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篇1

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工

Abstract:The thesis concentrates not only the impact of project construction progress, expenses, quality, but also elaborates the importance of general contract ability construction and development as the general contracting project nuclear plants epc operates. Moreover, it will discuss the idea about strengthening design procurement and coordinating management as well.

Key word：EngineeringProcurementConstruction

中圖分類(lèi)號(hào)： S611文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

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引言

核電作為清潔高效能源，與中國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求相適應(yīng)，隨著國(guó)家對(duì)核電市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。依托豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)發(fā)展強(qiáng)而高效的總包管理隊(duì)伍，是EPC總包模式能否真正全面進(jìn)入市場(chǎng)的關(guān)鍵，是中國(guó)核電工程有限公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。正確處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的關(guān)系是工程項(xiàng)目成敗的重要因素。有必要投入大量的時(shí)間和精力來(lái)協(xié)調(diào)三者的關(guān)系，讓設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工分包商找準(zhǔn)各自定位，發(fā)揮EPC總承包在核電領(lǐng)域?qū)嵤┑膬?yōu)越性。

EPC模式下的設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理工作

EPC模式下的設(shè)計(jì)（Engineering）管理工作

設(shè)計(jì)工作是工程建設(shè)的龍頭，是采購(gòu)與施工的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)處于整個(gè)總承包項(xiàng)目的核心地位，對(duì)工程的質(zhì)量、費(fèi)用以及進(jìn)度起著決定性作用。EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)管理，不同于傳統(tǒng)意義上單純的設(shè)計(jì)管理工作。它在嚴(yán)格遵守國(guó)家、行業(yè)以及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和業(yè)主要求的前提下，還必須把握工程的費(fèi)用控制，考慮項(xiàng)目的進(jìn)度需求。根據(jù)總包項(xiàng)目部的要求，主動(dòng)協(xié)調(diào)與項(xiàng)目總體上下游及設(shè)計(jì)院內(nèi)部專(zhuān)業(yè)間的關(guān)系。推動(dòng)和保證專(zhuān)業(yè)工作的有序進(jìn)行。

EPC模式下的采購(gòu)（Procurement）管理工作

采購(gòu)工作是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購(gòu)環(huán)節(jié)是整個(gè)工程進(jìn)度的支撐，更是工程質(zhì)量的重要保障，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮“承上啟下”的關(guān)鍵作用。在EPC總承包項(xiàng)目管理模式中，總承包方在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位，相對(duì)業(yè)主方，其承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于核電工程項(xiàng)目而言，設(shè)備和材料的采購(gòu)工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大、難度高，分級(jí)不同的項(xiàng)目對(duì)材料和設(shè)備要求也不同，對(duì)總承包方的采購(gòu)管理提出了極大挑戰(zhàn)，稍有差錯(cuò)就會(huì)影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。所以說(shuō)，采購(gòu)管理的好壞很大程度上決定了EPC總承包項(xiàng)目部的盈虧。

設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的關(guān)系

中國(guó)核電工程有限公司的總承包管理是在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的EPC工程總承包，是以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總包模式的體現(xiàn)。這種總包模式利于設(shè)計(jì)意圖的貫徹和設(shè)計(jì)后期服務(wù)的保證，有利于設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制。在優(yōu)化設(shè)計(jì)的過(guò)程中，切實(shí)考慮項(xiàng)目的適用性，在滿(mǎn)足施工需求的前提下采購(gòu)優(yōu)質(zhì)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程投資和工程主體實(shí)施進(jìn)度的有效控制。充分利用設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)為總承包管理奠定的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)正確把握三者之間的關(guān)系是以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC 工程總承包的特點(diǎn)和應(yīng)深度發(fā)掘的優(yōu)勢(shì)，對(duì)工程管理水平的影響尤為重要。

設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系

設(shè)計(jì)與施工間關(guān)系之緊密不言而喻。設(shè)計(jì)被奉為工程的靈魂和龍頭，工程實(shí)體是設(shè)計(jì)意圖的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)的施工工藝、水平與工程實(shí)施關(guān)系密切，從優(yōu)化設(shè)計(jì)方案抓起,銜接好設(shè)備制造和現(xiàn)場(chǎng)施工,從而確保工程項(xiàng)目的技術(shù)水平、投資、工期和質(zhì)量。在工程施工前，根據(jù)總體進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)展情況，及時(shí)組織設(shè)計(jì)會(huì)審、設(shè)計(jì)交底和設(shè)計(jì)修改工作，盡量將設(shè)計(jì)問(wèn)題在施工前處理完畢。施工實(shí)施階段，對(duì)施工中提出的設(shè)計(jì)問(wèn)題及變更，設(shè)計(jì)人員能否及時(shí)進(jìn)行處理、能否及時(shí)派設(shè)計(jì)代表進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)施工質(zhì)量的保證、施工進(jìn)度的持續(xù)進(jìn)行和總承包單位的經(jīng)濟(jì)效益，有著舉足輕重的影響。

采購(gòu)與施工的關(guān)系

采購(gòu)與施工之間的關(guān)系，體現(xiàn)在招標(biāo)、監(jiān)造、催貨、設(shè)備驗(yàn)收與施工中的投資控制。依據(jù)技術(shù)文件，充分考慮項(xiàng)目功能需求及計(jì)劃要求，保質(zhì)保量，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的采購(gòu)是工程實(shí)體順利開(kāi)展的必要前提。從費(fèi)用控制角度，根據(jù)核電站時(shí)效盈利高和設(shè)備費(fèi)占比大的特點(diǎn)，供方的合理選擇與采買(mǎi)物的按時(shí)到場(chǎng)是關(guān)系安裝實(shí)施階段投資控制，乃至全過(guò)程投資管理的重要組成部分。從進(jìn)度控制角度，采購(gòu)設(shè)備及主材的監(jiān)造、催貨、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收與施工進(jìn)度密不可分。若采購(gòu)的設(shè)備及主材不能及時(shí)到貨、驗(yàn)收不符合設(shè)計(jì)及合同文件的技術(shù)要求等，將不能滿(mǎn)足施工進(jìn)要求。因此，采購(gòu)工作要隨時(shí)處理好與現(xiàn)場(chǎng)施工的進(jìn)度關(guān)系，在安裝調(diào)試階段還要及時(shí)組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試、驗(yàn)收等工作。

設(shè)計(jì)與采購(gòu)的關(guān)系

設(shè)計(jì)與采購(gòu)互為上下游關(guān)系。采購(gòu)工作的最終目的為實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖，而設(shè)計(jì)也要根據(jù)采購(gòu)反饋的接口信息進(jìn)行二次設(shè)計(jì)和土建、安裝施工圖設(shè)計(jì)。采購(gòu)階段是項(xiàng)目成本控制的實(shí)現(xiàn)階段。為有效控制成本，要求項(xiàng)目的采購(gòu)板塊與設(shè)計(jì)板塊緊密結(jié)合，找出工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)注點(diǎn)，準(zhǔn)確定義采購(gòu)對(duì)象的技術(shù)要求和范圍，合理確定評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及辦法，形成經(jīng)濟(jì)合理的合同價(jià)，避免信息溝通的失誤而引起的采購(gòu)錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效控制。在施工圖或詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，許多設(shè)備基礎(chǔ)、電氣、儀表控制和工藝設(shè)計(jì)需要采購(gòu)?fù)瓿珊笤O(shè)備廠家的技術(shù)資料接口提交。因此，設(shè)計(jì)工作為采購(gòu)工作開(kāi)展提供技術(shù)基礎(chǔ)和指導(dǎo)，采購(gòu)對(duì)設(shè)備、材料供方的有效管理間接的影響著設(shè)計(jì)工作的效率和設(shè)計(jì)成果的最終質(zhì)量。

妥善處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的關(guān)系

EPC 工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，其三者既各自獨(dú)立又互為聯(lián)系。設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工有各自獨(dú)立運(yùn)行的工作方法和質(zhì)量保證體系，三者之間的聯(lián)系體現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度的一致目標(biāo)。工程總承包實(shí)質(zhì)上是企業(yè)嚴(yán)格按照國(guó)家和行業(yè)的相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行的“三合一”體系運(yùn)行。但因?yàn)槿咦猿审w系，在“三合一”體系運(yùn)行中，須按照工程的類(lèi)型特點(diǎn)及合同要求，把握好三者的“度”。把握抓大放小的原則，實(shí)現(xiàn)總體運(yùn)作的可控，簡(jiǎn)單而直接的目標(biāo)就是要圖紙按時(shí)出圖，施工按圖施工少返工，材料設(shè)備滿(mǎn)足工程質(zhì)量需求并按時(shí)到場(chǎng)。

明確管理三要素

明確輸入條件、方法和輸出成果。其中，輸入條件包含項(xiàng)目需求、項(xiàng)目資源與時(shí)間要求等；輸出成果則包含項(xiàng)目目標(biāo)、設(shè)計(jì)與計(jì)劃成果、項(xiàng)目產(chǎn)出物等要素。通過(guò)科學(xué)恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽?shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)過(guò)程控制的銜接；這三要素不僅對(duì)于設(shè)計(jì)、采購(gòu)，也是整個(gè)工程管理過(guò)程需考慮的關(guān)鍵要素，是項(xiàng)目管理的框架基礎(chǔ)。識(shí)別并明確此三要素是工作有序開(kāi)展的基本要求。

