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摘要：epc項(xiàng)目能夠縮短工期、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，但需要重點(diǎn)開展進(jìn)度計(jì)劃管理。EPC項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理是始終變化的動(dòng)態(tài)控制過程，其是基于PDCA過程循環(huán)開展的，需要對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工等工作環(huán)節(jié)進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃管理，以保障EPC項(xiàng)目能夠按照工期計(jì)劃順利開展。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目；進(jìn)度計(jì)劃管理；工程項(xiàng)目

EPC項(xiàng)目即為接受公司業(yè)主委托，根據(jù)合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行等不同階段進(jìn)行的全部性承包。公司將在總價(jià)合同條件下對(duì)承包工程的承包、質(zhì)量、安全、進(jìn)度負(fù)責(zé)?？梢钥闯?，EPC項(xiàng)目涵蓋內(nèi)容繁多，十分容易出現(xiàn)進(jìn)度拖慢等問題。因此，針對(duì)EPC項(xiàng)目開展進(jìn)度計(jì)劃管理十分關(guān)鍵。

1EPC項(xiàng)目特點(diǎn)及其優(yōu)勢(shì)

相對(duì)其他工程項(xiàng)目來說，EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：譹訛顯著縮短工期EPC項(xiàng)目包攬了設(shè)計(jì)、采購、施工等過程，這三個(gè)階段的工作可以交叉同時(shí)進(jìn)行。在設(shè)計(jì)工作進(jìn)行的同時(shí)，采購工作也可以一同開展[1]。施工設(shè)計(jì)工作完成后采購工作也能夠同時(shí)完成。這種同時(shí)進(jìn)行、快速跟進(jìn)的方式能夠顯著縮短工期，大大縮短項(xiàng)目的建設(shè)工期。雖然工程交叉進(jìn)行可能導(dǎo)致返工，但只要科學(xué)合理地制定周密的交叉計(jì)劃就能夠緩解返工風(fēng)險(xiǎn)。譺訛轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)減少投資EPC項(xiàng)目通常都使用固定總價(jià)、明確工期合同的方式，往往不允許再次調(diào)節(jié)。業(yè)主在項(xiàng)目準(zhǔn)備時(shí)確定了投資總額，則會(huì)將投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC承包商，避免由于利率變化、物價(jià)調(diào)整等因素導(dǎo)致投資額增加。如總承包商無法在合同規(guī)定時(shí)期完成工程還需要支付違約金，因此，EPC項(xiàng)目工程價(jià)格相對(duì)于其它工程模式要更高。譻訛提升工程項(xiàng)目管理效率EPC項(xiàng)目是由總承包商完成的項(xiàng)目一體化管理，能夠有效改善工程項(xiàng)目內(nèi)部的溝通情況，提升協(xié)調(diào)效率。EPC項(xiàng)目承包商是工程項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，承包商下屬的分包商均由其進(jìn)行統(tǒng)一管理。設(shè)計(jì)、采購、施工等部門的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)都是相同的，費(fèi)用、質(zhì)量等方面的規(guī)范也相同，有效提升了工程溝通運(yùn)作效率。

2EPC項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理重點(diǎn)

