導(dǎo)語：如何才能寫好一篇epc工程資金保障方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞]設(shè)計概算 施工圖預(yù)算 控制

1.引言

伴隨我國相關(guān)房屋建設(shè)方面的優(yōu)惠政策的出臺，國家的保障房建設(shè)進(jìn)程進(jìn)一步加快。盡管保障房建設(shè)使老百姓的生活和居住條件得到了改大的改善，但對于很多地方政府來說，卻存在較大的壓力，具體的壓力表現(xiàn)為下述幾方面：第一是保障房在要較短的時間內(nèi)建設(shè)完成，這需要地方各級政府下大力度從各方面對建設(shè)速度進(jìn)行有效的保障，才能在規(guī)定的時間里完成這個艱巨的任務(wù)。第二、我國財力資源尚準(zhǔn)備得不夠充分，受此影響保障房建設(shè)在資金投入方面，力度不足。地方政府為了有效扭轉(zhuǎn)這種局面，開始在限價房上加大建設(shè)力度，從而提高社會資金的籌集量。因為時間的要求，地方政府在限價房的建設(shè)過程中既要抓建設(shè)速度又要抓建設(shè)質(zhì)量，同時在建設(shè)過程中還要不斷的引進(jìn)合理的承發(fā)包模式進(jìn)行建設(shè)，例如epc承發(fā)包模式就是一種比較受歡迎的模式。EPC是一種總承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包并對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)的承發(fā)包模式。這種承發(fā)包形式的優(yōu)勢在于減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作，節(jié)省了很多中間環(huán)節(jié)，采用這種建設(shè)模式，極大的提高了工程進(jìn)度。在工程合同方面，EPC模式使用的是固定總價合同，這對于業(yè)主進(jìn)行工程造價的有效控制是極為有利的，所以政府部門也青睞使用EPC模式進(jìn)行建設(shè)施工。目前一些設(shè)計單位，受大量限價商品房建設(shè)相關(guān)政策影響，與施工企業(yè)采用EPC建設(shè)模式，組成了聯(lián)合體形式，共同完成工程的施工承包，隨之而來的，就是在聯(lián)合承包過程中產(chǎn)生的各種問題。

2.存在的問題要點分析

2.1設(shè)計概算主體問題分析

建設(shè)項目匹配的預(yù)算可分為方案設(shè)計、施工圖設(shè)計，其中方案設(shè)計是進(jìn)行設(shè)計概算的編制工作；施工圖設(shè)計是根據(jù)建設(shè)項目的設(shè)計對第一階段進(jìn)行調(diào)整時必須進(jìn)行修正概算的編制工作。業(yè)主在傳統(tǒng)承發(fā)包模式下對項目設(shè)計工程施工進(jìn)行招標(biāo)，設(shè)計單位或者建設(shè)單位聘請獨立造價機(jī)構(gòu)編制施工圖預(yù)算，以作為確定招標(biāo)工程量清單編制招標(biāo)控制價的依據(jù)。設(shè)計概算的作用和優(yōu)勢主要表現(xiàn)在，一是讓初步設(shè)計在概算的指導(dǎo)下進(jìn)行，二是由于設(shè)計單位身份特殊，它處于業(yè)主和施工企業(yè)的中立地位，所以設(shè)計單位所提供的造價成本也容易被業(yè)主和施工單位所接受。這種模式可以利用不同的編制主體對施工圖預(yù)算的要求利用設(shè)計概算進(jìn)行有效的控制。在EPC承發(fā)包模式下，設(shè)計單位和施工企業(yè)形成一個利益共同體，設(shè)計單位已經(jīng)不再是業(yè)主和施工企業(yè)之間的中立者，因此它所提供的設(shè)計概算可能會更有利于施工企業(yè)，經(jīng)過批準(zhǔn)的設(shè)計概算是控制工程建設(shè)投資的最高限額，無論何種模式，設(shè)計概算都有其自己必須存在的意義，本文所探討的是由于設(shè)計概算編制主體利益角度的不同而導(dǎo)致設(shè)計概算可能無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用問題。

2.2針對造價問題的分析

EPC模式進(jìn)行工程施工時，業(yè)主只是對投資的目的和投資結(jié)果提出一定的要求，而由EPC承包商來完成剩下的工作。這代表著對于項目的方案，業(yè)主并沒有過多的要求，所以設(shè)計單位在進(jìn)行施工項目的初步設(shè)計時一般是通過借鑒過往的施工項目進(jìn)行設(shè)計的，這樣會造成不同項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計具有較高的相似性，如圖1所示。因為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計有很大相似地方所以設(shè)計概算可以用類似的施工圖紙?zhí)子妙A(yù)算定額來編制，跟深入細(xì)化之后產(chǎn)生的施工圖設(shè)計結(jié)算的施工圖預(yù)算沒有太大的差別，導(dǎo)致二者不具有約束力，初步設(shè)計圖紙的深度一般較為粗，無法套用預(yù)算定額，其粗細(xì)程度只能使用概算定額，只能是參考類似項目的施工圖紙才能得到能套用預(yù)算定額的程度，某種程度上混淆了初步設(shè)計階段跟施工圖設(shè)計階段的深度和使用的定額和組價思路。為了在進(jìn)行施工D的預(yù)算時提高進(jìn)度，EPC總承包商也習(xí)慣使用預(yù)算定額法進(jìn)行設(shè)計概算。這時施工圖預(yù)算的工程量和設(shè)計概算的工程量保持大體相同。

2.3主要原因分析

就目前狀況，無論是否使用承發(fā)包模式，都會使用設(shè)計概算。相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)中，明確規(guī)定了對初步設(shè)計和概算更需嚴(yán)格執(zhí)行審核制度。眾所周知，無論采用何種方式進(jìn)行計算，都不會影響工程的總量，在施工材料的選擇上，必須保障質(zhì)量，一切施工材料都要符合施工要求。設(shè)計概算的造價總額是工程項目的報建總額，它反映了社會工程造價的平均水平，承包商進(jìn)行聯(lián)合投標(biāo)時，編制設(shè)計概算和施工圖預(yù)算使用的概算定額和預(yù)算定額都是社會平均水平，不由承辦承包單位的意志為轉(zhuǎn)移，真正體現(xiàn)承包單位自身是工程水平的是其編制的施工預(yù)算，采用內(nèi)部企業(yè)定額。而承包商聯(lián)合體投標(biāo)過程中，由于存在競爭，參與投標(biāo)的單位應(yīng)當(dāng)參考施工單位的自身施工實力和實際狀況用企業(yè)定額對預(yù)算定額進(jìn)行修正。

3.具體改進(jìn)措施分析

作為政府主管部門，應(yīng)當(dāng)對工程量清單的計價方式進(jìn)行不斷的發(fā)展和完善，由于EPC模式下設(shè)計概算無法有效控制施工圖預(yù)算，簡化審批手續(xù)無法做到。而本文提出的問題，其主因在于編制主體的重復(fù)問題，所以應(yīng)當(dāng)重點解決主體重復(fù)問題，可采取引入第三方獨立核算機(jī)構(gòu)等改進(jìn)措施，逐步形成價格機(jī)制由市場價格為主導(dǎo)，市場的主體轉(zhuǎn)變成企業(yè)，通過市場來完成資源的有效協(xié)調(diào)。而EPC承包商所建立的企業(yè)定額一定要符合企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)在投資報價里，充分體現(xiàn)自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，把自己真正融入市場，為有效提升企業(yè)實力和促進(jìn)市場建設(shè)而積極進(jìn)取。

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關(guān)鍵詞EPCHSE管道施工管理

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1前言

HSE（Health Safety and Environment）管理體系自1997年第一次在我國石油化工行業(yè)建立至今，歷經(jīng)20多年的發(fā)展，日臻成熟，已成為中國石油天然氣工業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代管理，走向國際大市場的準(zhǔn)行證。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）項目管理模式即“設(shè)計-采購-施工”模式，是當(dāng)前國際工程承包市場中一種新的工程項目承包模式，工程項目運作過程中，它有效解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，以其高速度、低成本的特點，在我國受到大力推廣，已成為我國石油化工行業(yè)大型建設(shè)項目首選考慮的實施模式。

2中衛(wèi)-貴陽聯(lián)絡(luò)線工程第1標(biāo)段概況

中衛(wèi)-貴陽聯(lián)絡(luò)線工程是連接西氣東輸、川渝管網(wǎng)、中緬天然氣管道系統(tǒng)的國家重點建設(shè)項目。其中衛(wèi)-貴陽聯(lián)絡(luò)線工程第1標(biāo)段長285km，線路整體呈由北至南走向，沿線依次途經(jīng)中衛(wèi)市、固原市等6縣市，至寧夏西吉縣與甘肅靜寧縣的交界處。

為實現(xiàn)業(yè)主提出的HSE工作目標(biāo)，勝利油田勝利油建公司EPC項目部借鑒國內(nèi)外長輸管道項目成功的HSE經(jīng)驗和做法，采取了一系列行之有效的管理方法，最終實現(xiàn)百萬工時無事故，順利完成了業(yè)主確定的HSE目標(biāo)。

3HSE體系建立及制度管理

建立完善EPC項目的HSE管理體系及制度，是做好項目的基本保障，而體系、制度運行的好壞直接影響到HSE管理的成敗。

3.1HSE管理體系建立

中衛(wèi)-貴陽聯(lián)絡(luò)線工程第1標(biāo)段EPC項目部根據(jù)項目特點和業(yè)主要求編制了HSE管理手冊，制定了以人為本，關(guān)愛生命；保證員工健康，遵守法律法規(guī)；珍惜資源，持續(xù)改進(jìn)；保護(hù)施工環(huán)境，建立安全機(jī)制的HSE管理方針。確立了追求“零事故、零傷害、零污染”，打造和諧綠色項目，創(chuàng)造一流HSE業(yè)績的HSE工作總體目標(biāo)。

根據(jù)HSE管理手冊EPC項目部編制完成HSE管理程序文件39項，各承包商根據(jù)施工實際情況完成了“兩書一表一案”，從EPC項目部到承包商施工項目部建立了一整套完善的HSE管理體系，為現(xiàn)場HSE管理提供了基礎(chǔ)保障。

3.2成立EPC項目部HSE委員會

為保證HSE管理體系有效運行，進(jìn)一步明確和落實EPC項目部各級管理人員HSE職責(zé)，確保HSE管理在施工項目部有效實施，成立了以EPC項目經(jīng)理為主任委員、其他各部門經(jīng)理、施工項目部經(jīng)理為委員的HSE委員會，并制定了相應(yīng)的EPC項目部HSE委員會章程。

3.3建立健全各項規(guī)章制度

EPC項目部根據(jù)項目實際，編制完成了HSE檢查、HSE考核、HSE培訓(xùn)、特種設(shè)備管理等制度24項，并經(jīng)HSE委員會審議通過，由項目經(jīng)理簽署，HSE管理部頒布實施。

險管理

風(fēng)險管理是HSE管理的核心。通過危害辨識、風(fēng)險評價等優(yōu)化各種風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險實施有效的控制，達(dá)到了以最小的HSE成本投入取得最大的健康、安全與環(huán)境管理保障目標(biāo)。

4.1風(fēng)險識別與評價

風(fēng)險管理是HSE管理體系的基本要素，也是體系運行實施的主線。因此，EPC項目部由項目經(jīng)理組織HSE部、技術(shù)部、生產(chǎn)管理部、控制部、施工項目部及經(jīng)驗豐富的施工人員，對設(shè)計、施工工序、工藝、運行管理、環(huán)境影響等30項工序進(jìn)行風(fēng)險分析，共識別出重大風(fēng)險源44項、重大環(huán)境因素14項，并對識別出的重大危險源進(jìn)行風(fēng)險評價，建立相關(guān)程序文件，在工作前制定相應(yīng)的措施，使風(fēng)險始終處于受控狀態(tài)。

4.2風(fēng)險控制

針對每一項重大風(fēng)險，EPC項目部都制定了詳細(xì)的風(fēng)險控制和削減措施，并編制風(fēng)險削減控制措施清單，為確保各項風(fēng)險的削減控制措施有效落實， EPC項目部著重開展了以下工作：

4.2.1全員HSE培訓(xùn)

HSE培訓(xùn)是保證安全生產(chǎn)、防范控制風(fēng)險的有效途徑。工程開工前，EPC項目部根據(jù)施工工種分類，要求各承包商施工項目部對現(xiàn)場員工進(jìn)行了針對性的HSE崗前培訓(xùn)教育及考核。培訓(xùn)方式包括聘請專家進(jìn)行系統(tǒng)授課，觀看安全錄像，邀請具有豐富施工經(jīng)驗的工人技師進(jìn)行現(xiàn)場交流等形式，使員工在入場施工前掌握了正確操作方法，提高了安全的意識，具備了防范風(fēng)險、排除安全隱患的技能，降低了風(fēng)險發(fā)生的幾率，使風(fēng)險得到了控制。

4.2.2定時召開HSE會議

EPC項目部建立健全了相應(yīng)的月度HSE會議制度，每月24日定期召開，主要內(nèi)容是對上月工程的HSE整體態(tài)勢進(jìn)行總結(jié)，回顧上月度HSE監(jiān)督考核過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題及整改情況，對習(xí)慣性違章行為制定解決方案，下月度的HSE專項監(jiān)督考核內(nèi)容及重點監(jiān)管部位。

