導(dǎo)語：國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與對策研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著經(jīng)濟全球化浪潮的到來，企業(yè)面臨著機遇與挑戰(zhàn)。激烈的市場競爭要求企業(yè)必須提高自身的能力，無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，績效管理工作都在提升企業(yè)自身能力與價值方面占據(jù)重要地位。針對國有企業(yè)目前績效管理工作的情況與存在的問題，為了完善國有企業(yè)現(xiàn)在的績效管理機制與考核體系，提高國有企業(yè)員工的綜合工作能力，本文希望能夠提出一些解決問題的對策與思路。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;現(xiàn)狀;對策

競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境，讓大多數(shù)國有企業(yè)意識到開展績效管理考核工作的重要性與必要性。探索并建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的績效考核體系是許多國有企業(yè)正在努力嘗試的目標(biāo)，目前很多國有企業(yè)由于開展績效管理工作的時間較晚，人才與技術(shù)條件有待提高，只能大量借鑒國外企業(yè)的績效考核經(jīng)驗和模式，因此我國國有企業(yè)的績效管理工作一直存在一些問題與局限。

1國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

目前我國大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到績效管理的重要性，試圖通過良好的績效考核方式調(diào)動企業(yè)員工的積極性，吸引和鼓勵更多的員工為企業(yè)發(fā)展提供更多的價值與利益。為了實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展特點，企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)進程、產(chǎn)品特點等建立合適的績效考核方式，只有設(shè)計出與企業(yè)文化、經(jīng)營特色相匹配的績效考核體系，才能使企業(yè)績效管理落到實處[1]。1.1態(tài)度考核作為補充考核方式。績效管理工作的重要內(nèi)容之一是激勵員工，提高員工的工作積極性。員工的工作態(tài)度與理念和其職業(yè)群體的價值觀有很大的關(guān)系。目前80后、90后已成為就業(yè)人員的主力軍，相比之前的員工，如今的80后、90后對于職業(yè)選擇和職業(yè)規(guī)劃有著更高地追求，需要更多的價值認(rèn)可和關(guān)懷尊重，因此企業(yè)必須根據(jù)員工特點和需求及時調(diào)整績效管理工作的方式。大部分企業(yè)都已開始關(guān)注90后就業(yè)大軍的職場行為習(xí)慣與角色轉(zhuǎn)化，加強對企業(yè)員工的態(tài)度考核也是績效考核的重要組成部分。同時，態(tài)度考核可以在一定程度上彌補量化績效考核指標(biāo)方式的不足，完善企業(yè)的績效考核系統(tǒng)。1.2考核仍是績效管理的主要方式。國有企業(yè)的形成與建立源于特殊的經(jīng)濟體制，傳統(tǒng)的管理方式與平均主義使得國有企業(yè)出現(xiàn)管理與生產(chǎn)效率不理想的狀況，科學(xué)的管理體系也很難確立與應(yīng)用。但是為了提高國有企業(yè)的競爭力，必須實施具有科學(xué)基礎(chǔ)的績效管理方式。因此國有企業(yè)在績效管理方式上的選擇空間不大，一般國有企業(yè)都會使用KPI作為績效考核的主要工具。企業(yè)在進行績效考核的過程中，會將部門與個人崗位的工作計劃、公司分配的工作指標(biāo)、部門職責(zé)與崗位職責(zé)排在前三位，視為核心評價指標(biāo)。其他的例如平衡計分卡、360度考核方式等雖然在國外取得了比較良好的效果，但是由于我國國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，這些比較先進的績效考核方式還處于實驗和積累經(jīng)驗的階段。1.3績效管理結(jié)果被廣泛應(yīng)用。初始階段的績效管理考核只與員工激勵和薪酬管理緊密聯(lián)系，現(xiàn)在的績效管理已經(jīng)拓寬了考核與應(yīng)用范圍?？冃Э己四壳案蛴谠诠ぷ鲗嵺`中以獎勵的方式發(fā)放給員工作為激勵。當(dāng)前很多國有企業(yè)開始使績效管理與人力資源相結(jié)合，實現(xiàn)人力資源的各個模塊與績效管理效果的對接，通過崗位培訓(xùn)與管理、福利管理、團隊建設(shè)等方式，提高績效管理的水平，促使績效管理發(fā)揮更大的作用，讓員工更加積極地參加企業(yè)的發(fā)展活動。