建立清晰的崗位職責(zé)與靈活的激勵(lì)制度

建立完善的工作崗位職責(zé)制度和獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度。工作崗位職責(zé)制度是對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)人員日常工作范圍、質(zhì)量和工作進(jìn)度等的要求。而獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度一方面能夠充分挖掘人員的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)人員的潛力，另一方面提高設(shè)計(jì)、采購(gòu)人員的主觀能動(dòng)性，從而提高設(shè)計(jì)工作效率，增強(qiáng)采購(gòu)成本意識(shí)，保證工作流程的優(yōu)化。

推行內(nèi)部報(bào)告制度

做好內(nèi)部報(bào)告制度，是做好溝通管理的基礎(chǔ)，是溝通管理的保證?？偘?xiàng)目部及其他板塊、部門(mén)要規(guī)范報(bào)告形式，根據(jù)需求明確報(bào)告的內(nèi)容，建立各方認(rèn)同的內(nèi)部報(bào)告常態(tài)機(jī)制。規(guī)范內(nèi)部溝通渠道，提高溝通效率，并利于事后追溯。通過(guò)報(bào)告，將設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作的質(zhì)量、進(jìn)展，包括優(yōu)化的成果以及對(duì)設(shè)計(jì)人員的獎(jiǎng)罰等予以公布，增強(qiáng)人員的榮辱感和責(zé)任心。

扭轉(zhuǎn)本位主義思想

EPC總承包模式下的項(xiàng)目管理，必須轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工方長(zhǎng)期以來(lái)形成的本位主意！設(shè)計(jì)院必須轉(zhuǎn)變只對(duì)圖紙負(fù)責(zé)的觀點(diǎn)。提高經(jīng)濟(jì)意識(shí)和市場(chǎng)意識(shí)。從設(shè)計(jì)工作階段即要精益求精,通過(guò)經(jīng)濟(jì)手段進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。采購(gòu)與設(shè)計(jì)的同期進(jìn)行和相互滲透,對(duì)保證設(shè)備功能、降低工程投資的作用不可低估。采購(gòu)也不應(yīng)是簡(jiǎn)單地根據(jù)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行采購(gòu),更要在采購(gòu)過(guò)程中將相關(guān)的技術(shù)信息和商務(wù)信息與設(shè)計(jì)及時(shí)溝通,如此反復(fù)循環(huán),最終尋求一種更為合理可行的采購(gòu)方案,在保證使用功能和技術(shù)以及工期要求的前提下,盡量降低設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用。

結(jié)語(yǔ)

篇2

［關(guān)鍵詞］EPC總承包模式；成本管理；設(shè)計(jì)牽頭

隨著國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)國(guó)際化水平提高，EPC總承包模式在建設(shè)工程領(lǐng)域的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，尤其在大型工程建設(shè)領(lǐng)域是被積極倡導(dǎo)和推廣的一種承包模式。EPC是指受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。在EPC模式中，總承包商不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、建筑設(shè)備材料采購(gòu)和施工工作，還可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃、組織管理的策劃和專(zhuān)業(yè)設(shè)備材料的采購(gòu)以及檢驗(yàn)試驗(yàn)、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。

1模式分析

在EPC總承包模式下，總承包人在項(xiàng)目建設(shè)中具有較大的工作自由度，業(yè)主主要是了解工程進(jìn)度、質(zhì)量和建設(shè)結(jié)果是否達(dá)到合同要求和合同規(guī)定的功能標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主可以聘請(qǐng)監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”的各個(gè)環(huán)節(jié)，也可以不介入對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的管理，但通過(guò)嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總過(guò)程進(jìn)行事后監(jiān)督。總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人，對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程、質(zhì)量及專(zhuān)業(yè)分包人的履約行為負(fù)總責(zé)。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下3個(gè)優(yōu)勢(shì)。（1）EPC模式下業(yè)主通過(guò)一次發(fā)包解決了項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)工作和工程的實(shí)施、材料設(shè)施裝備的采購(gòu)、檢驗(yàn)試驗(yàn)工作。（2）可以有效克服環(huán)節(jié)相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，實(shí)現(xiàn)各階段工作的合理銜接，加快工程進(jìn)度，合理控制投資，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性。（3）建設(shè)工程范圍和責(zé)任界限清晰，責(zé)任主體明確，明確量和價(jià)的責(zé)任歸屬，避免權(quán)責(zé)不明現(xiàn)象的發(fā)生。通常EPC總承包商在總價(jià)合同條件下，建設(shè)期間的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很大程度上由EPC承包商承擔(dān)，盡管這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)大很多，但只要EPC總承包商有足夠的管理水平與經(jīng)驗(yàn)，就可能獲得較高的利潤(rùn)。如何有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制的合理化，盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保合同約定的順利達(dá)成和獲得預(yù)期投資效益，是EPC總承包商在參與項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵，其中成本管理又是其重中之重。根據(jù)相關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目決策正確的前提下，設(shè)計(jì)費(fèi)雖然只占工程總費(fèi)用的1%~2%，對(duì)工程造價(jià)的影響卻達(dá)到75％~95％。在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目工程成本和企業(yè)投資收益的影響是巨大的。同時(shí)，在EPC模式下設(shè)計(jì)不是孤立的，而是與采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等階段相互配合的有機(jī)整體，因此，必須要制定合理的設(shè)計(jì)成本管理流程。以民用建筑為例，設(shè)計(jì)過(guò)程包括方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更3個(gè)階段。方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員要加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，準(zhǔn)確理解業(yè)主在資金、功能、標(biāo)準(zhǔn)等方面的需求，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)決定了工程材料采購(gòu)、施工方案的確定、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以及工程造價(jià)等。此時(shí)確定的工程造價(jià)稱(chēng)為投資估算，是根據(jù)業(yè)主的資金、功能、標(biāo)準(zhǔn)需求、地方市場(chǎng)行情和設(shè)計(jì)方案或構(gòu)想，采用指標(biāo)法估算得到的工程造價(jià)。這個(gè)階段的造價(jià)有較大的不確定性，但是可作為業(yè)主或政府主管部門(mén)控制造價(jià)的依據(jù)，對(duì)造價(jià)估算人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及其對(duì)業(yè)主需求的理解和對(duì)地方造價(jià)行情的把握有很高的要求。投資估算要盡量全面考慮項(xiàng)目可能發(fā)生的情況、產(chǎn)生的費(fèi)用，盡量做到投資估算準(zhǔn)確，同時(shí)要進(jìn)行合理的造價(jià)細(xì)分，以便用來(lái)指導(dǎo)后續(xù)工作和造價(jià)控制。初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)是在圖紙上對(duì)方案設(shè)計(jì)的落實(shí)，初步設(shè)計(jì)是指在方案設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的進(jìn)一步設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)深度還未達(dá)到施工圖的要求；施工圖設(shè)計(jì)主要把設(shè)計(jì)人員的設(shè)計(jì)理念和設(shè)計(jì)結(jié)果表達(dá)在圖紙上，作為工程施工中重要的依據(jù)，是設(shè)計(jì)和施工工作的橋梁。這個(gè)階段控制工程造價(jià)的主要方法是推行限額設(shè)計(jì)和運(yùn)用價(jià)值工程進(jìn)行設(shè)計(jì)。限額設(shè)計(jì)是按標(biāo)準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按標(biāo)準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，將上階段審定的投資額作為下一設(shè)計(jì)階段投資控制的重要依據(jù)，是控制工程造價(jià)的主要手段之一。在實(shí)際操作中按分配的投資限額進(jìn)行設(shè)計(jì)，以控制工程量和優(yōu)化材料設(shè)備選型為主要內(nèi)容，改變?cè)O(shè)計(jì)與概預(yù)算相互脫節(jié)現(xiàn)象。通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)備選型、參數(shù)匹配、效益分析等方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)限額設(shè)計(jì)落到實(shí)處，樹(shù)立設(shè)計(jì)人員的高度責(zé)任感。同時(shí)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中通過(guò)合理運(yùn)用價(jià)值工程對(duì)建筑產(chǎn)品進(jìn)行功能分析，采用功能細(xì)化、去掉多余功能、對(duì)造價(jià)高的功能進(jìn)行重點(diǎn)控制等方法，可以實(shí)現(xiàn)以較低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，最終降低工程造價(jià)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)單位依據(jù)建設(shè)單位、施工單位要求或設(shè)計(jì)單位發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤時(shí)對(duì)原設(shè)計(jì)做出的調(diào)整，包括對(duì)原設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行修改、完善、優(yōu)化。設(shè)計(jì)變更應(yīng)以圖紙或設(shè)計(jì)變更通知單的形式發(fā)出。設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之就越大。為有效控制工程造價(jià)，必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理，尤其需要慎重對(duì)待對(duì)影響工程造價(jià)較大的重大設(shè)計(jì)變更。首先設(shè)計(jì)單位要認(rèn)真做好圖紙的審查工作，盡量減少圖紙中的錯(cuò)漏現(xiàn)象；第二設(shè)計(jì)單位要提高設(shè)計(jì)深度，完善設(shè)計(jì)圖紙；第三要加強(qiáng)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作，如勘察、鉆探等；第四在設(shè)計(jì)過(guò)程中要充分考慮圖紙的可施工性，采用BIM或平衡設(shè)計(jì)技術(shù)模擬施工；最后要盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，合理利用能源、資源、材料和設(shè)備，使設(shè)計(jì)階段的施工圖預(yù)算更為準(zhǔn)確。在整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施過(guò)程中，作為龍頭的設(shè)計(jì)最主要的就是要提高自己的經(jīng)濟(jì)意識(shí)，明確自己的主體責(zé)任，將總承包人的主體角色和經(jīng)濟(jì)意識(shí)充分滲透到設(shè)計(jì)的各個(gè)階段和方方面面，才能真正的發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包項(xiàng)目中的龍頭和主導(dǎo)地位，獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)效益。