根據(jù)EPC項目部制度要求，各承包商施工項目部建立了相應(yīng)的周HSE例會，各施工班組建立了每天的班前HSE短會，通過從上到下系統(tǒng)的HSE會議形式，使管理人員、施工人員對現(xiàn)場的HSE管理做到了有效的溝通，各項規(guī)章制度得到了全面貫徹，各項控制措施進(jìn)行了認(rèn)真落實。

4.2.3現(xiàn)場HSE檢查

開展現(xiàn)場HSE檢查是 排除各種隱患，從源頭上防范控制風(fēng)險的最直接手段。EPC項目部建立了月度HSE綜合檢查、周HSE檢查、日常HSE巡查，特別是針對特種作業(yè)環(huán)節(jié)制定了臨時用電、受限空間、高處作業(yè)等7項專項檢查制度。通過對實施HSE隱患PDCA閉環(huán)管理，現(xiàn)場HSE狀態(tài)的動態(tài)控制，有效的排除了各項HSE隱患，杜絕了安全事故的發(fā)生，對施工過程中的風(fēng)險管控起到了良好的作用。

4.2.4HSE經(jīng)費投入

可靠地HSE經(jīng)費投入是做好現(xiàn)場HSE管理的基本保障。EPC項目部根據(jù)國家、集團(tuán)公司及本項目的具體要求，按比例提取安全生產(chǎn)費用，并根據(jù)工程的總體情況編制了詳細(xì)的HSE資金使用計劃，對HSE設(shè)施、員工勞動保護(hù)等方面進(jìn)行資金投入，改善了員工施工條件，維護(hù)了員工的合法權(quán)益，保證了應(yīng)急救援物資的落實，確保了安全施工的有序開展。

5事故及未遂事件管理

EPC項目部根據(jù)國家、中石油集團(tuán)公司關(guān)于事故和未遂事件上報的要求，制定了事故及未遂事件的報告、處置、調(diào)查、分析、預(yù)防和驗證程序，加強了安全的本質(zhì)管理、細(xì)節(jié)管理，充分體現(xiàn)了“預(yù)防為主”的HSE管理理念，提高了HSE全員意識，杜絕了安全事故及未遂事件的發(fā)生。

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關(guān)鍵詞:油田;項目管理;EPC;施工企業(yè)

中圖分類號:TE33+1文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC項目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的縮寫,在很多場合也稱工程總承包,是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。EPC并不是一般意義上施工承包的重復(fù)式疊加,它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包,具有獨特內(nèi)涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的,對整個工程項目實行整體構(gòu)思,全面安排,協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理,使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。

有些工程已經(jīng)延伸到項目前期的可研、立項以及后期的開車、運行及維護(hù),可謂實現(xiàn)了從建設(shè)到運行的終身管理。

2 EPC總承包的優(yōu)勢

在工程建設(shè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中,我國的單位設(shè)置對其進(jìn)行了人為分割,形成了設(shè)計單位、施工單位、規(guī)(計)劃部門、物資供應(yīng)部門多元分布格局。因此在建設(shè)項目中就有了建設(shè)方(業(yè)主、出資人代表)、設(shè)計單位、施工單位等構(gòu)成,大家屬于不同的利益主體,各自為政,相互制約,形成內(nèi)耗,存在著諸多的弊端。建設(shè)單位大部分的精力在于協(xié)調(diào)設(shè)計和施工單位,設(shè)計單位不考慮施工情況,施工人員的大部分精力在用來討好各方,扭曲了工程建設(shè)程序。處于協(xié)調(diào)方的建設(shè)單位因為不專業(yè)、非內(nèi)行也難以管理,疲于奔命。設(shè)計人員因看不到優(yōu)化設(shè)計所帶來的好處,其積極性也難以調(diào)動。施工單位不為建設(shè)單位的利益著想,大肆浪費、重復(fù)采購,增加項目的成本。

在EPC的項目中,設(shè)計人員、施工人員和業(yè)主建立密切合作的“團(tuán)隊”, 有利于降低項目的運行成本。

在實施EPC項目中,設(shè)計人員、施工人員和業(yè)主是利益的統(tǒng)一體,這種統(tǒng)一體的建立便于調(diào)動各方的積極性。統(tǒng)計表明,項目造價的90%在設(shè)計階段已經(jīng)確定,施工過程對成本的影響微乎其微。因此處于龍頭地位的設(shè)計方花大力氣對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化,引進(jìn)新的產(chǎn)品、技術(shù)和工藝,尤為必要,對項目的靜態(tài)成本能夠起到顯著的積極作用。而在傳統(tǒng)的施工總承包或平行分包的項目中,設(shè)計和施工是分離的,常常產(chǎn)生造價和使用功能上的損失。再者,設(shè)計和施工過程的深度合理交叉,能夠在保證工程質(zhì)量的前提下,反復(fù)討論設(shè)計的意圖和施工的可操作性,最大幅度地減少施工費用,降低動態(tài)成本。同時,設(shè)計階段屬于案頭工作,進(jìn)行設(shè)計修改優(yōu)化的成本是很低的,但是對項目投資的影響卻是決定性的。

實行EPC的項目有利于縮短建設(shè)周期,提高工程質(zhì)量。

合理的縮短建設(shè)周期對于項目的運行大有裨益。建設(shè)周期短,項目投產(chǎn)早,產(chǎn)品上市早,投資回收快。在設(shè)計階段大量的引進(jìn)新產(chǎn)品、新技術(shù),優(yōu)化設(shè)計方案,在設(shè)計階段就考慮到施工的可操作性,可以降低施工的難度,提高施工的速度,縮短施工工期。而在傳統(tǒng)的施工總承包模式下,缺少溝通和協(xié)調(diào)的(即使協(xié)調(diào)也是被動的)設(shè)計和施工雙方,相互搏奕,往往會因為一個施工方案進(jìn)行翻來覆去的討論和推托,也耽誤了大量的時間。在新疆石油管理局20萬噸/年甲醇工程的施工過程中,由于兩家設(shè)計單位的推諉,有時候一個方案確定需要幾個例會才能完成,大量的時間浪費在口舌上。同時,在設(shè)計、施工、采購多方的質(zhì)量控制下,出具的圖紙是最優(yōu)化最合理的,采購的設(shè)備、產(chǎn)品是合格的,最后由施工單位交付的工程也應(yīng)該是高質(zhì)量的。

3 實施EPC所必備的條件

經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展歷程,伴隨著油氣田主營業(yè)務(wù)的成長,各主要油氣田的建筑施工企業(yè)也得到了發(fā)展和壯大,目前幾個主要油田建筑企業(yè)的總施工能力達(dá)150億―200億元,施工項目涵蓋了化工石油、長輸管道、民用建筑等多個領(lǐng)域,大慶油建還獲得了化工石油的特級承包資質(zhì)。如何進(jìn)一步提高油田建筑施工企業(yè)的項目管理能力,提升企業(yè)品質(zhì),走高水平、高效益、內(nèi)涵式的發(fā)展道路,探索施工企業(yè)新的發(fā)展方向是擺在各油田建筑企業(yè)面前十分迫切的課題。實施EPC工程總承包或許是一條值得嘗試的道路。

鑒于油田建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀,實行EPC總承包需要在人、材、物、體制、機(jī)制等多個要素上下功夫。

建立一套功能完善、銜接緊密的組織體制和運行機(jī)制

油田建筑施工企業(yè)的設(shè)計功能缺失是先天性,也是致命性,這是施工企業(yè)實施工程總承包時的軟肋所在。完善設(shè)計功能可以通過成立投標(biāo)聯(lián)合體的方式實現(xiàn),也可以通過資本運作的方式,兼并、并購或控股、參股一些經(jīng)營不善、有一定技術(shù)能力的相關(guān)行業(yè)的設(shè)計院所得以實現(xiàn)。前者,僅局限于某個工程某段時期,具有一定得不確定性,后者則將具有設(shè)計功能的企業(yè)納入到核心業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)。

與此同時,要不斷加強項目的咨詢功能、采辦能力(包括詢價、材料訂購、物流配送)、融資能力、項目開車和技術(shù)服務(wù)能力。這些功能可以通過與相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式取得長期的合作而得以實現(xiàn)。另外,還要從企業(yè)管理、內(nèi)部治理入手,不斷提高施工管理、經(jīng)營預(yù)算、后勤保障的水平和能力。功能完善的組織機(jī)構(gòu)為EPC工程總承包的開展提供了體制保障。

此外,運行一套權(quán)責(zé)清晰、獎懲分明的生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制,如建立量化考核機(jī)制、激勵機(jī)制、淘汰機(jī)制、風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制等。

(1)建立四支人才隊伍。

根據(jù)工程總承包對人力資源的需求,以及目前油田建筑企業(yè)的現(xiàn)狀,要實施油田工程的EPC總承包需要建立四支人才隊伍:一支具有豐富的設(shè)計、采購、施工、和經(jīng)營管理經(jīng)驗,良好的溝通(協(xié)調(diào))能力,具有開拓創(chuàng)新精神和強大的凝聚力、向心力的知識性、睿智型項目經(jīng)理隊伍;一支專業(yè)技術(shù)知識扎實,兼顧設(shè)計、施工和生產(chǎn)運行,身體素質(zhì)佳的生產(chǎn)技術(shù)人才隊伍。一支具有良好的服務(wù)意識,操作技能嫻熟,能吃苦耐勞的產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人隊伍。一支通曉定額、會計準(zhǔn)則,熟悉施工過程、有一定的經(jīng)營工作經(jīng)驗,能深入生產(chǎn)一線的經(jīng)營預(yù)算人才隊伍。

(2)儲備幾種資源。

實行EPC的企業(yè)需要儲備幾種資源庫,如施工能力強特色鮮明的專業(yè)分包隊伍,供管理和操作人員工作必須的設(shè)備資源,供設(shè)計人員、施工人員、采購人員使用的軟件資源等。

(3)建立一個平臺。

建立一個供各部門、各系統(tǒng)溝通交流的平臺,實現(xiàn)資源的共享和信息的無障礙交流,具備召開遠(yuǎn)程電視會議的條件?，F(xiàn)場管理人員能及時了解設(shè)備材料的訂貨情況、到貨時間,經(jīng)營預(yù)算人員能準(zhǔn)確及時了解施工過程,設(shè)計人員和施工人員就施工中出現(xiàn)的問題實現(xiàn)溝通交流、以最快的速度處理等。

4 油田建筑施工企業(yè)實施EPC總承包的主要過程

對哪些工程適合EPC總承包,施工企業(yè)怎么實施EPC總承包沒有準(zhǔn)確的答案和定性的結(jié)論,因為實行EPC總承包的過程本身就是個摸索和逐步提高的過程,只能在項目的運作過程權(quán)衡利弊、得失,作出綜合的判斷。

從領(lǐng)域或范圍看,電力、鐵路、石油化工、通信工程都有實行EPC總承包的歷史。從規(guī)?；蛲顿Y額看,大到投資數(shù)十億元的石油化工工程如西氣東輸二線、揚子石化等,小到工程中的某個系統(tǒng),如賓館寫字樓中的空調(diào)系統(tǒng)等都可以實行這種工程建設(shè)模式。

然而對與油田建筑施工企業(yè),主要施工領(lǐng)域在油田地面建設(shè)工程。因此要首先確定好實施EPC總承包的范圍,針對競爭激烈的煉化工程、長輸管道工程暫不實施,注意揚長避短、避利趨害。把主要的精力集中在原油處理站、天然氣處理站、污水處理廠等項目上,在整裝新開區(qū)塊,相對獨立的站場、管道、建筑系統(tǒng)也可以嘗試實施EPC管理模式。

綜上所述,對于油田建筑施工企業(yè),咨詢和設(shè)計功能缺失是先天性的,采購功能一般都不具備,若從施工總承包的模式向EPC進(jìn)行轉(zhuǎn)軌,切不可一蹴而就,一步到位,否則代價和教訓(xùn)將是無比沉重的。不妨將這個轉(zhuǎn)軌過程劃分為探索階段、總結(jié)提高階段、成熟運作階段、規(guī)模擴(kuò)大階段四個階段。

在探索階段,把握以我為主、重在學(xué)習(xí)的原則,以自己熟悉的施工領(lǐng)域、投資金額較小的工程為目標(biāo),聯(lián)合設(shè)計單位、物資供應(yīng)單位組成聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)運作。與設(shè)計院和物資供應(yīng)單位分別簽訂合同,將其納入系統(tǒng)管理,在運作的過程中逐步完善自己采購等功能、積累設(shè)計經(jīng)驗、培養(yǎng)鍛煉各種專業(yè)人才,建立各種規(guī)章制度。

2008年,新疆油建公司在克淺10稠油污水處理回用鍋爐工程中第一次實行油田地面建設(shè)工程EPC總承包,就目前運作的情況看,尚存在著一些問題,如初設(shè)概算資金不足,許多設(shè)備概算遺漏,額度比較大的有收油器、化驗臺含油污水過濾器等將近100萬元;在施工過程中,用戶要求增加工作量,增加管線、閥門、防盜門等將近200萬元,這些都不在概算之內(nèi);除此之外還存在著EPC項目部人力資源不足,人員不到位,職責(zé)不清等問題。這些問題的解決為在以后的工程中施工EPC工程總承包積累了經(jīng)驗。

在總結(jié)提高階段,逐漸提高設(shè)計和施工的融合程度,深度交叉。將上一階段設(shè)計、施工、采購取得和汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用到后續(xù)的工程中去,不斷的總結(jié)和對比,將各種辦法、過程制度化、常規(guī)化、系統(tǒng)化,此時工程總承包所需各種功能和要素已基本具備。

在成熟運作階段,已經(jīng)形成了標(biāo)準(zhǔn)化的操作過程,從工程的可行性分析、立項、設(shè)計、采購、分包、施工等各階段已經(jīng)具備成熟的操作模式,這種承包方式已經(jīng)成為企業(yè)的主要承包方式和利潤中心。

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【關(guān)鍵詞】：設(shè)計院 EPC 綜合優(yōu)勢作用

Abstract: This article expounds the EPC model which be managed by the designing institute,and it expounds the comprehensive advantages by practical activities in the respects of the overall controlling, the cost controlling,the quality controlling and the project periodcontrolling.