2國有企業(yè)績效管理存在的問題

2.1對績效管理的認(rèn)識片面化。績效管理理論的引進與具體實施還是有偏差的，一些國有企業(yè)在具體實施績效管理考核制度的時候，由于對企業(yè)自身的認(rèn)識不到位，績效目標(biāo)不明確，往往導(dǎo)致績效管理的效果不理想。例如，一些國有企業(yè)認(rèn)為績效考核就是建立評估表格，每到評估時間填報就可以。這種把績效管理簡單化的方式無法起到績效管理的真正作用，忽略了績效評估只是績效管理的一部分，績效管理還包括績效計劃、績效分析、績效溝通等，評估的目的是為了更好地完善績效考核體制與提高員工能力，從而推進實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。2.2對績效管理的認(rèn)可度不高?？冃Ч芾硎且云髽I(yè)人力資源部門為主實行的一項管理活動，由于績效管理活動內(nèi)容復(fù)雜，涉及企業(yè)內(nèi)部各個部門和員工的職責(zé)與利益，需要企業(yè)上下各個部門的配合，因此人力資源部門績效管理考核的開展一直具有一定難度。企業(yè)管理高層對績效管理的認(rèn)可度不高，將會導(dǎo)致人力資源部門的工作難以開展，人力資源工作者的重要性得不到承認(rèn)，難以吸引優(yōu)秀人才，長此以往，人力資源工作者的能力得不到鍛煉與提升，無法進一步展開工作，只是企業(yè)的高級辦事員。如果人力資源工作者水平不夠，對于績效管理的作用和執(zhí)行都只停留在初級階段，使績效管理工作流于形式，那么將會影響績效管理工作的效果，甚至產(chǎn)生反效果。2.3考核指標(biāo)與國有企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)相矛盾。國有企業(yè)的特殊性使得其戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)往往由上級單位下達，受到上級單位的限制，因此國有企業(yè)的考核指標(biāo)常常出現(xiàn)與經(jīng)營目標(biāo)相矛盾的情況?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)該是系統(tǒng)性的、連續(xù)性的，在激勵員工的同時達成組織目標(biāo)。但是國有企業(yè)的經(jīng)營模式和目標(biāo)常常導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的制定與執(zhí)行受到影響。由于指標(biāo)制定的隨意性，員工們也只是在形式上敷衍，難以確立良好的績效考核循環(huán)制度。2.4企業(yè)文化的主觀性影響。企業(yè)文化有助于制定適合企業(yè)發(fā)展的績效管理制度，也在一定程度上影響績效考核制度的實施。目前國有企業(yè)的績效考核制度大多數(shù)采用的是單向評價，上級主管對員工進行績效評價，員工無權(quán)利反駁，這就導(dǎo)致了員工績效考核的主觀性和片面性。因此，績效考核制度需要一套匹配的考核體系，盡量減少人為評價的主觀性影響。2.5考核指標(biāo)重結(jié)果，輕質(zhì)量?？冃Э己酥笜?biāo)目前都是與財務(wù)指標(biāo)相聯(lián)系的，如利潤、銷售額、產(chǎn)品合格率等，將員工薪酬與績效考核指標(biāo)相掛鉤確實可以提高員工的工作效率。財務(wù)指標(biāo)影響下的績效考核指標(biāo)可以作為參考標(biāo)準(zhǔn)之一，但是這種量化指標(biāo)使得企業(yè)極易忽略一些不能量化的部分。只關(guān)注經(jīng)營的利潤而忽略長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，把財務(wù)指標(biāo)當(dāng)作績效考核指標(biāo)的唯一指數(shù)會產(chǎn)生一些弊端，不能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營過程，不利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的問題。重結(jié)果而輕過程和質(zhì)量，會導(dǎo)致員工過于注重短期績效，企業(yè)和員工缺乏長期戰(zhàn)略發(fā)展意識[2]。