2重點(diǎn)匯總

與常規(guī)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目相比，EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)注意以下幾個(gè)方面。（1）提高初步設(shè)計(jì)的出圖深度，及早明確項(xiàng)目基地的地質(zhì)狀況，改變建筑只出平面圖、不出或少出立面圖和剖面圖，結(jié)構(gòu)只出上部結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)和基坑圍護(hù)滯后的情況，設(shè)備只出系統(tǒng)圖或標(biāo)準(zhǔn)層的情況，圖紙上構(gòu)件尺寸標(biāo)注要采用標(biāo)準(zhǔn)做法準(zhǔn)確標(biāo)注。（2）改變重視出圖輕視說(shuō)明的做法，在設(shè)計(jì)說(shuō)明中要盡量明確關(guān)于材料設(shè)備的選型，采用的標(biāo)準(zhǔn)，做法工藝等內(nèi)容，減少工程造價(jià)計(jì)算的不確定性，要區(qū)分不同項(xiàng)目、根據(jù)不同的地域特點(diǎn)，因地制宜地編寫(xiě)設(shè)計(jì)說(shuō)明。（3）設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)的圖紙要密切配合和互相檢驗(yàn)，避免出現(xiàn)各專(zhuān)業(yè)間做法不一致或矛盾的地方，各個(gè)章節(jié)之間的設(shè)計(jì)說(shuō)明也要前后一致，避免生搬硬套、前后矛盾，對(duì)于有二次裝修的項(xiàng)目，一定要明確二次裝修和普通裝修的范圍界定，避免今后盲目擴(kuò)大二次精裝修范圍和不必要的少算和漏項(xiàng)。（4）對(duì)于專(zhuān)業(yè)分包工程，如單獨(dú)的幕墻工程、景觀市政工程、特殊工藝如體育工藝、醫(yī)療專(zhuān)項(xiàng)、廚房工藝、舞臺(tái)設(shè)備工藝等，需要專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)和分包單位及早介入，提前做好配合，減少后期施工的交叉重復(fù)和返工浪費(fèi)等現(xiàn)象，對(duì)分包工程的造價(jià)控制心中有數(shù)。（5）在總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)管理過(guò)程和材料采購(gòu)管理過(guò)程以及施工管理過(guò)程是有機(jī)交叉、互相協(xié)調(diào)、互相制約的一個(gè)綜合管理過(guò)程。在設(shè)計(jì)的方案階段以后就可以逐步開(kāi)始采購(gòu)計(jì)劃編制、詢(xún)價(jià)計(jì)劃編制，詢(xún)價(jià)方案和結(jié)果又可以反過(guò)來(lái)進(jìn)一步影響初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)施工管理和設(shè)計(jì)管理之間也存在著設(shè)計(jì)優(yōu)化、變更和可施工化建議等方面的互相反饋和影響。所以，必須不斷提高設(shè)計(jì)管理的精細(xì)化水平，加強(qiáng)與采購(gòu)管理和施工管理之間的良性互動(dòng)。（6）在總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，要加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員與造價(jià)人員、管理人員之間的互相滲透和有機(jī)融合，不能說(shuō)設(shè)計(jì)純粹做設(shè)計(jì)、管理純粹搞管理，設(shè)計(jì)人員要經(jīng)常下工地跑市場(chǎng)、熟悉施工工藝和程序，了解新材料新工藝設(shè)備，造價(jià)人員也要適當(dāng)懂設(shè)計(jì)和技術(shù)，知道費(fèi)用是怎么來(lái)的，知道哪里可以省錢(qián)，可以給設(shè)計(jì)人員提建議，管理人員要雙管齊下，懂得進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理等方面。加強(qiáng)實(shí)踐、輪流到設(shè)計(jì)第一線(xiàn)、工程現(xiàn)場(chǎng)去工作和學(xué)習(xí)，可以極大的提高EPC項(xiàng)目的管理水平和盈利水平。

3結(jié)束語(yǔ)

對(duì)于設(shè)計(jì)單位來(lái)講，EPC總承包模式既是巨大機(jī)遇、也面臨著很多挑戰(zhàn)，只有通過(guò)持續(xù)的學(xué)習(xí)、實(shí)踐、改進(jìn)，并轉(zhuǎn)換固有的工作習(xí)慣，不斷提高把控項(xiàng)目全局的能力，通過(guò)合理的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理，在保證達(dá)到合同約定標(biāo)準(zhǔn)前提下，提高成本管理水平，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，在工程建設(shè)領(lǐng)域不斷突破和長(zhǎng)久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李國(guó)敏.價(jià)值工程法在房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品決策中的應(yīng)用[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2015（8）：34–36.

篇3

【關(guān)鍵詞】電力；EPC；模式

正是由于總承包存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，所以總承包的模式建設(shè)非常重要。一個(gè)健康的模式并進(jìn)行有效的管理，就能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，逐步建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

在工程總承包剛剛?cè)嫱茝V的情況下，工程總承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是工程總承包企業(yè)與傳統(tǒng)的建筑企業(yè)如設(shè)計(jì)、施工企業(yè)相比所具有的有利競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)。過(guò)去，一直用市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模來(lái)衡量建筑企業(yè)的綜合實(shí)力。而建筑企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和企業(yè)自身規(guī)模，只能靜態(tài)地反映企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，并不能以此作為衡量企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)處于優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)。與所有企業(yè)一樣，決定工程總承包企業(yè)未發(fā)展方向的是企業(yè)目前所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)的大小。市場(chǎng)規(guī)模與企業(yè)規(guī)模是外在的因素，不應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，經(jīng)?？梢钥吹皆S多國(guó)有施工企業(yè)，雖然具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模，而經(jīng)營(yíng)效益卻不如人意。

工程總承包企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和人力資源優(yōu)勢(shì)，共同構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工程承包企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和人力資源優(yōu)勢(shì)共同發(fā)揮有效作用的結(jié)果。一個(gè)具有諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工程總承包企業(yè)，能夠保證在某個(gè)特定技術(shù)要求的建設(shè)項(xiàng)目中，其成本低于同類(lèi)企業(yè)的平均水平。對(duì)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共同發(fā)揮有效作用結(jié)果。這一觀點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，其意義在于，它有助于糾正我國(guó)大多數(shù)工程承包企業(yè)將低成本作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。對(duì)于目前我國(guó)的工程承包企業(yè)，要形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。應(yīng)將重點(diǎn)放在企業(yè)的管理服務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略上，以此形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1 建立工程總承包項(xiàng)目管理體系

為了使工程總承包項(xiàng)目管理的全過(guò)程有序、規(guī)范和有效，就必須建立一套覆蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全過(guò)程的完善的系統(tǒng)方法――項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目管理體系是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的，由項(xiàng)目管理各要素組成的有機(jī)整體。通常包括組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項(xiàng)目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全過(guò)程和項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制、項(xiàng)目收尾全過(guò)程。項(xiàng)目管理的內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目信息溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理等。工程項(xiàng)目管理體系應(yīng)形成文件，包括組織、職責(zé)、資源、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作和《工作手冊(cè)》等。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，任何一個(gè)要素的不完善，都會(huì)直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和水平。因此，建設(shè)部建市【2003】30 號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中，把建立完善的項(xiàng)目管理體系作為工程總承包企業(yè)實(shí)施總承包的重要條件之一。目前，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的工程公司都建立了本企業(yè)的項(xiàng)目管理體系，我國(guó)的建筑企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收，并加以創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)能適應(yīng)我國(guó)使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時(shí)，充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化，實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強(qiáng)，改善管理效益。

2 建立項(xiàng)目管理體系的組織機(jī)構(gòu)