Key words: Designing institute EPCThe comprehensive advantages

中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

【正文】一、引言

隨著我們國家進(jìn)一步加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度、改革開放和技術(shù)進(jìn)步的社會需求，設(shè)計院承包EPC的工程越來越普遍。但設(shè)計院承包EPC工程的優(yōu)勢在哪里，作用是什么？為使大家對此問題有更深一步的了解，本文重點結(jié)合我單位的實踐活動，詳細(xì)闡述了設(shè)計院承包EPC工程的優(yōu)勢和作用。

二、設(shè)計院承包EPC工程的優(yōu)勢

1.總體控制優(yōu)勢

EPC是設(shè)計、采購、施工總承包，其中設(shè)計是龍頭。EPC總承包商要實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各工序的合理交叉和緊密配合，并對工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價及合同五大控制進(jìn)行全面負(fù)責(zé)的項目管理。設(shè)計院作為總承包商可以將自己的設(shè)計思想、設(shè)計意圖和設(shè)計理念更好地貫徹于整個工程項目，利于把握項目全局，統(tǒng)籌計劃。這是一般承包商所不具備的先天優(yōu)勢。施工是設(shè)計工作的延伸，設(shè)計院作為總承包可以對施工進(jìn)行深入和有效的指導(dǎo)，保證設(shè)計施工的順利搭接。設(shè)備、材料是設(shè)計內(nèi)容的主體，設(shè)計院對設(shè)備、材料的選用和性能具有更深的了解，因此在設(shè)備、材料的采購過程中更加得心應(yīng)手。

EPC合同中，由于承包商控制工程項目的設(shè)計工作，因此設(shè)計工作是EPC項目能否成功、承包商能否盈利的前提條件和最為關(guān)鍵的因素。可以說誰掌握了設(shè)計，控制了設(shè)計流程和內(nèi)容，誰就掌握了主動，有能力掌控設(shè)計的承包商將是EPC項目的贏家。只有掌握和控制了設(shè)計工作，承包商才能在EPC項目中占據(jù)主動，贏取利潤。誰失去了對設(shè)計工作的控制和管理，誰就為工程項目埋下了可怕的風(fēng)險。

2.成本控制優(yōu)勢

成本控制是設(shè)計院的先天優(yōu)勢，設(shè)計院可以通過優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計等措施更加準(zhǔn)確的控制項目建設(shè)成本。可以在項目招標(biāo)階段的商務(wù)標(biāo)中占有較大優(yōu)勢。如我院在某大型發(fā)電項目招標(biāo)中，有意在市場化程度比較高的土建工程中正常投標(biāo)，而在具有專業(yè)優(yōu)勢、專有技術(shù)的工藝設(shè)備方面進(jìn)行工藝優(yōu)化和改進(jìn)，壓低設(shè)備采購費用，從而一舉中標(biāo)。

另外注冊造價師進(jìn)駐現(xiàn)場，參與整體項目的全過程造價控制。在前期的方案比選，限額設(shè)計階段就介入，從設(shè)計源頭把好控制投資最重要的一關(guān)。在材料、設(shè)備采購階段造價師要密切配合采購人員，進(jìn)行貨比三家，綜合考慮材料、設(shè)備的采購成本、運輸成本、保管成本以及之后的安裝成本。在工程施工階段，造價師要深入施工現(xiàn)場，掌握施工現(xiàn)場的第一手資料，以簽證、照相、錄音等形式記錄下原始證據(jù)。總之造價師在成本控制方面是不可或缺、至關(guān)重要的。設(shè)計院的造價師是成本控制的關(guān)鍵因素。

3.質(zhì)量控制優(yōu)勢

FIDIC條款EPC合同規(guī)定，總承包人承擔(dān)嚴(yán)格的設(shè)計責(zé)任。設(shè)計院是一個人才濟(jì)濟(jì)的地方，擁有項目實施過程中所需要的各方面人才；他們工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)，吃苦耐勞；技術(shù)力量雄厚，掌握國內(nèi)外最先進(jìn)的新技術(shù)；各種圖集、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)齊全。但須注意的是在EPC項目中，業(yè)主與總承包商應(yīng)當(dāng)事前明確約定承包范圍、施工質(zhì)量、工期及工程價款；并特別約定業(yè)主要求發(fā)生實質(zhì)性變化時對以上幾項發(fā)生影響變化的條款。

4.工期控制優(yōu)勢

設(shè)計院作為總承包商，其對整體項目的設(shè)計意圖、來龍去脈了然于心，在做工期計劃時可以更加緊密合理，科學(xué)公正。另外設(shè)計人員進(jìn)駐現(xiàn)場必然減少了施工過程中突發(fā)設(shè)計問題的處理時間，設(shè)計院可以及時有效地快速處理現(xiàn)場突發(fā)設(shè)計問題，從而節(jié)省工期及因設(shè)計變更處理不及時所造成的工期延誤和費用損失。

三、設(shè)計院參與EPC工程的作用

1.業(yè)主可以大幅度節(jié)省人力、物力資源

EPC管理模式的特點是業(yè)主參與項目管理的具體工作很少；業(yè)主把整體項目的設(shè)計、施工、采購等交給設(shè)計院全面實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)項目的整體的、原則的、目標(biāo)性的管理和控制；對工程項目行使決策權(quán)，和檢查監(jiān)督。因此業(yè)主可以大幅度節(jié)省人力、物力資源。如我院承包的某所辦公大樓：建筑面積24155平米，投資13050萬元。業(yè)主只有兩名專職人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場的管理和決策，大大節(jié)省了業(yè)主的費用。我承包方按合同約定圓滿順利地完成了整個項目，按時交付業(yè)主使用。

2.責(zé)任主體更加明確

對于一般的業(yè)主分包工程而言，合同關(guān)系錯綜復(fù)雜、質(zhì)量責(zé)任不明確、工期計劃不統(tǒng)一、責(zé)任主體不清晰、各分包工程之間的工作聯(lián)系不銜接，等等這些都是普遍存在和不可避免的問題。但作為EPC總承包單位雖然依法可以將工程的一部分或是全部發(fā)包給有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，但其必須承擔(dān)所有的連帶責(zé)任。業(yè)主把項目的管理風(fēng)險和成本風(fēng)險都轉(zhuǎn)移給了設(shè)計院，責(zé)任主體明確、清晰。但同時設(shè)計院要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，相應(yīng)設(shè)計院也擁有更多的獲利機(jī)會。

3.工程質(zhì)量更加有保障

一般建安工程的工程質(zhì)量都有各種監(jiān)理和驗收標(biāo)準(zhǔn)作為保障，但對于工業(yè)工程的EPC項目，質(zhì)量控制還應(yīng)詳細(xì)約定最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款和竣工后檢驗條款。這將對總承包商提出更高的技術(shù)和管理要求，只有大型工程設(shè)計院才能滿足這種要求。如我院承包的某大型發(fā)電項目，合同約定試生產(chǎn)后某項污染物的排放量要達(dá)到國家規(guī)定的排放標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)過多次調(diào)試還是由于種種原因某項污染物的排放量未達(dá)到國家規(guī)定的排放標(biāo)準(zhǔn)。于是我們請了這方面的知名專家，又投入大量資金，終于解決了這個問題。從這點說明，設(shè)計院承包EPC項目是有能力、有實力的，也是更加有保障的。

4.設(shè)計院在技術(shù)上得到提升

EPC中設(shè)計院各專業(yè)的設(shè)計人員都要深入施工第一線，及時處理設(shè)計缺陷和設(shè)計變更，在實踐中積累了許多經(jīng)驗，對改進(jìn)設(shè)計、促進(jìn)科研、增強設(shè)計院的核心競爭力具有極大的好處。它不僅提高了設(shè)計水平和質(zhì)量，還提高了設(shè)計效率，擴(kuò)大了工程設(shè)計的能力，有利于實行工程建設(shè)總承包，有利于國際合作和參與國際市場的競爭。

總之在基本建設(shè)領(lǐng)域EPC是比較先進(jìn)的管理模式，也是我們國家積極提倡和極力推廣的管理模式。它的綜合優(yōu)勢在于規(guī)范化管理、規(guī)?；?jīng)營、專業(yè)化的團(tuán)隊。使設(shè)計、采購、施工一體化，無縫連接，工期質(zhì)量更加有保障，投資更加合理。而設(shè)計院承包EPC工程是更加有先天優(yōu)勢和重要作用的。

【參考文獻(xiàn)】：

[1] 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見（建市【2003】30號）

[2] 關(guān)于工程總承包市場準(zhǔn)入問題的復(fù)函（建辦市函【2003】573號）

[3] FIDIC條款

【作者簡介】：

篇5

以某水電站作為研究對象，通過分析機(jī)電設(shè)備的采購特點，總結(jié)出在EPC項目中如何有效地控制水電站機(jī)電設(shè)備的采購成本。要想設(shè)備的采購產(chǎn)出與投人之比達(dá)到理想值，首先在招標(biāo)設(shè)計階段，總承包商需施行限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計措施，并要在保障項目安全必須達(dá)到總承包合同要求的基礎(chǔ)上，采用招投標(biāo)的方式，來從供貨商中選出最優(yōu)一方。本文首先介紹了EPC模式下的項目概況，以及項目設(shè)計、設(shè)備采購和施工三者的關(guān)系，并利用技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合、優(yōu)化設(shè)計、限額設(shè)計的原理，完成對成本控制的評估，提出了采購成本的控制策略。

關(guān)鍵詞：

EPC；機(jī)電設(shè)備采購；成本控制策略；水電站

1引言

近年來全世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展已經(jīng)成為新的態(tài)勢，在這種情勢下建筑業(yè)的承包方式也從原來的零散性向集成化、集約化的趨勢轉(zhuǎn)變。無論是國內(nèi)還是國際，在進(jìn)行工程建設(shè)的招標(biāo)或項目的實施時，更多的業(yè)主會選擇EPC(Engineering，Procure-mentandConstruction)總承包的方式。而且在水電大規(guī)模開發(fā)的基礎(chǔ)上，在中小型水電工程中大都采用了EPC模式，此外該模式已經(jīng)應(yīng)用到一些大型或者巨型水電工程里的一些單個工程中［1］。由于哪個工程總承包商都沒有辦法回避采購環(huán)節(jié)，因此該環(huán)節(jié)屬于EPC總承包項目里面相對比較核心的一個程序?？偝邪棠芊褛A利，與機(jī)電設(shè)備的投資有很大程度的關(guān)系，同時能夠影響到總的承包項目是否成功。經(jīng)過分析國內(nèi)外大量的水電站EPC項目的合同價款發(fā)現(xiàn)，在EPC合同總價款中，對永久機(jī)電設(shè)備的投資所占的比重達(dá)到了約百分之十五。所以，要保障項目按照既定的目標(biāo)順利地施行，必須認(rèn)識到設(shè)備采購管理工作的重要程度，嚴(yán)格控制設(shè)備采購中的各項成本[1-2]。本文所研究的機(jī)電設(shè)備采購成本控制策略，以某水電站作為研究對象，該水電站采用EPC的模式進(jìn)行總承包。

2EPC項目的機(jī)電設(shè)備采購

2.1EPC模式下設(shè)計采購與施工的關(guān)系

作為一個系統(tǒng)性的項目，EPC工程總承包包括了設(shè)計、采購和施工三個環(huán)節(jié)，其中設(shè)計是EPC項目的開始，屬于項目的源頭環(huán)節(jié)，同時也是項目的靈魂，它貫穿了整個工程建設(shè)的全部過程；采購起到承上啟下的作用，屬于串聯(lián)起設(shè)計和施工的中間環(huán)節(jié)；EPC項目的最后一個環(huán)節(jié)是施工，直到項目完成結(jié)束。三者的關(guān)系如下：設(shè)計成果是下一步完成采購和施工環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，而采購和施工環(huán)節(jié)會最終體現(xiàn)設(shè)計方案的實際效果，因此采購及施工的質(zhì)量關(guān)系到最初設(shè)計的藍(lán)圖能否達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)。因此可以說，EPC工程總承包項目需要設(shè)計、采購、施工之間進(jìn)行相互協(xié)作、交叉配合，這樣在縮短建設(shè)工期的基礎(chǔ)上，既能有力的降低工程造價，又可以保障工程的質(zhì)量。