3國有企業(yè)績效管理的改善對策

3.1基于企業(yè)戰(zhàn)略，建立績效管理體系。解決目前國有企業(yè)績效管理中存在的問題，首先要轉(zhuǎn)變對績效管理的認(rèn)識，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定科學(xué)合理的績效管理體系。走出認(rèn)識誤區(qū)，績效管理不是企業(yè)人力資源部門的任務(wù)或責(zé)任，而是涉及企業(yè)整體、所有部門和員工的一項管理活動?？冃Ч芾砼c企業(yè)的每一個員工都息息相關(guān)，它的目的是通過不斷提高企業(yè)的實際績效從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。獎金、升職、薪酬等都是績效考核的一部分，績效考核是績效管理的一部分，在這個過程中，員工不斷地提高個人能力。同時，管理高層的認(rèn)可也是非常重要的，企業(yè)內(nèi)部的績效工作離不開高層的認(rèn)可，有了管理高層的支持績效管理工作的實施會相對順利一些，否則績效管理工作不僅開展困難，也難逃流于形式的結(jié)果。在企業(yè)明確發(fā)展戰(zhàn)略后，形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理模式。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是一句假大空的口號，不是遙不可及的目標(biāo)，而是應(yīng)該與每一個員工緊密聯(lián)系的、可以實現(xiàn)的。企業(yè)可以根據(jù)目標(biāo)管理的流程，將目標(biāo)逐層分解，落實到每個部門和崗位上。同時管理層必須提高管理水平，樹立正確的績效管理目標(biāo)，提高員工的參與度，減小員工面對績效考核的壓力?？冃Ч芾硎歉骷壒芾碚吖餐呢?zé)任，不是人力資源部門主管的個人責(zé)任，需要全公司的配合與努力。3.2確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是影響績效管理的重要指標(biāo)，目前KPI指標(biāo)流于形式的主要原因在于指標(biāo)不夠有效以及考核過程過于煩瑣。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的確定需要考慮企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，如企業(yè)業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理優(yōu)勢、企業(yè)產(chǎn)品競爭優(yōu)勢等。然后對考核指標(biāo)進行等級分配，形成企業(yè)的KPI考核指標(biāo)體系。3.3建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)經(jīng)過長期經(jīng)營和發(fā)展形成的、所有員工都認(rèn)可并接受的共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于提升企業(yè)的凝聚力，提高員工的工作積極性，也便于實施績效管理。所以建立以績效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化是必不可少的，這有助于各級員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和責(zé)任感。高水平、高績效的企業(yè)文化應(yīng)該具有一些顯著特征：首先是公平的績效考核，企業(yè)為員工創(chuàng)造一個盡量公平公正的績效考核環(huán)境，賞罰分明，權(quán)責(zé)清晰，讓員工在工作時間創(chuàng)造更大的價值；其次是良性競爭的工作氛圍，國有企業(yè)的員工競爭意識薄弱，績效管理可以提高員工的工作競爭積極性，也要注意建立良性競爭的氛圍和制度；最后是工作的豐富化，工作豐富化也是激勵員工的重要因素。3.4建立完善的績效管理體系。完善的績效管理體系對于企業(yè)管理非常重要，優(yōu)秀的績效管理體系應(yīng)該包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效改進幾個部分?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的閉環(huán)，績效計劃作為績效管理的開始，應(yīng)體現(xiàn)個人績效、部門績效與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系；績效輔導(dǎo)的目的是通過績效溝通不斷提升員工的工作能力，從而實現(xiàn)績效目標(biāo)；績效考核是收集各項數(shù)據(jù)考察員工一定時期內(nèi)的行為表現(xiàn)；績效反饋則是員工對績效管理工作的反饋；績效改進是根據(jù)考核成果針對員工進行改進。

4結(jié)語

國有企業(yè)績效管理工作對于確保企業(yè)經(jīng)營活動有序進行、提高國有企業(yè)管理水平、提升國有企業(yè)競爭實力都有著非常重要的作用。但是目前國有企業(yè)的績效管理方式還有一定的不足，因此不斷完善國有企業(yè)的績效管理方式，建立科學(xué)合理的績效管理模式，才能從根本上提高國有企業(yè)的管理水平，推動企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻

[1]陳麗莎.國有企業(yè)實施人力資源績效管理的問題及對策分析[J].中外企業(yè)家,2019(13).

[2]王萬虎.國有企業(yè)行政管理人員績效管理問題及分析對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2018(22).

作者:馬成慧 單位:云南先鋒煤業(yè)開發(fā)有限公司