在我國(guó)建筑市場(chǎng)逐步走向規(guī)范化、現(xiàn)代化的今天，工程總承包模式正逐漸被人們認(rèn)識(shí)和接受，并在很多大型工程中得到應(yīng)用。在工程總承包企業(yè)的建立運(yùn)行和調(diào)整過(guò)程中，能否按照工程總承包自身固有的規(guī)律進(jìn)行項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，是能否充分發(fā)揮出它的優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。組織機(jī)構(gòu)是為功能服務(wù)的，工程總承包與單一設(shè)計(jì)、施工功能有顯著的區(qū)別。在工程總承包方式中統(tǒng)一指揮尤為重要。因?yàn)榭偝邪淘趦?nèi)容上要對(duì)設(shè)計(jì)---采購(gòu)---施工全面負(fù)責(zé)，在專(zhuān)業(yè)上要對(duì)結(jié)構(gòu)---機(jī)電---裝修全面負(fù)責(zé)。如果按內(nèi)容或按專(zhuān)業(yè)分散獨(dú)立指揮，則必然指揮不靈，信息不暢，失去了業(yè)主委托一家總協(xié)調(diào)人的意義。

在工程總承包企業(yè)有關(guān)部門(mén)的支持下由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建?！绊?xiàng)目部”在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)工程總承包項(xiàng)目的計(jì)劃、組織實(shí)施、控制及收尾工作。“項(xiàng)目部”是一次性組織，隨著項(xiàng)目的啟動(dòng)而建立，隨著項(xiàng)目結(jié)束而解散。“項(xiàng)目部”從履行項(xiàng)目合同的角度對(duì)工程總承包項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程的管理。工程總承包企業(yè)的職能部門(mén)按企業(yè)職能分工規(guī)定，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程負(fù)責(zé)支持，構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)施的矩陣式管理。“項(xiàng)目部”的主要成員，如設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，分別接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，分別向項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)負(fù)責(zé)人報(bào)告工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式不僅便于專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專(zhuān)業(yè)水平的提高，而且便于專(zhuān)業(yè)人員的調(diào)配，保證專(zhuān)業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3 推行責(zé)任工程師制度

責(zé)任制是項(xiàng)目組織中的核心問(wèn)題。責(zé)任是項(xiàng)目組織對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內(nèi)容。推行責(zé)任工程師制度，能夠減少交叉，減少內(nèi)部操作，加強(qiáng)外部操作和協(xié)調(diào)的能力。一個(gè)項(xiàng)目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。責(zé)任工程師制度是借鑒國(guó)際承包商的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)組織習(xí)慣確立的一種“武裝到每個(gè)工程師”的組織模式。傳統(tǒng)的做法是技術(shù)工程師專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)技術(shù)協(xié)調(diào)，不管進(jìn)度、生產(chǎn)工程師只問(wèn)進(jìn)度，不問(wèn)成本，概預(yù)算人員又往往只算成本帳，不算進(jìn)度帳和質(zhì)量帳。責(zé)任工程師制度則打破了傳統(tǒng)工程師崗位設(shè)置，由一個(gè)工程師（對(duì)于特大工程項(xiàng)目有時(shí)是一個(gè)工程師小組）對(duì)其所負(fù)責(zé)的分部、分項(xiàng)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)全責(zé)，包括從技術(shù)準(zhǔn)備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過(guò)程監(jiān)督等全部?jī)?nèi)容。他負(fù)責(zé)的分部或分項(xiàng)工程的具體內(nèi)容根據(jù)工程情況和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)及工程師的個(gè)人管理能力來(lái)劃分。有的是按專(zhuān)項(xiàng)或?qū)I(yè)劃分，比如土方責(zé)任工程師、硅結(jié)構(gòu)責(zé)任工程師、空調(diào)責(zé)任工程師、電氣責(zé)任工程師；有的是按區(qū)域劃分，如某區(qū)域的裝修責(zé)任工程師等。不難看出，責(zé)任工程師制度需要的人力資源在同等規(guī)模上較少，保證了組織的精干和責(zé)任到位內(nèi)部交叉、內(nèi)部操作較少，保證了組織的高效，而且，責(zé)任工程師制度加強(qiáng)了整個(gè)組織體系的對(duì)外操作能力，如對(duì)業(yè)主的協(xié)調(diào)、對(duì)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、對(duì)分包商供應(yīng)商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項(xiàng)目管理的需要。另外項(xiàng)目管理制度與責(zé)任工程師制度應(yīng)互相補(bǔ)充，相輔相成。

4 推進(jìn)信息化建設(shè)

信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動(dòng)之中，下級(jí)下層以報(bào)告的形式或其它形式向上級(jí)上層傳遞信息，同級(jí)不同部門(mén)之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。上級(jí)上層以指令的形式或其他形式向下級(jí)下層傳遞消息。信息溝通體系的優(yōu)劣，以是否高效來(lái)衡量，即該體系能否做到從各個(gè)信息源經(jīng)收集、整理、分析后能迅速傳遞到相應(yīng)的執(zhí)行點(diǎn)和或決策點(diǎn)。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，工程總承包企業(yè)應(yīng)盡快引進(jìn)、吸收，并加以創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)能適應(yīng)我國(guó)使用的項(xiàng)目管理軟件和管理信息系統(tǒng)，同時(shí)，充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改善工程總承包企業(yè)管理的方法和手段，加強(qiáng)企業(yè)管理信息的集成化，實(shí)現(xiàn)對(duì)異地項(xiàng)目的零距離監(jiān)控，使企業(yè)管理透明度增強(qiáng)，管理效益大大改善。

篇4

【關(guān)鍵詞】“EPC”工程管理模式；合同簽訂；團(tuán)隊(duì)組建；設(shè)計(jì)優(yōu)化 采購(gòu)管理；質(zhì)量控制

前言

近年來(lái),我國(guó)在大型工程項(xiàng)目管理上一直努力采用國(guó)際先進(jìn)的管理模式和方法,爭(zhēng)取與世界通行的管理模式接軌,但是與世界一流的工程公司相比,還存在著很大的差距。其中EPC(Engineering、Procurement、Construction) 工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流,是工程項(xiàng)目管理模式和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合,是縮短工期、降低投資目的的典范。因此，站在歷史的新起點(diǎn)上，中國(guó)石油等大型的集團(tuán)企業(yè)逐步把“EPC”模式作為工程建設(shè)的主要模式，運(yùn)用、實(shí)施“EPC”管理模式，必然對(duì)我國(guó)大型項(xiàng)目管理的發(fā)展起著推進(jìn)作用。

1.“EPC”管理模式與復(fù)合型“EPC”管理模式

“EPC”工程總承包是由總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝等直至工程竣工移交的全套服務(wù)，即所謂的交鑰匙工程，“EPC”模式可充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位的投資成本控制在一定范圍之內(nèi)，減少了建設(shè)單位投資成本的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工與試運(yùn)行有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，提前控制成本的投入；充分發(fā)揮采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)物資采購(gòu)既合理又經(jīng)濟(jì)，使其工程建設(shè)項(xiàng)目達(dá)到“經(jīng)濟(jì)適用”。

2.“EPC”管理模式重點(diǎn)環(huán)節(jié)的探究

2.1簽訂“EPC”工程項(xiàng)目合同

建設(shè)工程合同是承包人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價(jià)款的合同。但“EPC”工程項(xiàng)目合同中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了變化，工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)等多個(gè)方面，在合同條款中有相應(yīng)的規(guī)定。而“EPC”工程項(xiàng)目合同中相應(yīng)的規(guī)定了“EPC”工程總承包商除政治風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)和不可抗力的直接損失仍由業(yè)主承擔(dān)外，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)范圍明顯擴(kuò)大，得到補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會(huì)卻大大減少?！癊PC”工程總承包商承擔(dān)了全部“設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)”、“物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”和“施工風(fēng)險(xiǎn)”，“EPC”工程總承包商依照業(yè)主要求進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足業(yè)主“交鑰匙”后的各項(xiàng)功能需求，其中設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)、設(shè)計(jì)變更等均包含在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)中，設(shè)計(jì)中所用物資的需求就引發(fā)了另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)“物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”?！拔镔Y采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”中“EPC”總承包商承擔(dān)了因?yàn)槲飪r(jià)上漲或匯率波動(dòng)調(diào)整使其物資價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，通?！癊PC”工程合同價(jià)款數(shù)目為不可變量，這就意味著一般情況下，“EPC”工程承包商承擔(dān)“經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)”?！笆┕わL(fēng)險(xiǎn)”是在施工過(guò)程中不斷的被發(fā)現(xiàn)的，它具有不可預(yù)見(jiàn)性，這些不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)全由“EPC”工程總承包商承擔(dān)。所以“EPC”工程總承包商所承擔(dān)的合同風(fēng)險(xiǎn)大于業(yè)主方，在國(guó)際上“EPC”工程項(xiàng)目存在著巨大的盈利商機(jī)，但也不缺少“EPC”工程項(xiàng)目總承包的失敗者，所以對(duì)于一個(gè)“EPC”工程項(xiàng)目的合同條款的簽訂應(yīng)有足夠的重視并把合同風(fēng)險(xiǎn)在“EPC”工程續(xù)可行性報(bào)告后進(jìn)行著重分析，建立相應(yīng)的合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，完善相應(yīng)的合同交底制度，加強(qiáng)合同變更管理，把“EPC”工程項(xiàng)目把好“第一關(guān)”。