2.2機(jī)電設(shè)備采購特點

水電站能否穩(wěn)定并高效地運行，其首要條件是機(jī)電設(shè)備足夠安全、可靠。但由于機(jī)電設(shè)備有以下幾個特點:（1）設(shè)備復(fù)雜多樣；（2）設(shè)備具有專門的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；（3）設(shè)備的成本較高，要及時供貨；（4）設(shè)備的生產(chǎn)制造、安裝等具有周期性的特點；（5）設(shè)備的專業(yè)性較強，比較特殊。而且與一般的土建工程相比，在施工之前機(jī)電工程項目的設(shè)計方案成果已經(jīng)相對成熟，而且施工條件、地質(zhì)環(huán)境這些外部因素的改變幾乎影響不到機(jī)電工程，因此沒有大幅調(diào)整或變更82原有設(shè)計方案的必要性。因此施工環(huán)節(jié)的機(jī)電工程的工作內(nèi)容較為簡單，就是按照設(shè)計好的模式和工藝，有序地將不同性能、型號、或者材質(zhì)的設(shè)備，各個管路的線路進(jìn)行組合[3-5]。本文分析了多處水電站EPC模式的實施情況，結(jié)果表明，最后安裝的設(shè)備數(shù)量，與招標(biāo)設(shè)計時期設(shè)計方所提供的設(shè)備數(shù)量(即工程量)相差無幾，而且當(dāng)設(shè)備的數(shù)量變化時，機(jī)電設(shè)備的采購合同的結(jié)算價格不會受到影響。所以水電站EPC機(jī)電工程在實施建設(shè)階段的機(jī)電設(shè)備成本的關(guān)系是這樣的：在機(jī)電設(shè)備投資中，設(shè)計環(huán)節(jié)影響設(shè)備投資的比例占到約95%，而剩余的施工環(huán)節(jié)只有5%影響到設(shè)備的投資問題，因此在招標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)就應(yīng)該確定并控制設(shè)備的數(shù)量(即工程量)。除此之外，設(shè)計單位在EPC中起到了核心的角色作用，要提高競爭實力、降低工程的造價必須先做好合理的設(shè)計（見圖1）。

3控制采購成本的最優(yōu)策略

為了在設(shè)備運行安全可靠的基礎(chǔ)上，讓總承包商達(dá)到盈利的最佳結(jié)局，采購水電站機(jī)電設(shè)備之前，首先要保證項目的安全必須達(dá)到總承包合同的要求，之后的招標(biāo)設(shè)計階段，設(shè)計院引入了招投標(biāo)的機(jī)制，并采用限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計相結(jié)合的模式。

3.1價值工程法導(dǎo)向下的優(yōu)化設(shè)計

3.1.1相關(guān)概念

在價值工程學(xué)中，價值的涵義即對象已經(jīng)擁有的功能和為擁有這個功能所花費成本的比值。價值工程法(簡稱VE，全稱為ValueEngineering)，即價值分析法(簡稱VA，全稱為ValueAnalysis)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價時，該方法將經(jīng)濟(jì)和技術(shù)、成本和功效相結(jié)合進(jìn)行評估。價值工程可以利用以下計算公式得到：V=F/C。公式中，V代表價值系數(shù)，F(xiàn)代表功能系數(shù)，C代表成本系數(shù)。價值提升方案見表1.

3.1.2優(yōu)化設(shè)計的案例

選擇水輪發(fā)電機(jī)組的類型時，要先評價水輪機(jī)能量特性的先進(jìn)程度、經(jīng)濟(jì)程度這兩個綜合性指標(biāo)，其中K代表比速系數(shù)，ns代表水輪機(jī)的比轉(zhuǎn)速[6]。在設(shè)計、制造水輪機(jī)的技術(shù)水平進(jìn)步的同時，水輪機(jī)的比速系數(shù)以及比轉(zhuǎn)速也伴隨著提升。為了在增加水電站的經(jīng)濟(jì)效益的同時降低投資成本，如果有可能，一般情況下都更愿意選擇較高的比速系數(shù)K和比轉(zhuǎn)速ns。當(dāng)然在增加比轉(zhuǎn)速ns時，泥沙的磨損以及運行的穩(wěn)定性這些原因也會影響到水輪機(jī)強度空化性能。調(diào)研發(fā)現(xiàn)[7]，和該水電站同水頭段的一些國內(nèi)水電站，其中已經(jīng)投入運行的混流式水輪機(jī)中，它們比速系數(shù)K的平均數(shù)約1835.21，比轉(zhuǎn)速ns的平均數(shù)約182m•kW。在可行性研究設(shè)計階段，由于水電站上游的水庫沒有調(diào)節(jié)功能，導(dǎo)致年平均和汛期平均過機(jī)的泥重較大(見表2)，因此在選擇該水電站水輪機(jī)的比速系數(shù)時，在將較高的經(jīng)濟(jì)效益考慮之內(nèi)的同時，也要考慮到比速系數(shù)對經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性、能量特性的影響，以及更重要的是對抗磨蝕性能的干擾。在水輪機(jī)的水力設(shè)計階段，水輪機(jī)轉(zhuǎn)輪要選擇比速系數(shù)相對參數(shù)比較低的，以降低泥沙對轉(zhuǎn)輪的磨損程度。所以，初始時應(yīng)當(dāng)將水輪機(jī)的額定轉(zhuǎn)速固定在250r/min，并選擇比速系數(shù)介于1600至1700之間的水輪機(jī)轉(zhuǎn)輪。在招投標(biāo)設(shè)計階段，按照已經(jīng)了解的流域開發(fā)時序等數(shù)據(jù)資料，設(shè)計院判定出該流域的龍頭水庫與該水電站的建成運行時間相一致。在龍頭水庫建成運行以后，能夠攔截囤積河流里面的泥沙，這意味著下游電站的過機(jī)泥重將會下降。在分析研究詳細(xì)資料的基礎(chǔ)上，水文、泥沙等相關(guān)專業(yè)的技術(shù)人員研究出了在龍頭水庫建成運行以后，該水電站的泥沙特征。從表2得到:與龍頭水庫建成運行之前相比，之后的青龍水電站年平均及汛期平均過機(jī)泥沙所占的比重下降程度較高，據(jù)統(tǒng)計總共降低了約30%。在水輪機(jī)過機(jī)的泥重下降之后，制約水輪機(jī)類型選擇的主要原因已經(jīng)不是泥沙磨損所造成的。在此基礎(chǔ)上，并借鑒已經(jīng)成功運行的相關(guān)經(jīng)驗，成都院在選擇青龍水電站水輪機(jī)的類型時優(yōu)化了相關(guān)設(shè)計:將水輪機(jī)的額定轉(zhuǎn)速從250r/min這一檔調(diào)整增加到下一檔的272.7r/min。增加之后，水輪機(jī)的比速系數(shù)也變?yōu)?808，這個比速系數(shù)沒有超出比速系數(shù)的正常范圍，這也表明增加的參數(shù)比較合理。增加水輪機(jī)的額定轉(zhuǎn)速后，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，投資全廠水輪發(fā)電機(jī)組資金能夠減少465萬元。編制水輪發(fā)電機(jī)組的招投標(biāo)信息時，按照優(yōu)化設(shè)計的成果，將機(jī)組的額定轉(zhuǎn)速增加一檔到272.7r/min，水電站對水輪機(jī)額定出力的大修間隔時間、穩(wěn)定運行時間這些基礎(chǔ)性能都沒有發(fā)生變化。在優(yōu)化設(shè)計的同時降低了設(shè)備的采購成本，因此這項優(yōu)化設(shè)計是價值工程中在功能（F）不改變、價值（V）有所提高、成本（C）有所下降的成功范本。

3.2鼓勵采用招投標(biāo)的模式

在采購EPC項目控制機(jī)電設(shè)備時，應(yīng)該采用招投標(biāo)的模式，這是采購設(shè)備的關(guān)鍵，以保證供貨商必須能夠提供性價比高的物品，即供貨商應(yīng)當(dāng)足夠優(yōu)秀。進(jìn)行詳細(xì)的實施時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：第一，首先應(yīng)該分析投標(biāo)報價是否合理，以防工程結(jié)算時，實際的費用與預(yù)估的相比有所增加。建設(shè)工程的招投標(biāo)管理部門應(yīng)當(dāng)在開標(biāo)之后、定標(biāo)之前對報價進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)報價不合理以及錯報漏報的現(xiàn)象，以保證合同價合理有效。第二，招投標(biāo)必須公開公正，參加的企業(yè)范圍應(yīng)該足夠大，信譽好、綜合實力強的企業(yè)可選擇性夠大。第三，開展設(shè)備供貨合同談判時應(yīng)當(dāng)提高重視程度，供貨商進(jìn)行投標(biāo)報價時需及時地答疑并作出承諾，此外還要和供貨商簽署合同，保障工程結(jié)算和合同履行的順利進(jìn)行，排除產(chǎn)生莫名費用的可能。第四，評標(biāo)最好采用綜合評比的方式。即評標(biāo)的時候，在將投標(biāo)報價本身的大小考慮在內(nèi)的同時，也要將技術(shù)原因考慮在內(nèi)，這些技術(shù)評審的內(nèi)容主要有:擬提供設(shè)備的結(jié)構(gòu)和采用的原料；擬提供設(shè)備的完整性性能技術(shù)參數(shù)和保證值；擬提供設(shè)備的制造手段和設(shè)計生產(chǎn)能力；擬提供設(shè)備的運行維護(hù)時是否足夠方便、可靠；此外，還需要投標(biāo)人作出保證承諾其質(zhì)量和售后服務(wù)。

3.3評估成本的控制

總承包商的利潤計算方法為：總承包合同里采購永久機(jī)電設(shè)備的費用是1.46827億元(不含設(shè)備安裝費用)；進(jìn)行項目決算時采購機(jī)電設(shè)備的實際花費為8904.94萬元，在兩者差值的基礎(chǔ)上再扣除相應(yīng)的稅金采管費等所得到的即是總承包商的利潤。由于本案例所得的利潤比較豐厚，事實表明，招標(biāo)設(shè)計階段EPC項目的安全性在達(dá)到總承包合同要求的基礎(chǔ)上，假如一方面踐行優(yōu)化設(shè)計并引入限額設(shè)計，另一方面采用招投標(biāo)的模式優(yōu)選供貨商，那么采購設(shè)備時，設(shè)備的質(zhì)量安全可靠與總承包商利益之間是可以實現(xiàn)雙贏的。

4結(jié)論

（1）設(shè)計是工程建設(shè)的關(guān)鍵階段，設(shè)計對于控制設(shè)備的采購成本作用顯著，因此應(yīng)該體現(xiàn)到EPC項目工程建設(shè)的全過程中去。（2）在劃分水電站的設(shè)計階段時，本研究認(rèn)為招標(biāo)設(shè)計階段在對控制水電站設(shè)備的采購成本尤為重要。（3）實踐表明，保證采購的機(jī)電設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量安全可靠，和總承包商取得一定比例的經(jīng)濟(jì)效益，二者是可以共同實現(xiàn)的。這就需要總承包商采用招投標(biāo)的模式，在該階段優(yōu)化并限額設(shè)備的采購方案，評估標(biāo)書之后來選擇最佳供貨商，保證設(shè)備采購的經(jīng)濟(jì)效益:（4）實踐表明，EPC模式下的機(jī)電設(shè)備采購利潤可觀并能有效避免風(fēng)險，鼓勵招投標(biāo)時，水電行業(yè)的相關(guān)設(shè)計院或工程公司能夠積極參與。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵字：高速公路，設(shè)計監(jiān)理，“BOT+EPC”。

1.“BOT+EPC”模式

“BOT+EPC”模式，即政府向某一企業(yè)（機(jī)構(gòu)）頒布特許，允許其在一定時間內(nèi)進(jìn)行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運營，而企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）在公共基礎(chǔ)建設(shè)過程中采用總承包施工模式施工，當(dāng)特許期限結(jié)束后，企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）將該設(shè)施向政府移交。該模式的優(yōu)點就在于政府能通過該融資方法，借助于一些資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)（或機(jī)構(gòu)）來完成基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。

2.設(shè)計監(jiān)理實施現(xiàn)狀分析

設(shè)計監(jiān)理在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中被逐漸引入，但仍不成熟。設(shè)計監(jiān)理在我國的開展存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1）業(yè)主對設(shè)計監(jiān)理的必要性認(rèn)識不足

業(yè)主對各階段監(jiān)理的認(rèn)識不足，存在一定的認(rèn)識誤區(qū)，過分強調(diào)施工監(jiān)理，忽略其他階段的監(jiān)理。然而，現(xiàn)代項目管理研究成果表明，項目前期決策階段、設(shè)計階段對整個項目的影響更為顯著。施工階段費用高出設(shè)計階段很多，設(shè)計階段費用也高出決策階段，但各階段對造價的影響大小卻恰恰相反。因此，監(jiān)理制僅在施工階段予以實施是不夠的，在前期階段和設(shè)計階段開展設(shè)計監(jiān)理是必要的。

2）上級主管、監(jiān)管機(jī)關(guān)的監(jiān)督作用沒有發(fā)揮出來

由于隸屬或?qū)徟P(guān)系，審批項目可行性報告的上級主管部門、建設(shè)規(guī)劃部門、提供建設(shè)資金的金融部門等單位，都可以影響一個工程項目的進(jìn)度，甚至?xí)椖砍蓴‘a(chǎn)生決定性作用。但是，這些單位對設(shè)計監(jiān)理的作用認(rèn)識不足，自身也缺乏引入設(shè)計監(jiān)理的需求，加之國家沒有對設(shè)計監(jiān)理做硬性規(guī)定，致使這些機(jī)關(guān)、機(jī)構(gòu)不去審核、督促業(yè)主采用設(shè)計監(jiān)理。