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理工作即為進(jìn)度計(jì)劃的具體執(zhí)行，在計(jì)劃付諸實(shí)踐的工程中，通過定期、不定期檢查核實(shí)施工進(jìn)度是否按照進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行；如沒有出現(xiàn)偏差，則順利開展下一階段的工作；如出現(xiàn)偏差，則需要對(duì)拖慢施工進(jìn)度的根本原因進(jìn)行分析，并且采取有效措施進(jìn)行處理，使其能夠符合進(jìn)度計(jì)劃[2]。EPC項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理工作涵蓋了設(shè)計(jì)、采購、施工3個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2.1設(shè)計(jì)進(jìn)度管理。工程設(shè)計(jì)進(jìn)度直接關(guān)系到項(xiàng)目建設(shè)的整體進(jìn)度。工程負(fù)責(zé)部門需要嚴(yán)格按照項(xiàng)目整體進(jìn)度執(zhí)行日期來確定設(shè)計(jì)進(jìn)度，同時(shí)強(qiáng)化對(duì)各個(gè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。工程設(shè)計(jì)部門要上交正式書面檢測(cè)與分析報(bào)告，周、旬、月進(jìn)度詳細(xì)報(bào)告。始終維護(hù)原定計(jì)劃的嚴(yán)肅性，讓設(shè)計(jì)進(jìn)度能夠達(dá)到整體項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)。重點(diǎn)對(duì)影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的因素進(jìn)行控制，實(shí)施監(jiān)控影響設(shè)計(jì)進(jìn)度的因素，并第一時(shí)間予以解決。2.2采購進(jìn)度管理。EPC項(xiàng)目的施工周期長、工藝流暢長、工程設(shè)備、工程材料規(guī)格類型眾多。一是要在保證工程施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的采購計(jì)劃與催交檢驗(yàn)計(jì)劃，并嚴(yán)格落實(shí)，滿足EPC項(xiàng)目進(jìn)度要求；二是對(duì)采購進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，尤其關(guān)注項(xiàng)目中的長周期設(shè)備，并盡快獲取訂貨數(shù)量，簽訂采購合同，并時(shí)刻關(guān)注工程設(shè)備、工程材料的催交催運(yùn)工作[3]。時(shí)刻掌握工程項(xiàng)目的物資采購、交付、倉儲(chǔ)狀態(tài)，確保工程物資具備可查詢性與可追溯性；三是對(duì)工程設(shè)備材料進(jìn)行嚴(yán)格管理，嚴(yán)格杜絕不符合施工質(zhì)量要求的建筑材料進(jìn)場(chǎng)。從采購招標(biāo)、檢驗(yàn)等步驟加強(qiáng)管理，全面保障施工材料的質(zhì)量。2.3施工進(jìn)度管理。1）人力資源管理EPC項(xiàng)目涉及多項(xiàng)主體，因此人力資源管理工作需要全面兼顧總承包項(xiàng)目管理人員、設(shè)計(jì)分包人員、采購分包人員以及施工分包人員。上述主體的人力資源數(shù)量、專業(yè)素質(zhì)、工作狀態(tài)、協(xié)作意識(shí)對(duì)于EPC工程項(xiàng)目順利完成有著重要的作用。2）工程設(shè)備工程設(shè)備主要是指工程中使用的各類大中小型施工機(jī)械設(shè)備，如吊車、焊接等。在編制施工進(jìn)度表時(shí)需要考慮到設(shè)備的安裝使用限制、臺(tái)班使用費(fèi)以及是否能夠按照計(jì)劃達(dá)到施工線槽。如在煤化工EPC項(xiàng)目中各類施工設(shè)備高度較高，需要大型吊車配合完成，而吊車設(shè)備的數(shù)量、正常工作、噸位情況都會(huì)影響到施工進(jìn)度。3）材料設(shè)備施工過程中使用的建筑材料，如鋼材、焊絲、預(yù)制件、零件等是否按照計(jì)劃要求入庫、進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)，建筑材料設(shè)備是否符合工程施工高質(zhì)量要求等都對(duì)施工進(jìn)度有著直接的影響。如混凝土、密封件等零件質(zhì)量不過關(guān)，會(huì)直接影響施工進(jìn)度。4）施工難度不同類型的EPC項(xiàng)目都有著不同難度系數(shù)的施工內(nèi)容。如煤化工工程中再熱器管排間距有限，使用常規(guī)焊接技術(shù)無法有效焊接，需要根據(jù)施工實(shí)際情況選擇有針對(duì)性的施工手段進(jìn)行模擬后才能進(jìn)行焊接施工。并且如焊接后出現(xiàn)問題難以再次返修[4-5]。