2.2 優(yōu)化“EPC”工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

通常工程設(shè)計(jì)由所屬工程設(shè)計(jì)院完成，然后通過(guò)實(shí)地測(cè)量、踏勘后進(jìn)行設(shè)計(jì)，但是由于設(shè)計(jì)人員工作繁重，不熟悉施工規(guī)范，設(shè)計(jì)盲目追求“安全”，造成設(shè)計(jì)方案不經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)圖紙遺漏，施工過(guò)程中產(chǎn)生大量變更，這樣就無(wú)形中加大了不必要的投資，造成了浪費(fèi)，也影響到工程質(zhì)量和進(jìn)度。因此，設(shè)計(jì)管理是工程項(xiàng)目總承包管理的一個(gè)重要組成，設(shè)計(jì)處于整個(gè)“EPC”總承包項(xiàng)目的核心地位，對(duì)項(xiàng)目的總成本影響較大，對(duì)于“EPC”工程投資規(guī)模大，工程設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)性、針對(duì)性強(qiáng)，管理難度大，設(shè)計(jì)深度還應(yīng)該滿(mǎn)足在施工過(guò)程中的相應(yīng)的物資采購(gòu)、施工周期的條件，不斷完善設(shè)計(jì)人員的管理體系，這對(duì)設(shè)計(jì)人員要求高，設(shè)計(jì)人員既懂得設(shè)計(jì)又懂得施工，使設(shè)計(jì)與施工相結(jié)合，使施工有設(shè)計(jì)依據(jù)，設(shè)計(jì)滿(mǎn)足施工條件。

2.3提高采購(gòu)效率、加強(qiáng)采購(gòu)管理制度

對(duì)于“EPC”工程管理中，物資采購(gòu)是全過(guò)程中重要的組成部分，是建設(shè)工程的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購(gòu)工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大、難度高，不同的項(xiàng)目對(duì)材料和設(shè)備要求也不同，稍有差錯(cuò)就會(huì)影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。為了加強(qiáng)采購(gòu)管理工作，組建高效的采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)，對(duì)于“EPC”工程物資采購(gòu)起著承上啟下，在設(shè)計(jì)、施工部門(mén)之間扮演著協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。采購(gòu)工作應(yīng)與設(shè)計(jì)工作有機(jī)結(jié)合，在工程項(xiàng)目管理中，對(duì)于采購(gòu)和設(shè)計(jì)的接口，應(yīng)在工程進(jìn)度計(jì)劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)、采購(gòu)，在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的過(guò)程中與物資采購(gòu)部門(mén)協(xié)調(diào)，提前開(kāi)展采購(gòu)工作，對(duì)設(shè)備、材料進(jìn)行跟蹤采購(gòu)控制，從而有效地控制工程成本和工期。采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)文件中的采購(gòu)部分予以響應(yīng)和具體實(shí)施，兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開(kāi)展的有效保障。采購(gòu)工作與施工工作的有效結(jié)合。采購(gòu)和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的主要環(huán)節(jié)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)提前積極主動(dòng)與施工單位相互協(xié)商，提前擬定采購(gòu)物資的計(jì)劃、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等內(nèi)容，施工部門(mén)也應(yīng)積極配合物資部門(mén)工作，重點(diǎn)在反饋信息、驗(yàn)收入場(chǎng)物資等。做好對(duì)物資采購(gòu)的催交工作。

3.結(jié)語(yǔ)

綜上對(duì)“EPC”管理模式的探究，可知作為一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程的項(xiàng)目管理技術(shù)，是一種科學(xué)的先進(jìn)工具。在實(shí)踐中逐步提高工程管理水平，實(shí)施過(guò)程中定期對(duì)管理過(guò)程、管理效果及管理行為進(jìn)行總結(jié)并有效積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，找出實(shí)施中存在的問(wèn)題，及時(shí)制定措施予以糾正和完善，注意學(xué)習(xí)和借鑒外國(guó)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成果，使“EPC”工程項(xiàng)目管理技術(shù)得到有效的研究、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用和推廣。

篇5

關(guān)鍵詞：EPC模式 進(jìn)度 管理

一、EPC模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專(zhuān)業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。

二、EPC模式進(jìn)度管理的特點(diǎn)

與通常的施工總承包不同的是，EPC總承包模式進(jìn)度管理主要有以下幾點(diǎn)特征：

1、EPC模式下，總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)等工作，且自然環(huán)境、物價(jià)指數(shù)、人為因素等各種不確定的因素較多，因此，該合同模式使總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大?；诖?，在工程的招標(biāo)階段，建設(shè)單位應(yīng)給與總承包商足夠的時(shí)間，讓其對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的了解、對(duì)各類(lèi)影響工程進(jìn)展的因素進(jìn)行細(xì)致調(diào)查和分析，從而編制出科學(xué)、基本符合工程實(shí)況的投標(biāo)文件。

2、EPC采購(gòu)和施工的合理安排，是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)。總承包商通過(guò)對(duì)準(zhǔn)招標(biāo)文件和承包合同的要求，在負(fù)責(zé)整個(gè)工程設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目采購(gòu)、施工和工程驗(yàn)收提供了有效依據(jù)，使得設(shè)計(jì)和施工更早地相結(jié)合。

3、在總承包模式中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的各個(gè)階段是深度交叉、相互交融的，也相互影響施工的各階段。在設(shè)計(jì)進(jìn)行一部分工作之后，需開(kāi)始工程中所必須的設(shè)備和材料的采購(gòu)工作，而在設(shè)備材料準(zhǔn)備完成后又開(kāi)始工程的施工工作。在施工過(guò)程中，如果遇到問(wèn)題，不僅要與設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行及時(shí)的溝通，也要隨時(shí)進(jìn)行變更和調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃。所以工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)階段的進(jìn)度和施工進(jìn)度是緊密結(jié)合、相互影響的。

4、EPC模式能有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，有力地實(shí)現(xiàn)了建設(shè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量三大控制目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，確保了項(xiàng)目的整體效益。

三、EPC模式進(jìn)度管理的重要性

EPC進(jìn)度管理，主要涉及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)方面。他們之間即相互影響，也緊密配合，整體進(jìn)度管理的思路、方法或手段等，決定了總承包商經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益及政治效益的最大化程度。

進(jìn)度管理的重要性，究其原因有以下幾點(diǎn)：

（一）基于EPC總價(jià)合同，工期越短效益相對(duì)越高

工程項(xiàng)目進(jìn)度在很大程度上直接影響著項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，工程項(xiàng)目在預(yù)期的工期內(nèi)完成是衡量項(xiàng)目成功的一個(gè)重要方面。如果項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，項(xiàng)目的工期增長(zhǎng)，不僅各項(xiàng)管理費(fèi)用會(huì)隨之大幅增加，而且也增大了項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作難度

（二）市場(chǎng)因素，提前完工提前投產(chǎn)，對(duì)承包商或建設(shè)單位均會(huì)產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的市場(chǎng)影響。

像大型煉化廠、LNG工廠的建設(shè)等，提前完工提前投產(chǎn)，不僅使各參建單位能獲得巨大的經(jīng)濟(jì)利益，同時(shí)對(duì)搶占國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)具有戰(zhàn)略意義。比如湖北500萬(wàn)方/天LNG工廠國(guó)產(chǎn)化示范工程，工程建設(shè)提前兩個(gè)月完成、原料氣進(jìn)入到LNG產(chǎn)品產(chǎn)出僅用七天的時(shí)間，使EPC總承包商在LNG市場(chǎng)領(lǐng)域獲得了前所未有的成績(jī)，同時(shí)對(duì)搶占國(guó)外LNG市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）進(jìn)度在影響參建士氣的前提下，會(huì)帶來(lái)系列負(fù)面影響

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，這不僅是古戰(zhàn)場(chǎng)上的真知灼見(jiàn)，同樣也適用于現(xiàn)代建設(shè)的進(jìn)度管理。基于各種原因而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)、采購(gòu)或施工的延期或延誤，均會(huì)使參建人員產(chǎn)生心理松懈、警惕性降低等心理上的負(fù)面影響，從而為工程的投資、質(zhì)量及安全管理埋下隱患。

四、EPC模式進(jìn)度管理的組織

既然進(jìn)度管理在EPC總承包模式中處于如此重要地位，那么從前期策劃、到過(guò)程的實(shí)施及進(jìn)度對(duì)比分析后的調(diào)整等，均應(yīng)做好相關(guān)工作的組織管理及工序間的協(xié)調(diào)配合，使動(dòng)態(tài)控制、主動(dòng)控制貫穿于工程建設(shè)的各個(gè)階段。

（一）進(jìn)度管理的整體策劃

無(wú)論什么模式的項(xiàng)目管理，進(jìn)度管理的首要工作就是整體策劃，即工序節(jié)點(diǎn)、物資訂貨及到場(chǎng)、人力資源、機(jī)具設(shè)備、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)布置等工作項(xiàng)的總體安排。該項(xiàng)工作應(yīng)由EPC項(xiàng)目經(jīng)理部決策層提出總體思路、定出大綱，然后再組織管理層討論，形成一致意見(jiàn)后即可編制項(xiàng)目進(jìn)度總體策劃方案。