3）設(shè)計監(jiān)理工作質(zhì)量評價困難影響設(shè)計監(jiān)理實施的成效

現(xiàn)行的設(shè)計監(jiān)理費用是按固定的費率來收取，幾乎跟投資的節(jié)約和設(shè)計監(jiān)理服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣無關(guān)，設(shè)計監(jiān)理單位即使花了人力、物力，優(yōu)化了設(shè)計方案，設(shè)計監(jiān)理服務(wù)費也是固定不變的，難以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，從而挫傷了優(yōu)化設(shè)計的積極性。對上述存在的現(xiàn)象處理不好時，會降低設(shè)計監(jiān)理的成效，增加設(shè)計監(jiān)理實施的難度。

4）設(shè)計監(jiān)理人員的素質(zhì)難以適應(yīng)設(shè)計監(jiān)理的全面性要求

設(shè)計監(jiān)理工程師既要懂設(shè)計，能發(fā)現(xiàn)設(shè)計上的瑕疵，提出優(yōu)化建議，又要求其懂得施工，能從施工的角度衡量設(shè)計的合理性。因此設(shè)計監(jiān)理難度要比施工監(jiān)理工作的難度大，對設(shè)計監(jiān)理工程師的要求就更高。而工程實踐中能真正具有豐富設(shè)計經(jīng)驗和施工經(jīng)驗的人才是比較匱乏的。

5）設(shè)計監(jiān)理及其方案實施存在多方面障礙

設(shè)計監(jiān)理在設(shè)計階段提出的有關(guān)投資控制優(yōu)化改進(jìn)常常被業(yè)主否決或因其他原因而無法推行，這樣導(dǎo)致設(shè)計監(jiān)理的成就感不強，從而喪失了工作的積極性。

3. “BOT+EPC”模式下設(shè)計監(jiān)理與業(yè)主和設(shè)計單位之間關(guān)系分析

設(shè)計監(jiān)理與業(yè)主的關(guān)系是被委托與委托的關(guān)系，雙方均應(yīng)按設(shè)計監(jiān)理服務(wù)合同辦事。設(shè)計監(jiān)理依據(jù)監(jiān)理合同，在保障國家和業(yè)主利益的前提下，獨立、公正的行使監(jiān)理權(quán)利，并受法律保護(hù)。

設(shè)計監(jiān)理與設(shè)計單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系。設(shè)計單位必須接受設(shè)計監(jiān)理，并為其開展工作給予方便，及時提供工作所需的原始記錄、實驗數(shù)據(jù)、計算書等有關(guān)資料。設(shè)計監(jiān)理與設(shè)計單位意見不一致時，應(yīng)相互協(xié)商解決；經(jīng)協(xié)商、不能達(dá)成一致意見時，設(shè)計監(jiān)理應(yīng)以指令形式通知設(shè)計單位執(zhí)行。必要時可將監(jiān)理通知單抄報業(yè)主。對于重大問題上的分歧，應(yīng)征得業(yè)主同意后再下達(dá)監(jiān)理指令。

圖1為設(shè)計監(jiān)理與業(yè)主、設(shè)計單位關(guān)系示意圖。

圖1 設(shè)計監(jiān)理與業(yè)主、設(shè)計單位關(guān)系圖

4.“BOT+EPC”模式下實行設(shè)計監(jiān)理必要性分析

1）設(shè)計監(jiān)理有利于業(yè)主對設(shè)計階段質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、功能等目標(biāo)的協(xié)調(diào)

設(shè)計監(jiān)理在設(shè)計階段，監(jiān)督管理設(shè)計單位認(rèn)真完成設(shè)計任務(wù)，積極幫助業(yè)主協(xié)調(diào)設(shè)計階段質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、功能等目標(biāo)，嚴(yán)格保證設(shè)計質(zhì)量，敦促設(shè)計單位按進(jìn)度計劃完成設(shè)計任務(wù)，嚴(yán)格控制成本，在實現(xiàn)業(yè)主對建筑物預(yù)期功能要求的前提下，協(xié)助設(shè)計單位找尋最優(yōu)設(shè)計。

2）設(shè)計監(jiān)理是業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的主要措施之一。

項目公司要面臨著的風(fēng)險有設(shè)計缺陷風(fēng)險，在“BOT+EPC”模式下，設(shè)計監(jiān)理為業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的主要措施之一。業(yè)主通過招標(biāo)，選擇合適的設(shè)計監(jiān)理單位，賦予設(shè)計監(jiān)理相應(yīng)的權(quán)利，設(shè)計監(jiān)理依據(jù)合同，履行監(jiān)理合同中所規(guī)定的任務(wù)。業(yè)主通過合同，將本應(yīng)該屬于業(yè)主的設(shè)計缺陷風(fēng)險，與設(shè)計監(jiān)理單位進(jìn)行了分?jǐn)?。設(shè)計監(jiān)理單位為了降低設(shè)計缺陷風(fēng)險給設(shè)計監(jiān)理單位帶來的后果和損失，設(shè)計監(jiān)理單位將會更嚴(yán)格控制設(shè)計質(zhì)量，是設(shè)計方案更加經(jīng)濟(jì)可行。設(shè)計監(jiān)理是業(yè)主進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避的主要措施。

3）設(shè)計監(jiān)理能夠提高投資控制的效果。

我國目前很多工程設(shè)計人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，設(shè)計思想保守，在設(shè)計過程中存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)的問題，往往造成投資上的浪費。同時基于“BOT+EPC”模式，業(yè)主作為項目的投資人，對于投資控制的主動性很高，但由于本身組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的局限性，業(yè)主引入設(shè)計監(jiān)理對其設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性與可實施性進(jìn)行把握和控制。

設(shè)計監(jiān)理對建設(shè)項目全過程投資控制的重點應(yīng)放在設(shè)計階段，應(yīng)努力做到使工程設(shè)計在滿足工程質(zhì)量和功能要求的前提下，其活化勞動和物化勞動的消耗，達(dá)到相對較少的水平，最大不應(yīng)超過投資估算數(shù)。

設(shè)計監(jiān)理作為專業(yè)化的管理工作，設(shè)計監(jiān)理團(tuán)隊中的人員，相對于業(yè)主的管理人員來說，相對專業(yè)化，設(shè)計監(jiān)理團(tuán)隊中不僅配備有技術(shù)方面的專家，還有具備經(jīng)濟(jì)知識方面的專家，由各專業(yè)專家組成的專家組織，能有效地優(yōu)化設(shè)計，提高投資控制的效果。

4）設(shè)計監(jiān)理能夠保障設(shè)計質(zhì)量。

工程項目的質(zhì)量目標(biāo)與水平，是通過設(shè)計監(jiān)理使其具體化的，據(jù)此作為施工的依據(jù)。設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響工程項目的使用價值和功能，是工程質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)。在“BOT+EPC”模式下，業(yè)主通過合同約束了設(shè)計監(jiān)理的行為，規(guī)定了設(shè)計監(jiān)理的義務(wù)，設(shè)計監(jiān)理有義務(wù)通過反復(fù)對設(shè)計方案的修改，審核，以此來保證設(shè)計質(zhì)量。相對業(yè)主而言，通過設(shè)置設(shè)計監(jiān)理，保證了設(shè)計質(zhì)量。

5）設(shè)計監(jiān)理的介入，能夠保證設(shè)計進(jìn)度，使得整個項目的進(jìn)度目標(biāo)得以實現(xiàn)

在“BOT+EPC”模式下，高速公路建設(shè)的進(jìn)度，與業(yè)主最后的收益密切相關(guān)。越早完成高速公路的建設(shè)，高速公路便能夠越早的投入運營，投資人便能夠越早的收回成本，取得收益。因此，引入設(shè)計監(jiān)理進(jìn)行工程設(shè)計監(jiān)理，落實專門人員對設(shè)計進(jìn)度實施動態(tài)控制，編制進(jìn)度計劃，定期檢查設(shè)計工作的實際完成情況，并與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較分析，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，就應(yīng)在分析原因的基礎(chǔ)上提出措施，以加快設(shè)計工作進(jìn)度，同時控制設(shè)計質(zhì)量，使設(shè)計錯誤和變更不發(fā)生或少發(fā)生，盡可能使設(shè)計圖紙在保質(zhì)、保量的前提下，按規(guī)定時間提供，從而使工程項目在擬定的進(jìn)度目標(biāo)內(nèi)實現(xiàn)。

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篇7

關(guān)鍵詞:設(shè)計;EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國際國內(nèi)市場一體化程度的加強,我國也在積極推行工程總承包和工程項目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè),深化工程建設(shè)項目實施方式改革,規(guī)范建筑市場管理秩序。與此同時,我國計劃經(jīng)濟(jì)時代下形成的大批設(shè)備制造、設(shè)計咨詢和專業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時逢國家對從事工程總承包的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設(shè)計或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。而設(shè)計工作始終是EPC項目的關(guān)鍵,那么建立設(shè)計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設(shè)計單位與工程市場并行接軌,從而提高設(shè)計管理水平,發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。只要設(shè)計單位能充分調(diào)動自身積極性,發(fā)揮它的專業(yè)優(yōu)勢,實行限額管理,優(yōu)化設(shè)計,有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場的重要領(lǐng)域。

1、EPC總承包實踐中出現(xiàn)的問題

EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標(biāo)準(zhǔn)的模式,但是也暴露了不少問題。

(1)業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

隨著業(yè)主對建設(shè)項目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式難以滿足現(xiàn)代項目管理的專業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負(fù)荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實現(xiàn)項目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點還是在項目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無法實現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設(shè)計工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮

設(shè)計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強大的設(shè)計力量,才能縮短工期和優(yōu)化設(shè)計。設(shè)計力量的不足往往造成總承包項目的失敗,設(shè)計分包往往成為總承包項目管理的短板。設(shè)計在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒有發(fā)揮出來,且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設(shè)計-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國的施工企業(yè)很少具有設(shè)計能力,設(shè)計單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無論是國家重點項目,還是一般工程,國外的咨詢公司參與承擔(dān)的有很多例子。如果國外的公司不僅參與了設(shè)計這一環(huán)節(jié),還滲透到項目的其它方面,也許我們就會失去項目實施階段的獨立能力,而且在項目運行過程中,各方面摩擦增大,工作效率也會降低。

2、設(shè)計為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢:

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置。傳統(tǒng)模式下的項目組織機(jī)構(gòu)臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設(shè)計的主導(dǎo)優(yōu)勢。設(shè)計是整個項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開始就參與了設(shè)計,這樣就能把他們在施工方案和建筑材料等方面的經(jīng)驗融于設(shè)計中,對設(shè)計的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購管理周期。在EPC總承包模式下,采購納入設(shè)計中,采購工作和設(shè)計工作相融合。一般設(shè)計工作結(jié)束了,采購工作也基本結(jié)束,采購工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項目工期。

同時,EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對項目的參與度;(2)總承包商的采購風(fēng)險大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制力降低。

3、建立以設(shè)計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點是:以設(shè)計為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認(rèn)識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競爭力的。其次應(yīng)該對設(shè)計單位進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使它達(dá)到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設(shè)計單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門應(yīng)該支持和鼓勵這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實際條件,確定最佳實施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實施方案十分重要,底子好的設(shè)計院和底子差的設(shè)計院不同,規(guī)模大的設(shè)計院和規(guī)模中小型的設(shè)計院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨一個單位的改造和幾個單位的重組也不同。擬定實施方案應(yīng)該包括:運行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計院對于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗。比如進(jìn)度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設(shè)的主要組織機(jī)構(gòu)有項目控制部門、項目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購部門等。

(5)配置專業(yè)人員。新增設(shè)的部門需要相應(yīng)的專業(yè)人員,包括項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、項目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計院到以設(shè)計為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個非常復(fù)雜的過程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實施進(jìn)行。

4、結(jié)語

目前以設(shè)計為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風(fēng)險的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設(shè)計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實踐。

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篇8

關(guān)鍵詞　小業(yè)主　大服務(wù)　管理模式

隨著全球工程市場的不斷發(fā)展，國際工程承包市場越來越青睞海外投資模式，傳統(tǒng)的業(yè)主籌資和設(shè)計、工程師監(jiān)理、承包商施工的合同模式逐漸減少。在過去三十年中，特許經(jīng)營模式在全世界包括中國得到廣泛的應(yīng)用，成為國際承包市場上取得項目、特別是大項目的重要形式。目前，世界著名國際承包商40―50％的營業(yè)額來源于特許經(jīng)營項目。

特許經(jīng)營的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：國家或地方政府部門通過特許權(quán)協(xié)議，賦予簽約方的外商投資企業(yè)承擔(dān)公共性基礎(chǔ)設(shè)施(基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè))項目的投融資、建造、經(jīng)營和維護(hù)的權(quán)利；在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，項目公司擁有投資建造設(shè)施的所有權(quán)；允許向設(shè)施使用者收取適當(dāng)費用，由此回收項目投融資、經(jīng)營和維護(hù)成本并獲得合理的回報；特許期屆滿，項目公司將設(shè)施移交給簽約方的政府部門。BOT項目經(jīng)營模式已經(jīng)顯示出廣闊的市場發(fā)展前景。

一、中國工程承包企業(yè)創(chuàng)新特許經(jīng)營項目管理模式必要性

BOT項目是項目投資者基于提高項目抵御政治風(fēng)險、金融風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險的能力，提高項目的投資收益的考慮而進(jìn)行的經(jīng)營創(chuàng)新。因此，其運作必然需要相匹配的新型管理模式支持。

