)置賬戶進(jìn)行核算、考核，使管理和考核粒度大大細(xì)化。通過提高核算精細(xì)度，在制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)，總、分行可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展?jié)摿?，分?xiàng)目制訂預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，按照“每一項(xiàng)資產(chǎn)都講收益，每一項(xiàng)負(fù)債都講成本，每一項(xiàng)投資都講回報(bào)，每一項(xiàng)創(chuàng)新都講求投入和產(chǎn)出，每一個(gè)機(jī)構(gòu)都講求經(jīng)營績效”的價(jià)值管理原則，進(jìn)行資源分配。更為重要的是，通過提高核算精細(xì)度，總、分行就可以將財(cái)務(wù)核算細(xì)化到行內(nèi)的各個(gè)部門、產(chǎn)品、產(chǎn)品和客戶，每個(gè)部門、每個(gè)機(jī)構(gòu)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況、利潤貢獻(xiàn)一目了然。這樣就可以將資源投入到產(chǎn)出效益最大的業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)中去，也就是將“錢用在刀刃上”。

（二）明確資源配置重點(diǎn)，分類費(fèi)用區(qū)別對(duì)待

財(cái)務(wù)費(fèi)用資源歷來是稀缺資源，特別是在當(dāng)前形勢(shì)下，如何利用有限的財(cái)務(wù)資源，有效助推全行經(jīng)營發(fā)展，是各商業(yè)銀行必須研究和解決的重要課題。費(fèi)用精細(xì)化管理，一是要保證費(fèi)用投入適應(yīng)提升全行經(jīng)營效益、創(chuàng)造股東價(jià)值的需要。堅(jiān)持“誰創(chuàng)造價(jià)值大，誰使用費(fèi)用多”的原則，在保證全行正常經(jīng)營的前提下，促進(jìn)費(fèi)用資源向價(jià)值貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品傾斜，提高費(fèi)用的投入產(chǎn)出比，推動(dòng)全行盈利能力的提高。二是精細(xì)化管理要求費(fèi)用管控應(yīng)分類進(jìn)行，區(qū)別對(duì)待。對(duì)于與業(yè)務(wù)經(jīng)營、客戶服務(wù)密切相關(guān)的費(fèi)用，如廣告費(fèi)和營銷費(fèi)用等，應(yīng)考慮到重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，拿出專門費(fèi)用與重點(diǎn)業(yè)務(wù)掛鉤，以促進(jìn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的快速增長，進(jìn)一步優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。而與組織行為相關(guān)的部分內(nèi)部管理費(fèi)用，如會(huì)議費(fèi)、公雜費(fèi)、差旅費(fèi)等，以及各項(xiàng)開門性費(fèi)用，應(yīng)本著厲行節(jié)儉的原則，在不影響正常經(jīng)營的情況下進(jìn)行壓降。三是加大實(shí)施定點(diǎn)采購和集中采購相關(guān)措施的力度，對(duì)于各分支行購建、維修固定資產(chǎn)、購置出納機(jī)具、大宗辦公用品、電子耗材、安全防衛(wèi)設(shè)施等項(xiàng)目，應(yīng)逐步納入省級(jí)分行統(tǒng)一招標(biāo)采購，統(tǒng)一供應(yīng)。同時(shí)，對(duì)大額支出應(yīng)堅(jiān)持進(jìn)行效益分析、論證，實(shí)行事前預(yù)算、事中控制和事后分析。四是要加強(qiáng)授權(quán)管理。費(fèi)用開支要嚴(yán)格執(zhí)行“先批后支”、權(quán)限內(nèi)“一支筆”審批制，實(shí)行費(fèi)用一本賬、一口出。

1.實(shí)行精細(xì)、準(zhǔn)確的預(yù)算管理

一是精細(xì)編制預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算不僅應(yīng)包含轄內(nèi)垂直機(jī)構(gòu)，還應(yīng)涵蓋機(jī)關(guān)部室，同時(shí)精細(xì)化到基層各經(jīng)營單位。細(xì)化到具體項(xiàng)目上，財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)象包括大到大額房屋租賃費(fèi)支出，小到一匹空調(diào)的電費(fèi)、憑證耗材等的開支，均應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)算，納入全行全年財(cái)務(wù)預(yù)算，使財(cái)務(wù)預(yù)算不遺漏。二是上下充分溝通，預(yù)算編制完成后，各級(jí)行應(yīng)召集各相關(guān)單位面對(duì)面地進(jìn)行充分溝通、修正，使上下層級(jí)之間、各平行單位之間達(dá)成充分的共識(shí)，不猜忌，不抱怨，為預(yù)算具體執(zhí)行徹底清除障礙。三是強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力。要確保全行年度預(yù)算的嚴(yán)肅性，預(yù)算之外的一切開支必須嚴(yán)格審查、集體決策。

2.建立費(fèi)用控制績效評(píng)價(jià)體系

通過對(duì)全行各級(jí)機(jī)構(gòu)實(shí)施費(fèi)用控制的實(shí)際成效實(shí)行定期的信息反饋，并研究制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，形成一套科學(xué)合理的費(fèi)用控制績效評(píng)價(jià)體系。費(fèi)用控制的成效需要通過比較分析才能得出結(jié)論，除去與預(yù)算的比較，還應(yīng)對(duì)產(chǎn)生的效益進(jìn)行評(píng)價(jià)?？梢赃x取的參照系還有以前年度費(fèi)用以及同業(yè)水平。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應(yīng)分解至不同類型的費(fèi)用并考慮是否由于經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模的變化而影響費(fèi)用的多少。同業(yè)的比較也是一個(gè)重要的參照系，與同業(yè)費(fèi)用的比較差距直接能體現(xiàn)出銀行的費(fèi)用控制能力與水平。通過費(fèi)用控制指標(biāo)的計(jì)算得出當(dāng)年費(fèi)用控制的成效，通過落實(shí)費(fèi)用控制責(zé)任制，強(qiáng)化預(yù)算與考核兌現(xiàn)的執(zhí)行力，在實(shí)施費(fèi)用控制的業(yè)務(wù)流程再造中，對(duì)涉及費(fèi)用控制的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，優(yōu)化整合現(xiàn)有費(fèi)用資源。

總而言之，費(fèi)用控制與精細(xì)化管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要組成部分，也是商業(yè)銀行提高自身管理水平與核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。國有商業(yè)銀行要在激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，就要根據(jù)自身狀況而制定不同的費(fèi)用管理與控制模式，通過不同的途徑加強(qiáng)費(fèi)用精細(xì)化管理，以控制并解決銀行費(fèi)用管理粗放的問題，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用資源的優(yōu)化配置，才能夠提高銀行經(jīng)營效益，促進(jìn)國有商業(yè)銀行的良性生存與發(fā)展。

作者:靳婉卿 單位:中國農(nóng)業(yè)銀行甘肅省分行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部

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