3EPC項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理

3.1設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃管理。EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃管理內(nèi)容主要涵蓋以下內(nèi)容：工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作、設(shè)計(jì)計(jì)劃的實(shí)時(shí)跟蹤反饋、定期提交進(jìn)度監(jiān)測(cè)報(bào)告。設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃管理要在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就陸續(xù)開展，以便在項(xiàng)目初期對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并且妥善控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)分包商設(shè)定的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督審核，保證分包商的進(jìn)度能夠與整體進(jìn)度步調(diào)一致，進(jìn)而在規(guī)定期限內(nèi)完成工程項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)。設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃管理的編織內(nèi)容較為復(fù)雜，需要在編制前明確是以降低投資費(fèi)用為主，亦或是以縮短工程建設(shè)周期為主[6]。如項(xiàng)目優(yōu)先考慮縮短工程工期，則部分設(shè)計(jì)內(nèi)容可以適當(dāng)簡化，但難以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)優(yōu)化，同時(shí)會(huì)增加建設(shè)投資成本；如項(xiàng)目優(yōu)先考慮降低投資費(fèi)用，則需要多次反復(fù)優(yōu)化設(shè)計(jì)，延長設(shè)計(jì)進(jìn)度，加大人工投入。在確定設(shè)計(jì)計(jì)劃中心后則需要確定設(shè)計(jì)工作量，掌握設(shè)計(jì)工作范圍，按照工作范圍填寫設(shè)計(jì)工作清單，包括技術(shù)規(guī)格書、設(shè)備材料表、專題研究報(bào)告等。將工作量清單利用計(jì)算機(jī)管理軟件進(jìn)行分解出來，分析清單中作業(yè)與作業(yè)之間的時(shí)間關(guān)系、邏輯關(guān)系。3.2采購進(jìn)度計(jì)劃管理。采購進(jìn)度計(jì)劃管理涵蓋設(shè)備采購與材料采購兩大部分，基于對(duì)設(shè)備采購與材料采購的數(shù)據(jù)分析，可以將采購進(jìn)度計(jì)劃管理分為以下幾個(gè)方面：1）組建采購隊(duì)伍EPC項(xiàng)目可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況分設(shè)采購小組，采購經(jīng)理作為協(xié)調(diào)途徑，負(fù)責(zé)所有采購事務(wù)。2）確定供貨商[7]EPC項(xiàng)目的采購項(xiàng)目需要在業(yè)主允許的供貨商清單中進(jìn)行。如業(yè)主允許的合格供貨商名單無法滿足采購需求，則需要擬定增加供應(yīng)商名單在審查允許后方可選擇，最后的供貨商需經(jīng)業(yè)主同意。3）不合格物料處理對(duì)工程材料設(shè)備進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)時(shí)如發(fā)信物料不符合工程建造標(biāo)準(zhǔn)，則需要將其寫入“不合格名單”，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行返回供應(yīng)商或報(bào)廢處理。3.3施工進(jìn)度計(jì)劃管理。1）強(qiáng)化日常管理EPC項(xiàng)目建設(shè)管理部門要作風(fēng)強(qiáng)硬，選擇施工技術(shù)高、設(shè)備完善的分包商，從內(nèi)部因素保證項(xiàng)目進(jìn)度。定期召開總結(jié)會(huì)議，匯報(bào)每周、每月的施工進(jìn)展，說明存在的問題以及應(yīng)對(duì)方案。介紹下周、下月的工作計(jì)劃、重點(diǎn)、難點(diǎn)，并提前進(jìn)行協(xié)商處理。重點(diǎn)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指揮調(diào)度，確保工期、合理安排。保證建筑材料的充足供應(yīng)，提前提交設(shè)備材料使用計(jì)劃，保證預(yù)留足夠的材料、設(shè)備采購周期。2）強(qiáng)化技術(shù)管理對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)施工人員的施工技術(shù)進(jìn)行規(guī)范管理，樣按照工程建設(shè)質(zhì)量保證開展施工。保證建筑材料的使用符合國家安全標(biāo)準(zhǔn)，妥善安放工程設(shè)備與材料。提升施工風(fēng)險(xiǎn)防控水平，對(duì)施工中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估與評(píng)價(jià)，并提前設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施與施工技術(shù)應(yīng)對(duì)方案，如出現(xiàn)施工技術(shù)問題及時(shí)處理。3.4整體進(jìn)度計(jì)劃管理。對(duì)EPC項(xiàng)目整體進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃管理對(duì)于保障EPC項(xiàng)目順利完成有著重要的積極作用，具體整體進(jìn)度計(jì)劃管理工作包括以下措施：1）進(jìn)度動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)在EPC項(xiàng)目的不同階段中，需要派設(shè)專人進(jìn)度進(jìn)行檢查管理。定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度情況進(jìn)行上級(jí)匯報(bào)，每周對(duì)進(jìn)度情況進(jìn)行匯總，每月對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)[8]。通過每周匯報(bào)、制定進(jìn)度跟蹤表格、舉行工作進(jìn)度報(bào)告會(huì)等方式來對(duì)進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。2）進(jìn)度偏差管控EPC項(xiàng)目中不同階段的管理者需要管控各自進(jìn)度情況，項(xiàng)目經(jīng)理則需要管控全局。如出現(xiàn)偏差要及時(shí)上報(bào)，一同協(xié)商解決。建立健全的溝通應(yīng)急體系，持續(xù)地監(jiān)測(cè)EPC項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的任何問題，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

4結(jié)語

EPC項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理能夠保證EPC項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)。對(duì)EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工等工作進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃管理能夠加快工程進(jìn)度、縮短建設(shè)工期，對(duì)EPC項(xiàng)目順利開展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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作者:劉艦 單位:中建三局集團(tuán)有限公司