(一)國內(nèi)普遍采用的業(yè)主自行管理模式

從世紀(jì)50年代至今，中國國內(nèi)工程投資項目普遍采取業(yè)主自行管理方式，即“指揮部”模式。業(yè)主處于管理模式的中心，在項目建設(shè)期與設(shè)計、施工直接簽訂合同并進(jìn)行全面管理，在項目運營期組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接經(jīng)營。在業(yè)主自行管理模式下，業(yè)主對項目的質(zhì)量安全、工程進(jìn)度、工程設(shè)計等各個方面均進(jìn)行較嚴(yán)格的限制。工程施工往往根據(jù)內(nèi)容被劃分為若干個標(biāo)段以加強控制，同時，監(jiān)理方也只是單純的進(jìn)行工程施工的監(jiān)理，在項目管理和項目運營方面不發(fā)生作用。這種國內(nèi)普遍采用的業(yè)主自行管理模式，無法適應(yīng)國際激烈競爭的大環(huán)境，需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步地提升和創(chuàng)新。

(二)國際通行的BOT項目管理模式

國際上典型的BOT項目參與方包括：政府、項目公司、投資人、銀行或財團(tuán)以及承擔(dān)設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營的有關(guān)公司。其中：政府是BOT項目的發(fā)起人，政府有權(quán)在項目進(jìn)行過程中對必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。在項目特許到期時，具有收回該項目的權(quán)利；投資人(股東)是項目收益的享有者，同時以投入的資本承擔(dān)有限責(zé)任；銀行或財團(tuán)通常是BOT項目的貸款人。由于BOT項目負(fù)債率一般在70-90％，貸款是項目的最大資金來源；項目公司是BOT項目的直接承辦者。項目公司是由投資人為管理BOT項目而專門組建的公司，既是項目的直接投資者，也是項目融資模式的主體。分析國際通行的BOT項目管理模型，項目公司是整個項目運作的中心：一方面與項目所在國政府簽訂相關(guān)的項目特許經(jīng)營協(xié)議；另一方面負(fù)責(zé)組織項目的建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營，并提供項目開發(fā)所必需的股本資金和技術(shù)，承擔(dān)項目風(fēng)險，從項目投資和經(jīng)營中獲得利潤。在國際上這種普遍的BOT項目管理模式下，出資人和項目公司的關(guān)注點往往聚焦于項目投資的風(fēng)險和回報，而將項目建設(shè)的具體管理權(quán)力，下放給專業(yè)的EPC總承包商、監(jiān)理方。

(三)創(chuàng)新BOT項目管理模式必要性

雖然國際上先進(jìn)的BOT管理有諸多優(yōu)勢，可以在項目管理的過程中節(jié)約成本，促進(jìn)利潤最大化，但是在項目公司向外部尋找專業(yè)隊伍和資源構(gòu)建項目管理框架式時，則可能會出現(xiàn)較大的成本消耗：一方面可能需要長時間的談判與運作，另一方面還可能會在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)合同糾紛或者索賠的問題。哪一種情況出現(xiàn)，都將會帶來不可估計的經(jīng)濟(jì)損失。

國內(nèi)、國外對于項目的不同管理模式各有優(yōu)劣，但是歸根結(jié)底，模式的選擇與項目投資人的自身屬性及訴求有密切聯(lián)系。中國工程承包企業(yè)的特點和進(jìn)入海外特許經(jīng)營市場的動因，決定了其對于海外特許經(jīng)營項目的訴求點與一般的國內(nèi)業(yè)主和國際BOT項目投資人存在區(qū)別。中國工程承包企業(yè)可以憑借大型基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)方面的雄厚實力，不僅關(guān)注項目本身資本運作的可行性，同時更偏好選擇可發(fā)揮自身優(yōu)勢的項目。在項目運行中通過整合自身優(yōu)質(zhì)資源，減少成本消耗，降低風(fēng)險，為資本回收提供保障，同時進(jìn)一步增強整體實力積累寶貴的項目管理經(jīng)驗。

對海外特許經(jīng)營的訴求點決定中國工程承包企業(yè)在實施項目管理時，投資人和工程建設(shè)方的身份將出現(xiàn)重合。這意味著，中國工程承包企業(yè)的海外特許經(jīng)營管理模式必須在吸收先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)，進(jìn)行有針對性的創(chuàng)新。在這樣的背景下，中國工程承包企業(yè)的“小業(yè)主、大服務(wù)”的項目管理模式應(yīng)運而生。

二、“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式具體內(nèi)容

(一)“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式的創(chuàng)新點

1　充分發(fā)揮內(nèi)部資源優(yōu)勢，節(jié)約成本

這一點主要是基于海外特許經(jīng)營項目選擇而言――有針對性地選擇項目是“小業(yè)主、大服務(wù)”模式實現(xiàn)運行的根本前提。由于中國工程承包企業(yè)在國內(nèi)外的項目開發(fā)、大型基礎(chǔ)設(shè)施和市政工程建設(shè)等領(lǐng)域均擁有著雄厚技術(shù)實力和豐富的管理經(jīng)驗，品牌優(yōu)勢明顯。因此，企業(yè)在海外業(yè)務(wù)拓展時，首先將能源及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)鎖定為海外特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的重點開發(fā)領(lǐng)域，從而充分從整合內(nèi)部資源出發(fā)，利用自己的隊伍為項目提供設(shè)計、施工等配套服務(wù)，抵消掉在尋求外部資源進(jìn)行項目建設(shè)時可能流失的時間和成本，甚至是可能增加的風(fēng)險。

2　進(jìn)一步提高效率

這一點主要是基于項目管理結(jié)構(gòu)的界定而言――要整合利用投資人資源在具有優(yōu)勢的工程市場領(lǐng)域開展海外特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，需理清其既是項目投資方，又是項目建設(shè)方的雙重身份問題，這是“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式運行順暢的重要保障?！靶I(yè)主、大服務(wù)”的內(nèi)涵從字面上看，“小業(yè)主、大服務(wù)”是說人數(shù)的“少和多”，機(jī)構(gòu)的“小和大”；實質(zhì)上它是一種管理層次和管理職能重要

性的劃分，具有兩層次含義：一是“大施工、大監(jiān)理”對“小業(yè)主”的大服務(wù)。結(jié)合國際通行的特許經(jīng)營項目管理模式，企業(yè)通過組建項目公司對項目運行進(jìn)行宏觀管理，在充分授權(quán)EPC總承包商及監(jiān)理方的同時，將自身變“小”，管理職能后移，實現(xiàn)“大施工”、“大監(jiān)理”為項目提供“大服務(wù)”，大施工：即EPC總承包商自行組織項目建設(shè)(包括設(shè)計、采購、施工)；大監(jiān)理：監(jiān)理公司對項目管理、項目建設(shè)及項目運營進(jìn)行全方位監(jiān)理，運營商自主進(jìn)行項目運營和維護(hù)。使監(jiān)理管理職能向前延伸，放大EPC總承包商的效力，將傳統(tǒng)工程承包的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。二是“小業(yè)主”為項目調(diào)配“大服務(wù)”。為了在整合企業(yè)資源，達(dá)到企業(yè)優(yōu)質(zhì)資源共享整體戰(zhàn)略，推動和提高企業(yè)整體的國際化水平，企業(yè)與項目公司簽訂EPC總承包協(xié)議，成為項目的EPC總承包商，憑借自身優(yōu)勢，為項目實現(xiàn)“大服務(wù)”提供“大施工”、“大監(jiān)理”資源，變生產(chǎn)要素“短板”為施工強項，將項目實施的核心力量加倍放大。

3　“小業(yè)主、大服務(wù)”的具體運作模式

企業(yè)通過注資成立項目公司，成為項目公司股東。同時，企業(yè)國際業(yè)務(wù)子公司作為實施主體與項目公司簽訂EPC總承包合同，通過自身在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所具有的內(nèi)部協(xié)調(diào)職能，整合內(nèi)部各種優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)行項目建設(shè)。同時，項目公司通過長期合作的專業(yè)第三方，獨立于企業(yè)參與方和運營方，進(jìn)行項目管理、建設(shè)和運營方面的監(jiān)理工作(見下圖)。

項目公司作為管理中心，堅持四個基本管理思路。一是合同履約與行政干預(yù)適當(dāng)搭配，雙輪驅(qū)動。以合同履約管理為主，必要的行政管理為輔，以企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一國際戰(zhàn)略和黨政組織、文化制度建設(shè)為主要內(nèi)容的柔性管理推進(jìn)合同履約切實可行。二是堅持一切工作以項目為出發(fā)點和落腳點，強化項目服務(wù)意識。設(shè)計方和管理方為業(yè)主投資及收益服務(wù)，為施工建設(shè)服務(wù)；施工方為業(yè)主產(chǎn)品服務(wù)，為工程質(zhì)量進(jìn)度和成本服務(wù)；業(yè)主方為施工融資服務(wù)，為整個項目外部環(huán)境服務(wù)。在日常操作中，項目健全管理制度，理順和規(guī)范辦事程序，兼顧必要的適度原則。根據(jù)項目實際，建立健全必要的規(guī)章制度和考核審批程序以防范管理風(fēng)險，同時也充分考慮項目進(jìn)度安排，必要時在不違背原則的前提下簡化程序，特事特辦。三是充分發(fā)揮管理部對現(xiàn)場進(jìn)度控制、質(zhì)量安全、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理職能，調(diào)動激發(fā)項目參建各方合力，不斷促進(jìn)設(shè)計和資源配置工作深度優(yōu)化，讓“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理目標(biāo)落到實處。四是放大施工力量(“大施工”)，將傳統(tǒng)承包優(yōu)勢發(fā)揮極致，繼承發(fā)揚施工承包企業(yè)優(yōu)秀的施工經(jīng)驗，成熟的專業(yè)技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗。

(二)“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式的優(yōu)勢及可推廣性

1　優(yōu)勢分析

中國工程承包類企業(yè)“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理模式有兩點明顯的優(yōu)勢：一是在項目的談判及建設(shè)階段具有較明顯的成本優(yōu)勢和風(fēng)險控制優(yōu)勢，為項目順利的實現(xiàn)資本回收和盈利創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)；二是在發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢的同時，進(jìn)一步積累了可貴的國際經(jīng)營及管理的經(jīng)驗與水平，為企業(yè)可持續(xù)的在國際工程市場上穩(wěn)步前進(jìn)，提高核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

2　可借鑒性

“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理模式是在國際先進(jìn)的BOT項目管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國工程承包企業(yè)自身情況而提出的適用于處在海外特許經(jīng)營初期發(fā)展階段的，探索性的項目管理模式。而積極響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略的中國工程承包企業(yè)，具備相類似的屬性和特點，以及進(jìn)入國際高端市場的基本訴求。因此，這使得“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理模式在中國企業(yè)中具有很好的可借鑒性。同時，隨著中國政府逐步加大對發(fā)展中國家的資金支持，逐步加大對中國企業(yè)在海外投資和海外業(yè)務(wù)的資金支持，中國企業(yè)海外特許經(jīng)營的融資問題更得到了很好的政策支持。在這樣的情勢下，中國企業(yè)更可以積極抓住機(jī)遇，在運用“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理模式控制項目成本和風(fēng)險的同時，利用來自中國的融資項目資金，獲得更有利的融資條件和合同條件，取得更多保障。實現(xiàn)向國際工程市場產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的延伸。

三、實施效果

以國內(nèi)工程承包類行業(yè)某知名企業(yè)(以下簡稱：A企業(yè))集團(tuán)為例對中國企業(yè)海外BOT項目“小業(yè)主、大服務(wù)”進(jìn)行案例分析。

(一)項目組織機(jī)構(gòu)及職能定位

該企業(yè)以BOT形式投資了東南亞某工程項目(以下簡稱：B項目)。B項目主要組織構(gòu)架由業(yè)主方(B項目公司)、管理方(工程管理部)、EPC總承包方(A企業(yè))、設(shè)計方(國內(nèi)某設(shè)計院)和委托施工方(A企業(yè)下屬全資子公司)組成。EPC供貨商由A企業(yè)委托實施。項目參建各方以合同關(guān)系為紐帶，以投資保值增值為職責(zé)。職能分工如下：

B項目公司作為業(yè)主方，是整個項目實施全面全過程管理、重大決策和對外溝通協(xié)調(diào)、重大事項披露的核心機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)項目融資及保險、投資管理和財務(wù)稅務(wù)處理、工程征地、合同風(fēng)險管理、參建各方的協(xié)調(diào)管理等工作。項目公司于2006年4月注冊成立并相繼完成了機(jī)構(gòu)設(shè)置和定編定員。公司設(shè)有綜合事務(wù)部、商務(wù)合同部、財務(wù)部、工程部和國內(nèi)保障部五個部門。公司決策機(jī)構(gòu)主要有董事會、總經(jīng)理辦公會、項目常設(shè)組織(安全和防汛領(lǐng)導(dǎo)小組、工程質(zhì)量管理小組和工程驗收小組)，公司管理層設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師和總會計師等職務(wù)。

管理方(工程管理部)經(jīng)業(yè)主方授權(quán)，擔(dān)當(dāng)項目工程管理，技術(shù)咨詢和施工監(jiān)理任務(wù)，具體管控進(jìn)度計劃、質(zhì)量安全監(jiān)督以及設(shè)計單位同施工單位的日常溝通協(xié)調(diào)工作，對業(yè)主方負(fù)責(zé)。管理方配有專家咨詢組和信息管理、合同管理、測量、試驗、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電設(shè)備等二十余名專業(yè)工程師。