（二）進(jìn)度管理的決策及實(shí)施

為了確保策劃方案的科學(xué)性、適用性，EPC項(xiàng)目部應(yīng)邀請(qǐng)建設(shè)單位、項(xiàng)目管理單位、EPC分包商等，組織對(duì)策劃方案的詳細(xì)審核，經(jīng)過(guò)修改、完善形成最終的決策方案，從而作為進(jìn)度管理的指導(dǎo)性文件。加之建設(shè)單位的一級(jí)計(jì)劃、項(xiàng)目管理單位的二級(jí)計(jì)劃，EPC項(xiàng)目部、EPC分包商即可編制三級(jí)、四級(jí)計(jì)劃，從而形成完整、有效的計(jì)劃依據(jù)系統(tǒng)。

進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，是進(jìn)度管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，EPC項(xiàng)目部必須按照預(yù)定的進(jìn)度計(jì)劃，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等各項(xiàng)措施，確保設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各項(xiàng)工作的穩(wěn)步開(kāi)展。

（三）進(jìn)度管理的檢查、對(duì)比分析及計(jì)劃調(diào)整

項(xiàng)目進(jìn)度管理，不僅是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，更重要的是一個(gè)主動(dòng)的過(guò)程。在進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行期間，進(jìn)度管理人員必須采取實(shí)地核查、資料收集、召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)等手段，及時(shí)掌握進(jìn)度管理的第一手資料，從而為實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的分析提供理論支持。

毋庸置疑，進(jìn)度對(duì)比分析即通過(guò)計(jì)算實(shí)際進(jìn)度，將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，進(jìn)而得出超前或滯后的結(jié)論，然后再分析產(chǎn)生這種結(jié)果的原因。采取何種進(jìn)度對(duì)比分析方法，取決于實(shí)施者的出發(fā)點(diǎn)，如從進(jìn)度與費(fèi)用綜合的角度來(lái)考慮，可采用掙得值法；若單純進(jìn)行進(jìn)度對(duì)比，可采用橫道圖、列表、香蕉曲線(xiàn)等方法。

通過(guò)進(jìn)度的檢查、分析和比較，即可獲得進(jìn)度的實(shí)際狀態(tài)。當(dāng)前狀態(tài)滿(mǎn)足計(jì)劃要求，則繼續(xù)實(shí)施，否則需要分析偏差產(chǎn)生的原因、調(diào)整計(jì)劃。

五、EPC進(jìn)度管理需重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)環(huán)節(jié)

1、設(shè)計(jì)進(jìn)度

作為工程進(jìn)度的基礎(chǔ)，其主要控制環(huán)節(jié)有：編制審查設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排；建設(shè)單位需及時(shí)提供基礎(chǔ)資料；及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)各專(zhuān)業(yè)之間的配合工作；及時(shí)提供基礎(chǔ)與地基等初期圖紙；嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。

2、采購(gòu)進(jìn)度

采購(gòu)工作關(guān)系到施工能否按期開(kāi)展，EPC必須保證物資供應(yīng)進(jìn)度：及時(shí)簽訂采購(gòu)合同、撥付進(jìn)度款；審批廠家大宗物資排產(chǎn)計(jì)劃、監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況；對(duì)關(guān)鍵、重要設(shè)備進(jìn)行駐廠監(jiān)造；出現(xiàn)進(jìn)度偏差，積極協(xié)調(diào)生產(chǎn)廠家采取措施加快進(jìn)度；協(xié)調(diào)物資的運(yùn)輸、儲(chǔ)存及調(diào)撥。

3、施工進(jìn)度

根據(jù)項(xiàng)目總體部署和合同工期要求，編制、實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃：上報(bào)開(kāi)工報(bào)告，組織工程開(kāi)工；收集、整理、分析進(jìn)度統(tǒng)計(jì)報(bào)表，掌握施工的實(shí)際情況；組織現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)影響工程進(jìn)度的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、外協(xié)等重大問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)；嚴(yán)控計(jì)劃變更，制定有效的工期延誤預(yù)防措施。

六、EPC工程進(jìn)度改變的控制及處理

（一）施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的檢查與調(diào)整

1、檢查EPC分包商實(shí)際進(jìn)度是否滿(mǎn)足計(jì)劃進(jìn)度，如產(chǎn)生偏差應(yīng)及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。

一是縮短網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃關(guān)鍵線(xiàn)路的持續(xù)時(shí)間；二是改變網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中后續(xù)工作的邏輯關(guān)系，比如采用平行、搭接等作業(yè)方式替代依次作業(yè)順序。

2、檢查在規(guī)定工期內(nèi)資源利用是否均衡

按可行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃繪制最早時(shí)間網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃及資源需要量動(dòng)態(tài)曲線(xiàn)圖時(shí)，可采用削高峰法、方差最小法和級(jí)差最小法進(jìn)行調(diào)整。

3、資源受限而需要最短工期時(shí)的調(diào)整

當(dāng)資源強(qiáng)度超過(guò)供應(yīng)可能達(dá)到的條件時(shí)，須調(diào)整施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃；當(dāng)資源強(qiáng)度固定時(shí)，選用工作排隊(duì)編號(hào)法、推遲工作開(kāi)始時(shí)間法或資源安排法進(jìn)行調(diào)整；當(dāng)資源強(qiáng)度可變時(shí)，可采用資源分配法進(jìn)行調(diào)整。

4、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間、成本優(yōu)化的調(diào)整

通常采用的優(yōu)化方法有漸進(jìn)法、簡(jiǎn)化法、標(biāo)記法和現(xiàn)行規(guī)劃法，而目前應(yīng)用較多的是漸進(jìn)法。即篩選出優(yōu)化方案后，與經(jīng)濟(jì)方案比較進(jìn)行決策，如提前投產(chǎn)獲得的經(jīng)濟(jì)效益大于或等于趕工工期追加的成本，則優(yōu)化工期合理。

（二）工期延誤及預(yù)防

由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延稱(chēng)為工期延誤，EPC項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)具體延誤的事項(xiàng)，采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等有效措施，加快延誤工期的趕工，盡量減少工期誤期而帶來(lái)的損失，同時(shí)制定切實(shí)有效的預(yù)防措施：

1、加快設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度，確?，F(xiàn)場(chǎng)急需的施工圖紙到位

EPC模式具有邊設(shè)計(jì)邊施工的優(yōu)點(diǎn)，所以總承包商應(yīng)根據(jù)總體計(jì)劃的安排，優(yōu)先出具技術(shù)規(guī)格書(shū)、地基與基礎(chǔ)等涉及現(xiàn)行采購(gòu)或施工的前期圖紙，從而為后續(xù)施工創(chuàng)造條件。

2、對(duì)超過(guò)一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程，提前選擇有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，同時(shí)采用先進(jìn)的施工方案，確保對(duì)工期能起到明顯的促進(jìn)作用。

3、大型煉化裝置工程建設(shè)，需提前建造預(yù)制廠房。通過(guò)加大預(yù)制深度來(lái)縮短工序間歇時(shí)間、減少高空作業(yè)時(shí)間，避免停工、窩工等問(wèn)題的發(fā)生。

4、固定場(chǎng)所的場(chǎng)站、儲(chǔ)備庫(kù)、煉化廠、LNG工廠等工程的建設(shè)，需提前規(guī)劃好水、電、信、路等臨時(shí)或永久設(shè)施的建設(shè)，本著方便施工、避免拆遷、減少返工的原則，為工程進(jìn)度提供硬件保障。

5、采用先進(jìn)施工機(jī)械，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，加快施工進(jìn)度。

6、培養(yǎng)一批技能高超的產(chǎn)業(yè)工人，使他們具備高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)技能，從而為施工順利進(jìn)展提供保障。

7、做好各項(xiàng)協(xié)調(diào)工作，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工合理銜接，防止出現(xiàn)配合上的矛盾。

七、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，EPC模式雖然是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，但他涉及的合同面廣、面對(duì)的參建單位多且工期較長(zhǎng)，所以在具有中國(guó)特色的EPC項(xiàng)目管理模式中，如何控制好工程進(jìn)度，如何能按期或提前投產(chǎn)，應(yīng)是各參建單位共同思考的一項(xiàng)重大問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)

篇6

EPC是國(guó)內(nèi)比較流行的一種大型工程建設(shè)管理模式，本文結(jié)合本單位的實(shí)踐和嘗試，從業(yè)主管控工程造價(jià)角度出發(fā)，分析在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中開(kāi)展跟蹤審計(jì)可能存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)跟蹤審計(jì)的方式和途徑，從而為有效控制工程造價(jià)、維護(hù)業(yè)主利益奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：

EPC；工程；跟蹤審計(jì)