EPC總承包方(A企業(yè))是集設(shè)計承包、供貨承包和委托施工承包統(tǒng)籌管理的綜合機(jī)構(gòu)，對管理方和業(yè)主方負(fù)責(zé)。鑒于實際商業(yè)需求和企業(yè)利益需要，B項目EPC總承包方同業(yè)主方項目公司執(zhí)行“兩塊牌子、一套人馬”管理體制，雙方經(jīng)濟(jì)關(guān)系以EPC合同得以明確界定。

設(shè)計方國內(nèi)某設(shè)計院具體負(fù)責(zé)設(shè)計供圖、設(shè)計變更的處理等設(shè)計服務(wù)工作。

委托施工方(A企業(yè)下屬全資子公司組建項目部)是負(fù)責(zé)項目施工的主體，是工程進(jìn)度、質(zhì)量安全、資源優(yōu)化、成本控制等項目保證履約的中心機(jī)構(gòu)，與EPC承包商完成合同周期結(jié)算。項目部設(shè)有綜合辦公室、商務(wù)部、施工部、技術(shù)部、機(jī)電安裝部等部門，內(nèi)部管理模式為直線職能式。

(二)“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式的運作情況

1，角色分工

小業(yè)主：精干高效管宏觀。為更好發(fā)揮項目責(zé)任主體和實施主體的作用，避免機(jī)構(gòu)膨脹導(dǎo)致管理成本水漲船高的影響，本著精

干高效原則，B項目公司與EPC承包商(A企業(yè))實施資源整合、合署辦公。B項目公司集中精力管理重大問題，在整個建設(shè)過程中定思路、定標(biāo)準(zhǔn)、定制度，一手抓重要節(jié)點工期控制、合同履約、投資和風(fēng)險管控，一手抓商務(wù)攻關(guān)和組織協(xié)調(diào)服務(wù)，從總體上把握項目工作方向。

大監(jiān)理：充分授權(quán)抓現(xiàn)場。根據(jù)B項目公司對管理方的授權(quán)文件，管理部在授權(quán)的14項工作范圍內(nèi)行使現(xiàn)場管理指令權(quán)。具體地講，就是“四控制二管理一協(xié)調(diào)”：四控制即全面參與工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資的控制；二管理即參與合同管理與信息管理；一協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)工程業(yè)主與各承包商之間的關(guān)系。要求管理方不局限于國內(nèi)監(jiān)理管理模式，不僅代表業(yè)主行使現(xiàn)場監(jiān)督職權(quán)，還應(yīng)該時時處處為業(yè)主利益著想，真誠為業(yè)主提供超前服務(wù)和超值服務(wù)，使業(yè)主對項目工程管理由“現(xiàn)場事務(wù)型”轉(zhuǎn)化為“宏觀控制型”，把主要精力用于項目大局管控和服務(wù)協(xié)調(diào)。

大施工：成本控制增效益。項目部作為EPC施工委托方，是B項目建設(shè)人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工項目部大處著眼，小處著手，健全完善承包機(jī)制，推進(jìn)項目的科學(xué)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理。要合理調(diào)整和盤活工程資金，加大財務(wù)監(jiān)管力度，在市場細(xì)分上精確制導(dǎo)，對市場價格水平和本土生產(chǎn)要素統(tǒng)籌兼顧，優(yōu)化配置，力創(chuàng)節(jié)約型項目部。在施工生產(chǎn)上大力引進(jìn)新技術(shù)，采用新材料、實施新工藝，降低生產(chǎn)消耗，增加利潤含量。

2　“小業(yè)主”宏觀管理意識

雖然，在“小業(yè)主、大服務(wù)”的管理模式下，業(yè)主應(yīng)盡可能地發(fā)揮項目責(zé)任主體及實施主體的作用；但是，為項目提供最大化的服務(wù)，是業(yè)主必須樹立的意識，也是整個項目能夠順暢運作的根本保證。

首先，為保證生產(chǎn)經(jīng)營工作順利開展，B項目公司通過創(chuàng)新工作思路，建立和完善日常工作機(jī)制，為生產(chǎn)經(jīng)營提供了重要支持。

在施工征地工作中，通過與當(dāng)?shù)卣毮懿块T溝通協(xié)商，項目公司成功解決了私有制國家施工用地征地難的問題；在財務(wù)審計工作中，通過改善資金調(diào)控能力，規(guī)范賬務(wù)管理，聘用當(dāng)?shù)貢嬍聞?wù)部門直接參與或解答稅務(wù)交納和財務(wù)審計問題，取得了較好成效；三是在重大技術(shù)方案決策上，建立專家咨詢會議制度，依靠專家智慧為項目技術(shù)服務(wù)提供支持；四是在工作溝通上，貫徹經(jīng)營工作月例會、周例會和現(xiàn)場例會制度，讓業(yè)主、設(shè)計、管理方、施工方面對面將問題解決；五是在暫定項招標(biāo)管理中，對當(dāng)?shù)胤职虉猿帧坝行?、受控、?guī)范”的要求。建立合格方資源庫和長期合作關(guān)系，提高隊伍素質(zhì)，降低工程風(fēng)險。

其次，在財務(wù)工作上，B項目公司兼顧總部化和屬地化要求，確保項目建設(shè)的資金支持，規(guī)避各項財務(wù)風(fēng)險。

在對外財務(wù)管理工作中，項目公司進(jìn)一步與放款行和委托代管行增強相互信任機(jī)制，加強溝通協(xié)調(diào)，保證融資渠道暢通；全力做好當(dāng)?shù)貙徲媹蟾?，滿足當(dāng)?shù)刎攧?wù)監(jiān)管部門工作要求；合理策劃和規(guī)避稅務(wù)開支，保證投資人利益。

在對內(nèi)財務(wù)管理工作中，B項目公司強化監(jiān)督項目資金預(yù)算和資金管理工作，保證資金安全；規(guī)范正常結(jié)算程序，保證合同履約。

B項目公司內(nèi)部，還出臺了多項固定資產(chǎn)登記領(lǐng)用辦法，在車輛和其它工作生活物資保管使用上進(jìn)一步明確程序、落實責(zé)任，保證公司資產(chǎn)管理制度落到實處。

第三，管理模式推陳出新，現(xiàn)場運作日趨完善。

合同履約與行政干預(yù)適量匹配，有效實施“小業(yè)主、大服務(wù)”管理模式，將施工建設(shè)力量加倍放大，將項目建設(shè)管理優(yōu)勢發(fā)揮極致，是B項目管理的重要內(nèi)容。

篇9

關(guān)鍵詞：總承包模式；工程造價；工程成本；項目合同

目前，我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了舉世矚目的成就，而工程項目建設(shè)也在不斷發(fā)展。但是，在施工過程中，因為項目本身具有一定的復(fù)雜性，所以，要嚴(yán)抓質(zhì)量、進(jìn)度和成本。成本管理直接與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，因此，相關(guān)工作人員應(yīng)高度重視成本控制?，F(xiàn)階段，總承包模式開始盛行，企業(yè)要想實現(xiàn)造價管理，應(yīng)制訂科學(xué)的戰(zhàn)略計劃，并采取有效的措施將造價控制落到實處。

1總承包模式

在采用總承包模式時，企業(yè)應(yīng)遵循業(yè)主的規(guī)定，認(rèn)真履行項目合同內(nèi)容，將工程施工、工程設(shè)計、工程驗收和工程采購等一系列工作承包出去，或者采用部分承包的模式加強對各項目的管理，使項目能在規(guī)定工期內(nèi)完成。對于成本控制，在總承包模式下，成本控制更有效，它有利于工程項目的順利進(jìn)行，能大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在傳統(tǒng)的承包模式中，一般采用先設(shè)計，再招標(biāo)，然后施工的方式，但是，常常出現(xiàn)設(shè)計方與施工方之間缺乏溝通的情況，進(jìn)而導(dǎo)致工程無法順利進(jìn)行。相對來說，采用總承包模式，因為其組織關(guān)系不復(fù)雜，所以，設(shè)計、招標(biāo)和施工等環(huán)節(jié)的工作都能夠順利進(jìn)行，而且施工與設(shè)計之間的相互影響能將成本控制和質(zhì)量管理等工作落到實處，從而為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。由此可見，總承包模式是一種較好的工程承包模式，值得大力推廣。

2工程造價原理

2.1工程并行原理

所謂“工程并行原理”，通常是指在工程造價控制過程中，考慮到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段可能會出現(xiàn)的情況，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)加強對質(zhì)量的控制。對于總承包模式，應(yīng)重視成本設(shè)計方面的工作。在工程設(shè)計實施階段，設(shè)計人員需綜合考慮施工技術(shù)、造價控制和工期進(jìn)度等因素，在保證工程質(zhì)量的同時，還要保證工期和造價控制等，并將其貫穿到整個設(shè)計、招標(biāo)和施工環(huán)節(jié)。由此可知，在實際工程建設(shè)過程中，無論是質(zhì)量管理、成本控制，還是工期管理，都要達(dá)到有機(jī)平衡，實現(xiàn)彼此的相互統(tǒng)一、共同發(fā)展。

2.2價值工程的科學(xué)利用

在工程中，價值工程又被稱為工程分析法。在應(yīng)用該方法時，要借助團(tuán)隊力量，利用集體智慧分析工程產(chǎn)品，以期在成本最低的前提下實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，充分體現(xiàn)產(chǎn)品的價值。在價值分析之前，要遵循相關(guān)的法律法規(guī)，認(rèn)真收集符合工程實際情況的資料，用科學(xué)的方法分析相關(guān)數(shù)據(jù)。只有這樣，才能達(dá)到業(yè)主的要求。為了保證方案設(shè)計的合理性，設(shè)計人員要預(yù)先了解工程預(yù)計達(dá)到的效果、工程花費、企業(yè)有多少可支配資金等。除此之外，相關(guān)人員還應(yīng)加強與材料供應(yīng)商之間的溝通，以保障材料的價格及其質(zhì)量。與此同時，設(shè)計人員要聽取專家的建議，并與施工隊伍配合，科學(xué)調(diào)整施工方案，使其達(dá)到最優(yōu)。在價值工程運行階段，不僅能有效控制施工成本，還能提高工程價值。

3工程造價控制措施

3.1工程造價影響因素分析

在總承包模式下，只有加大對造價影響因素的分析力度，才能貫徹落實工程造價控制。對于工程項目成本，它本身很容易受到各種因素的影響。在分析影響因素的過程中，設(shè)計和施工方面的影響最明顯。對于工程項目設(shè)計，在編制設(shè)計方案的過程中，要保障設(shè)計方案的質(zhì)量，一旦其質(zhì)量出現(xiàn)問題，將會影響工程項目的造價控制。如果設(shè)計方案考慮不周或圖紙質(zhì)量較差，那么，將會阻礙后續(xù)施工建設(shè)成本控制，進(jìn)而增加成本。另外，也要注重設(shè)計變更問題——一旦變更設(shè)計，就需要調(diào)整整體施工方案。這樣做，一方面，不利于掌握工程時間，導(dǎo)致工期被延誤；另一方面，不利于造價控制。對于工程項目施工，工程造價控制要考慮的因素比較多，例如施工人員的工資問題，施工過程中設(shè)備費用、建筑材料方面的費用等。

3.2注重施工過程中的組織設(shè)計和管理

在總承包模式下開展施工組織設(shè)計，總承包企業(yè)需加強與分包商之間的聯(lián)系，以保證簽訂合同、工程招投標(biāo)、成本控制和質(zhì)量管理等工作的順利進(jìn)行。另外，施工組織設(shè)計本身涉及到的經(jīng)濟(jì)項目比較多，有明顯的經(jīng)濟(jì)性特征?？茖W(xué)的項目管理不僅有利于項目建設(shè)的順利進(jìn)行，有利于材料采購、材料運輸和供應(yīng)等多項工作的開展，還有利于開展造價控制，充分體現(xiàn)造價控制的優(yōu)勢。在總承包模式下，項目實施階段主要包括確認(rèn)工程方案、加強造價控制、加強進(jìn)度管理、布設(shè)施工平面圖、合理安排施工技術(shù)和材料采購運輸?shù)榷囗椆ぷ鳌３酥?，分包單位?yīng)認(rèn)真履行自身職責(zé)，加強安全質(zhì)量管理，并注重環(huán)境保護(hù)。

3.3注重管理，降低工程成本

在總承包模式下，分包商應(yīng)切實遵循相關(guān)規(guī)定，加強與總包商之間的配合，熟悉相關(guān)施工種類，同時，還需要征求業(yè)主的同意，遵循合同內(nèi)容要求，實現(xiàn)項目分包。加強工程項目成本控制時，要注重對設(shè)計、招標(biāo)和施工環(huán)節(jié)的管理，建設(shè)科學(xué)的制度，采用有效的實施方法，進(jìn)而避免浪費等情況的發(fā)生。在規(guī)劃設(shè)計階段，在設(shè)計項目之前要進(jìn)行可行性研究，全面考察項目所處位置的天氣狀況、地勢等因素，進(jìn)而真正落實成本控制。

4結(jié)束語

本文簡要分析了總承包模式下如何加強工程造價管理，并闡述了筆者的觀點。雖然總承包模式有利于項目的成本管理，但是，鑒于工程項目本身相對比較復(fù)雜，所以，相關(guān)人員要以身作則，密切配合。只有這樣，才能有效控制施工風(fēng)險，實現(xiàn)良好的造價管理。

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篇10

關(guān)鍵詞：EPC總承包；費用控制

Abstract: for a project general contracting company is concerned, its advantage lies in its comprehensive management ability, and this is the basis of project obtains earnings. Engineering company project management ability mainly reflects in project control level, cost control is the most important post project control of one. The article systematically discusses the principles of project cost control, the key step as well as the links of the cost control key points and need to take the measures, puts forward through the implementation of the cost control make the EPC contractors to ensure project the pertinence method of profits.