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)以EPC總承包模式管理的大型基本建設(shè)項(xiàng)目逐步增多，中航工業(yè)試飛院也在2014年迎來(lái)了EPC模式下的第一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，工程建設(shè)管理工作模式上有了新的嘗試，為進(jìn)一步豐富中航工業(yè)試飛院基本建設(shè)管理實(shí)踐，提高大型項(xiàng)目基本建設(shè)管理水平積累了經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也在EPC模式下實(shí)現(xiàn)了工程審計(jì)工作的創(chuàng)新管理，開(kāi)闊了審計(jì)工作人員的視野，提升他們的工作能力，同時(shí)也拓展了審計(jì)工作領(lǐng)域，EPC工程總承包模式對(duì)發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專(zhuān)業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)、節(jié)約業(yè)主管理資源、有效實(shí)施集約化管理、合理控制工程造價(jià)起到了積極作用。但與傳統(tǒng)的工程管理模式相比，EPC模式下業(yè)主開(kāi)展工程審計(jì)，特別是跟蹤審計(jì)面臨諸多的難點(diǎn)和障礙。本文從業(yè)主控制工程造價(jià)視角出發(fā)，針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中跟蹤審計(jì)工作的難點(diǎn)進(jìn)行深入分析，有針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的建議，以求有效控制審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，最大限度維護(hù)業(yè)主的利益。

一、EPC總承包的概念和特點(diǎn)

（一）EPC工程總承包模式的概念EPC是指“Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購(gòu)）和construction（建設(shè)）”三者一體化的工程總承包管理模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的工程設(shè)計(jì)工作,而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體頂層策劃及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的計(jì)劃工作；Procurement也不僅僅是一般意義上的建筑材料采購(gòu)，而更多的是指專(zhuān)業(yè)設(shè)備和材料的選型與采購(gòu)；construction是指施工總承包的具體建設(shè)過(guò)程。三者合而為一體現(xiàn)了一個(gè)整體的系統(tǒng)管理工程。

（二）EPC工程總承包模式的本質(zhì)在標(biāo)準(zhǔn)的EPC模式中，業(yè)主與工程總承包商簽訂工程總承包合同，把建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作全部委托給工程總承包商，由總承包商組織具體實(shí)施，業(yè)主只提出需求，負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的宏觀管理和監(jiān)督。其目的主要是克服傳統(tǒng)模式下由于業(yè)主專(zhuān)業(yè)能力不足帶來(lái)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、建成后試運(yùn)行等環(huán)節(jié)相互脫節(jié)帶來(lái)的弊端，實(shí)現(xiàn)從勘察設(shè)計(jì)到采購(gòu)施工一體化工作有機(jī)結(jié)合，并由總承包方整合專(zhuān)業(yè)資源，組織整體統(tǒng)籌安排，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，有效地對(duì)建設(shè)質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全進(jìn)行系統(tǒng)綜合控制，提高建設(shè)工程項(xiàng)目的整體管理水平，保證工期，控制投資，確保質(zhì)量，從而最大限度地達(dá)到業(yè)主所期望的項(xiàng)目投資目標(biāo)。

（三）EPC模式的特點(diǎn)1.項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)性高EPC總承包模式基本出發(fā)點(diǎn)在于促成設(shè)計(jì)、施工和管理的全程有機(jī)結(jié)合，以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目的集成管理，便于工程進(jìn)度控制和投資控制，從而提高項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)性。2.業(yè)主管理職能單一化EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，提供全部完全裝備好的設(shè)施，直至做好試運(yùn)行準(zhǔn)備，即達(dá)到“交鑰匙”的狀態(tài)，承擔(dān)全部設(shè)計(jì)和實(shí)施工程的責(zé)任；業(yè)主只需明確自身需求，在工程實(shí)施過(guò)程中的管理和監(jiān)督相對(duì)宏觀，極大地減少了本身項(xiàng)目建設(shè)管理的工作量。3.業(yè)力受到一定的限制EPC模式的承發(fā)包關(guān)系與傳統(tǒng)的承發(fā)包關(guān)系不同，在簽訂合同以后的實(shí)施階段角色職權(quán)發(fā)生變換，總承包商處于主動(dòng)地位，也具有較大的主動(dòng)權(quán)，業(yè)主的權(quán)利被限定在合同約定的范圍內(nèi)。4.管理重心實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位?？偝邪桃罁?jù)總承包合同對(duì)設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)，處于項(xiàng)目建設(shè)管理的核心地位，指揮和協(xié)調(diào)各分包商各負(fù)其責(zé)，完成各自的工作任務(wù)。同時(shí)，該模式還要求總承包商具有很高的承包管理能力、全面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力和較高的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

二、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計(jì)工作的必要性

在EPC模式下，由于內(nèi)外部各種主觀和客觀的原因，業(yè)主仍然存在工程造價(jià)失控的風(fēng)險(xiǎn)，在加強(qiáng)甲方工程管理的基礎(chǔ)上，審計(jì)部門(mén)積極開(kāi)展工程跟蹤審計(jì)，可有效發(fā)揮控制工程造價(jià)的作用。一方面，對(duì)甲方管理部門(mén)的工作實(shí)施有效審計(jì)監(jiān)督，堵塞管理漏洞，提升管理績(jī)效；另一方面，對(duì)總承包方開(kāi)展全過(guò)程跟蹤審計(jì)，從項(xiàng)目概算審核、招投標(biāo)、關(guān)鍵材料設(shè)備采購(gòu)、工程簽證變更以及最終的結(jié)算審計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)展審計(jì)，可以有效控制造價(jià)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，確保投資可控。

三、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計(jì)工作的實(shí)踐

綜合實(shí)驗(yàn)廠房是中航工業(yè)試飛院采用EPC模式建設(shè)的第一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目是從2013年初開(kāi)始啟動(dòng)的，單項(xiàng)總投資概算額上億元，超過(guò)中航工業(yè)試飛院?jiǎn)雾?xiàng)工程歷史最高水平，同時(shí)由于后續(xù)科研任務(wù)的需要，該工程涉及的專(zhuān)業(yè)技術(shù)門(mén)類(lèi)和新技術(shù)應(yīng)用范圍之寛也前所未遇。如何在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在限定的概算投資額度內(nèi)，優(yōu)質(zhì)高效完成預(yù)定的建設(shè)任務(wù)，按期實(shí)現(xiàn)工程的順利交付，達(dá)到或超越初步設(shè)計(jì)要求的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo),滿(mǎn)足后續(xù)科研任務(wù)的需要，對(duì)于我們的建設(shè)主管部門(mén)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

（一）項(xiàng)目管理背景F綜合實(shí)驗(yàn)廠房的空間跨度是中航工業(yè)試飛院前所未有的，有三點(diǎn)困難。第一，在這個(gè)跨度下，如何保證廠房頂部網(wǎng)架的安全性和經(jīng)濟(jì)性？確保新技術(shù)和新設(shè)備的正確應(yīng)用是挑戰(zhàn)之一；第二，由于后續(xù)科研任務(wù)的需要，該實(shí)驗(yàn)廠房的建設(shè)周期僅僅12個(gè)月，在年初整個(gè)項(xiàng)目還是白紙一張，一切都還處在籌劃與論證階段，整體施工設(shè)計(jì)沒(méi)有著落，建設(shè)概算沒(méi)有確定，資金來(lái)源沒(méi)有確定，時(shí)間緊任務(wù)重，綜合協(xié)調(diào)管理難度大；第三，具備相應(yīng)實(shí)力的潛在供應(yīng)商和合作方?jīng)]有確定，如何盡快確定候選合作方難度極大。

（二）項(xiàng)目實(shí)施決策面對(duì)存在的眾多現(xiàn)實(shí)難題，項(xiàng)目投資管理部門(mén)與基本建設(shè)管理部門(mén)進(jìn)行了深入溝通，立足于保證后續(xù)型號(hào)任務(wù)順利完成，滿(mǎn)足建設(shè)周期、技術(shù)控制、綜合管理和造價(jià)控制等各方面的現(xiàn)實(shí)需要，從實(shí)際出發(fā)，形成了F綜合實(shí)驗(yàn)廠房的EPC建設(shè)方案，提交院長(zhǎng)辦公會(huì)決策，經(jīng)過(guò)決策層的全面審議，原則同意采取EPC的模式進(jìn)行F綜合實(shí)驗(yàn)廠房的建設(shè)，同時(shí)要求控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，確保資金預(yù)算、技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量可靠和時(shí)間節(jié)點(diǎn)的全面有效控制。