Keywords: EPC contract; Cost control

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，其中設(shè)計采購施工（EPC）是最主要模式。傳統(tǒng)的工程項目承發(fā)包中，普遍存在勘察、設(shè)計、采購、施工相互脫節(jié)，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度和現(xiàn)場管理以及銜接部位，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和協(xié)調(diào)，造成了項目整體效率低、效益差。因此，實際工程中業(yè)主期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設(shè)，從而使工程的成本和自己分擔(dān)的風(fēng)險具有更大的確定性。顯然，EPC 模式顯然是最好的選擇。

一、 EPC 總承包模式的特點：

1. EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位，必須具有總承

包管理能力和風(fēng)險管理水平。對于設(shè)計、施工和采購全權(quán)負(fù)責(zé)，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機(jī)遇的同時也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，承包商需要承擔(dān)更廣泛的風(fēng)險責(zé)任，特別是在決策階段，在初步設(shè)計不完善的條件下，就要以總包價簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風(fēng)險。

2. 業(yè)力受到更多限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作

的權(quán)利，只要最終結(jié)果能夠滿足業(yè)主規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。而業(yè)主對承包商的工作只進(jìn)行有限的控制，一般不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。

3. 業(yè)主易于管理項目。EPC 模式業(yè)主參與工程管理工作很少，

重點在竣工檢驗。因此對業(yè)主來說管理相對簡單，極大地減少了業(yè)主的工作量。同時業(yè)主承擔(dān)的項目風(fēng)險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

4. 項目整體經(jīng)濟(jì)性較好。由于 EPC 項目設(shè)計、采購、施工等工

作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發(fā)揮設(shè)計和施工的優(yōu)勢，促進(jìn)設(shè)計與施工的早期結(jié)合，從而加快工程進(jìn)度，同時便于進(jìn)度控制和投資控制，促進(jìn)項目的集成管理，提高項目的經(jīng)濟(jì)性。

二、 EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標(biāo)的實現(xiàn)。項目控

制是在項目進(jìn)行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對項目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實現(xiàn)。它實際上也是一個動態(tài)的循環(huán)過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進(jìn)行全過程費用控制的建設(shè)方式，能夠避免各階段費用控制的脫節(jié)。

1. 項目費用控制的原則

1) 全過程費用控制原則

項目費用的發(fā)生涉及到項目的整個建設(shè)周期，包括設(shè)計、采購、施工，直至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，費用控制工作要伴隨項目進(jìn)行的每一階段，主要體現(xiàn)在對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到工程公司的利益最大化，其費用內(nèi)容主要包括；項目的設(shè)計方案對項目費用的影響，項目采購招標(biāo)控制，施工招投標(biāo)管理，項目人力的投入，變更

管理，索賠管理等。

2) 全員費用控制原則

費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現(xiàn)的，需要項目部

各部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目費用目標(biāo)的確定與控制。費用控制標(biāo)經(jīng)分解后應(yīng)落實到相應(yīng)的部門，在費用控制過程中，項目經(jīng)理及各部門管理人員都負(fù)有一定的費用控制責(zé)任，從而形成了整個項目費用控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使費用控制責(zé)任得以落實，控制經(jīng)理應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)控制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，控制經(jīng)理對各部門在費用控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使費用控制真正落到實處。

3) 全方位費用控制原則

在工程進(jìn)展過程中，費用控制與進(jìn)度、質(zhì)量密切相關(guān)。保證工程進(jìn)度、質(zhì)量往往會引起費用的變化，但不能因此將上述三大要素對立起來。不能一味強調(diào)工程質(zhì)量和進(jìn)度，而對工程費用關(guān)心不夠，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；也不能片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量、進(jìn)度，這樣可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，不能實現(xiàn)合同工期又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。因此，費用控制應(yīng)在滿足合同工期、質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，爭取費用最少，實現(xiàn)利潤最大化。

2. 項目費用控制的關(guān)鍵

1) 合同是項目費用控制的關(guān)鍵依據(jù)

工程總承包項目中總承包商承擔(dān)了絕大部分的風(fēng)險，而且總承包合同一般都是固定總價合同，因此簽訂完善的合同是預(yù)防和規(guī)避風(fēng)險、保證工程能夠順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)。在投標(biāo)報價時，就應(yīng)強調(diào)各部門之間的相互協(xié)作，具體體現(xiàn)在：設(shè)計部門根據(jù)業(yè)主的要求設(shè)計方案，進(jìn)行優(yōu)化，提供準(zhǔn)確的工程量；采購部門應(yīng)對主要的設(shè)備材料進(jìn)行詢價；施工部門應(yīng)提出施工組織方案設(shè)計，需采取的施工措施；費用控制部門根據(jù)各部門提供的資料、國家的現(xiàn)行規(guī)定、市場因素、風(fēng)險因素及企業(yè)的自身情況，做出合理的報價。要避免為了爭取中標(biāo)，不顧實際情況和客觀條件一味壓低標(biāo)價，造成虧損風(fēng)險。合理的工程報價是合同談判的基礎(chǔ)。合同簽訂后，合同總價是費用控制的最高上限。另外，技術(shù)規(guī)范書是合同的重要組成部分，是合同價格組成的基礎(chǔ)，對各種技術(shù)條件要求及工程量反映的越詳細(xì)越好，避免今后實施過程中雙方理解不一致造成的扯皮現(xiàn)象，也便于界定合同變更的范圍。

工程總承包項目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，涉及的合同種類很多，有工程總承包合同（主合同）、設(shè)備采購合同、施工分包合同、技術(shù)服務(wù)合同等。如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失，所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識，必要時應(yīng)聘請法律顧問；其次建設(shè)部頒發(fā)的合同示范文本制定適合本企業(yè)的相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。各種合同條款在形成之前應(yīng)由各相關(guān)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。

合同簽訂后，應(yīng)由合同管理部門經(jīng)常組織項目部學(xué)習(xí)合同，將合同吃透，明白自己在項目實施過程中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，避免寫合同的人不去實施合同、而實施合同的人又不了解合同的情況。

2) 動態(tài)監(jiān)控是項目費用控制最關(guān)鍵的實施過程

目標(biāo)控制基準(zhǔn)確定后，要進(jìn)行有效的動態(tài)監(jiān)控才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)。費用控制部門將目標(biāo)成本分解到可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，項目部應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理制度，控制經(jīng)理據(jù)此對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。費用控制主要體現(xiàn)在對變更的控制上。具體來說，施工圖設(shè)計應(yīng)實行限額設(shè)計，若設(shè)計方案、工程量、設(shè)備材料選型等發(fā)生變化，超出一定金額，設(shè)計人員應(yīng)提出變更申請；設(shè)備材料采購經(jīng)過招標(biāo)，在滿足合同要求前提下，選擇低價，若超出概算一定金額，采購人員應(yīng)提出變更申請；施工時若現(xiàn)場發(fā)生與設(shè)計圖紙出入較大的情況，應(yīng)及時提出變更。費用控制部門要配合各部門計算變更發(fā)生的費用。上述變更均應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的控制經(jīng)理審批權(quán)限，不允許隨意變更。要強調(diào)事前論證和事后追蹤的管理，將內(nèi)部變更造成的成本增加控制在項目風(fēng)險成本內(nèi)。同時，要加強合同管理，特別是對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時獲得項目費用的補償。

三、 作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環(huán)節(jié)主要包

括設(shè)計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)都有其不同的特點。針對每個控制環(huán)節(jié)，應(yīng)該采取有針對性的措施。

1. 設(shè)計階段

1) 采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計方案

設(shè)計階段是總承包項目的龍頭, 合理優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資額, 是費用控制的最有效手段。在合同中已經(jīng)明確了各專業(yè)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。在施工圖設(shè)計過程中, 一定要嚴(yán)格執(zhí)行合同中約定的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。要由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路, 由費用控制人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較, 在滿足設(shè)計要求的前提下選擇投資額最低的方案, 爭取最大的利潤。

2) 限額設(shè)計, 科學(xué)決策

限額設(shè)計是按照批準(zhǔn)的投資初步設(shè)計總概算嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計,同時各專業(yè)設(shè)計在達(dá)到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設(shè)計, 嚴(yán)格控制施工圖設(shè)計的不合理變更, 從而達(dá)到控制工程投資的目的，進(jìn)行多方案比較和分析, 實施科學(xué)決策。已批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算, 結(jié)合項目實際情況, 將初步設(shè)計概算進(jìn)行費用分解, 形成工程項目控制費用目標(biāo), 通過控制程序, 有效地控制工程投資。

2. 采購階段

設(shè)備、材料費用占總承包合同價格比重最大,具有類別品種多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設(shè)備、材料采購階段的控制工作是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)。

1) 確定供貨商名單范圍

總承包項目必須采用招標(biāo)的方式，需根據(jù)總承包合同中明確的供貨商或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn), 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設(shè)備、材料的質(zhì)量水平; 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格?？偝邪炭梢耘c設(shè)備、材料供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系, 縮短采購周期, 擴(kuò)大項目利潤。

2) 明確采購范圍

總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量，采購過程中要嚴(yán)格按照合同要求一次性購買, 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁少徣藛T要根據(jù)完成的施工圖所需的準(zhǔn)確材料量,考慮設(shè)計可能發(fā)生的變化, 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本, 過分加大余量只能造成浪費。

3) 實行限額采購

限額采購就是對擬采購設(shè)備設(shè)定限制額度, 每一臺設(shè)備都有相應(yīng)的限制額度, 多臺同類設(shè)備同時采購時, 不應(yīng)以單臺限額為限,應(yīng)以同類設(shè)備合計限額為控制目標(biāo)。同類設(shè)備集中采購有利于供貨商制造成本的降低, 有利于合同談判節(jié)省設(shè)備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設(shè)備進(jìn)行集中采購,對降低設(shè)備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況, 應(yīng)認(rèn)真分析原因, 找出解決辦法。

3. 建筑安裝施工階段

建筑安裝施工階段時間周期長, 是EPC 總承包項目實現(xiàn)的主要階段, 也是費用控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1) 實施競爭招標(biāo), 確定施工分包商

在保證工程項目質(zhì)量和進(jìn)度前提下, 充分利用市場機(jī)制實施競爭招標(biāo)、比質(zhì)比價，選取最有利的承包商為本工程服務(wù)。在評標(biāo)過程中, 不僅要審查工程總報價, 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格(包括規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))逐一審查, 選擇合理低價的施工分包商。

2) 重視質(zhì)量、進(jìn)度、安全控制, 優(yōu)化資金時間成本

要有效地控制工程項目投資, 必須處理好投資控制與質(zhì)量和進(jìn)度、安全控制之間的關(guān)系。無論質(zhì)量、進(jìn)度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題, 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質(zhì)量、安全的前提下, 如期或提前建成投產(chǎn), 對投資就是一種很有效的控制。

3) 轉(zhuǎn)嫁投資風(fēng)險, 嚴(yán)格執(zhí)行分包合同價

由于大型項目的建設(shè), 具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點, 所以存在較高風(fēng)險,必須采取相應(yīng)的措施以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險?？梢酝ㄟ^與分包商簽訂固定總價合同的方式，將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工分包商，有效的保證EPC 總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時, 不僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設(shè)備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責(zé)任及價格都應(yīng)在合同中明確。

四、 健全的管理體制是項目費用控制有效實施最關(guān)鍵的保證

1. 應(yīng)有健全的管理組織機(jī)構(gòu)

在工程總承包方式中統(tǒng)一指揮尤為重要，因為總承包商在內(nèi)容上要對設(shè)計、采購、施工全面負(fù)責(zé)。應(yīng)設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行部，配備具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗的高素質(zhì)的項目管理人才，配備能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉項目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級管理人才。

2. 應(yīng)有完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的費用控制管理辦法。管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。形成了一個以項目經(jīng)理為核心的費用控制管理體系。對費用控制管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目費用控制工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的費用控制管理工作形成一個完整的費用控制管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

五、 建立信息系統(tǒng)和完備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫

在EPC 總承包項目中必須對費用及其相關(guān)數(shù)據(jù), 包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務(wù)資料進(jìn)行歸檔。建立完備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，不斷地在實踐中進(jìn)行總結(jié)，積累經(jīng)驗、做到有據(jù)可查，建立各項嚴(yán)格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系, 以保障公司各部門之間信息暢通,工作得以順利進(jìn)行。

結(jié)束語：

EPC 總承包項目費用控制是一項系統(tǒng)工程, 必須堅持費用控制的原則，從項目的關(guān)鍵步驟、各個環(huán)節(jié)入手, 針不同環(huán)節(jié)的特點，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，才能實現(xiàn)EPC總承包項目的費用控制目標(biāo), 從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

1 龔維麗主編．工程造價確定與控制．清華大學(xué)出版社，2001