（三）項(xiàng)目建設(shè)的跟蹤審計(jì)為確保該工程的造價(jià)在預(yù)算內(nèi)有效控制，審計(jì)部門(mén)全程參與了項(xiàng)目的管理過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了事前或事中的跟蹤審計(jì)，實(shí)現(xiàn)了積極的嘗試和實(shí)踐，積累了一定的審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。具體包括以下幾方面。1.對(duì)標(biāo)底進(jìn)行審計(jì)工程施工招標(biāo)標(biāo)底主要用于評(píng)標(biāo)時(shí)分析投標(biāo)價(jià)格的合理性、平衡性和偏離程度，分析各投標(biāo)報(bào)價(jià)的差異情況，作為防止投標(biāo)人惡意投標(biāo)的參考性依據(jù)。因此，對(duì)甲方按照批復(fù)概算編制的標(biāo)底進(jìn)行審計(jì)非常必要。2.對(duì)關(guān)鍵設(shè)備、材料進(jìn)行技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的抽查在施工過(guò)程中，相關(guān)人員應(yīng)非常關(guān)注廠房的核心組件——網(wǎng)架的主材選擇。在檢查中發(fā)現(xiàn)，承包方為了節(jié)約成本，擅自將無(wú)縫管改為焊管，對(duì)于工作人員提出的質(zhì)疑，承包方承諾全部改正，保證了工程的技術(shù)先進(jìn)性和安全可靠性，也及時(shí)消除了潛在的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。3.關(guān)注承包方提出的大額簽證的真實(shí)性對(duì)于承包方提出由于不可預(yù)見(jiàn)的因素造成的基坑土方挖掘超量的簽證，工作人員及時(shí)查驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)，核對(duì)招標(biāo)文件與合同的有關(guān)條款，及時(shí)確認(rèn)，保證結(jié)算的真實(shí)性和客觀性。4.選擇可靠的造價(jià)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)開(kāi)展工程結(jié)算審計(jì)根據(jù)政府部門(mén)投資管理的要求，結(jié)合實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)篩選和比較，選定具備甲級(jí)資質(zhì)的中介機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開(kāi)展工程結(jié)算審計(jì)，并在審計(jì)過(guò)程中積極與甲方和承包方溝通，剔除不合理的結(jié)算內(nèi)容，圓滿(mǎn)完成了結(jié)算審計(jì)工作。

四、EPC模式下業(yè)主跟蹤審計(jì)工作的難點(diǎn)

基于總承包合同甲乙方的職責(zé)和權(quán)力劃分，在EPC模式下，業(yè)主對(duì)工程造價(jià)的過(guò)程掌控相比傳統(tǒng)工程管理模式權(quán)利大幅降低，開(kāi)展跟蹤審計(jì)工作也存在一定的難度，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.跟蹤審計(jì)介入存在制度障礙審計(jì)阻力主要來(lái)自工程總承包商的乙方，作為合同關(guān)系的雙方，業(yè)主和承包方法律地位平等，合同框架之下的權(quán)利義務(wù)對(duì)等，且目前我國(guó)有關(guān)法律并未明確賦予業(yè)主開(kāi)展工程跟蹤審計(jì)的相應(yīng)權(quán)利，乙方出于自身利益考慮，也不希望以業(yè)主為主導(dǎo)的工程跟蹤審計(jì)全程介入。2.跟蹤審計(jì)定位不準(zhǔn)由于總承包模式下的工程分包商、供應(yīng)商等參與方眾多，管理鏈條長(zhǎng)，管理層級(jí)多，管理關(guān)系復(fù)雜，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出現(xiàn)審計(jì)機(jī)構(gòu)與工程監(jiān)理等單位職責(zé)重疊或出現(xiàn)空白，造成管理越位或缺位。3.跟蹤審計(jì)自身風(fēng)險(xiǎn)較大跟蹤審計(jì)特點(diǎn)在于全過(guò)程跟蹤的持續(xù)性，審計(jì)機(jī)構(gòu)在對(duì)工程造價(jià)控制和項(xiàng)目管理進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督與鑒證過(guò)程中，可能發(fā)生程序不當(dāng)、依據(jù)不足、審查不嚴(yán)、結(jié)論不準(zhǔn)及喪失職業(yè)操守等風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致審計(jì)失效或結(jié)算糾紛等風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。4.審計(jì)要求難以落實(shí)在工程總承包模式下，由于項(xiàng)目業(yè)主方一般不與總承包商下層的施工單位產(chǎn)生直接合同關(guān)系，跟蹤審計(jì)向下層施工單位延伸受到較大限制，下層施工單位對(duì)審計(jì)機(jī)構(gòu)協(xié)助配合的意愿有限，甚至可能出現(xiàn)刻意妨礙審計(jì)工作的現(xiàn)象；同時(shí)，在工程價(jià)款結(jié)算活動(dòng)中，審計(jì)結(jié)論直接關(guān)系到乙方群體的經(jīng)濟(jì)利益，容易發(fā)生矛盾或法律糾紛，這也是審計(jì)要求難以落實(shí)的重要影響因素。5.審計(jì)剩余風(fēng)險(xiǎn)難以徹底消除在工程結(jié)算中，時(shí)常出現(xiàn)總承包商和施工單位采取隱蔽方式虛報(bào)冒算等情況，即使審計(jì)機(jī)構(gòu)盡職盡責(zé)，仍有可能未完全發(fā)現(xiàn)存在的所有問(wèn)題；同時(shí)，由于多數(shù)EPC建設(shè)項(xiàng)目是大型建設(shè)項(xiàng)目，絕大多數(shù)來(lái)源于財(cái)政的投資，投資的政府機(jī)關(guān)會(huì)在項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束后開(kāi)展財(cái)務(wù)驗(yàn)收審計(jì)，對(duì)在驗(yàn)收審計(jì)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的重大工程價(jià)款結(jié)算差異不予認(rèn)可，但由于此時(shí)項(xiàng)目業(yè)主與總承包商之間已基本完成結(jié)算款項(xiàng)清算和資金支付，工程價(jià)款的追索十分困難，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法徹底消除。

五、嚴(yán)格控制項(xiàng)目業(yè)主的造價(jià)成本

業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的造價(jià)控制管理非常關(guān)鍵，是關(guān)系項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，也是工程跟蹤審計(jì)有效實(shí)施的工作基礎(chǔ)和關(guān)注重點(diǎn)?？傮w來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面。1.全面優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施方案實(shí)施方案是否先進(jìn)、合理，不僅直接關(guān)系到施工質(zhì)量和工程應(yīng)用效果，也必然會(huì)直接影響工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本和工程項(xiàng)目的利潤(rùn)。在工程實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)要求總承包商提前提供每個(gè)階段的施工設(shè)計(jì)和工作方案，組織內(nèi)外部專(zhuān)家對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的施工設(shè)計(jì)和施工方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等要素的評(píng)審，努力優(yōu)化施工方案，挖掘工程施工的潛力，避免走彎路，從而達(dá)到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟(jì)效益的目的。2.加強(qiáng)工程主要設(shè)備材料的監(jiān)督管理業(yè)主對(duì)工程的主要材料和核心部件要加強(qiáng)控制，堅(jiān)持參與工程主要材料的采購(gòu)管理，嚴(yán)格保證主要材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格核定。在確保滿(mǎn)足工程對(duì)主要材料的功能、性能需求的基礎(chǔ)上，盡可能采購(gòu)低價(jià)材料來(lái)代替高價(jià)材料。3.優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理是建設(shè)項(xiàng)目管理工作中最重要的組成部分?，F(xiàn)場(chǎng)管理的優(yōu)化水平代表了項(xiàng)目管理的整體水平，業(yè)主、監(jiān)理和承包方對(duì)此有共同的責(zé)任。優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)管理必須遵循經(jīng)濟(jì)效益原則、科學(xué)合理原則和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化原則，從根本上提高施工現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)工作效率和管理效益，從而建立一個(gè)科學(xué)而規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)秩序，最終達(dá)到控制成本提高效率的目的。

六、解決跟蹤審計(jì)困難的途徑

針對(duì)存在的困難，業(yè)主應(yīng)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，系統(tǒng)梳理EPC管理流程，強(qiáng)化關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理，完善內(nèi)部控制。審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)管理需要，及時(shí)開(kāi)展審計(jì)工作，解決存在的困難和問(wèn)題。1.盡早設(shè)定審計(jì)工作機(jī)制，適時(shí)啟動(dòng)跟蹤審計(jì)項(xiàng)目業(yè)主應(yīng)提前謀劃，與總承包商就跟蹤審計(jì)介入的時(shí)間、環(huán)節(jié)、形式進(jìn)行有效約定，及早確定跟蹤審計(jì)的策劃方案，根據(jù)工程進(jìn)度排出時(shí)間表，劃定主要的審計(jì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，為正式開(kāi)展工程跟蹤審計(jì)做好準(zhǔn)備。工程跟蹤審計(jì)介入的第一時(shí)機(jī)，宜選擇在項(xiàng)目可行性研究報(bào)告獲批后、工程總承包單位招標(biāo)前，可就業(yè)主項(xiàng)目前期開(kāi)展的立項(xiàng)、可行性研究、勘察設(shè)計(jì)和搬遷等工作實(shí)施同步審查，有效利用審計(jì)資源夯實(shí)審計(jì)基礎(chǔ)。2.準(zhǔn)確定位審計(jì)職責(zé)，發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造功能跟蹤審計(jì)的主要職能是監(jiān)督和咨詢(xún)服務(wù)，審計(jì)的廣度和深度要通過(guò)完善程序和合同條款予以明確界定。在保證審計(jì)獨(dú)立性不被破壞的前提下，要積極創(chuàng)造價(jià)值，提供增值性的管理建議和咨詢(xún)服務(wù)。對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理環(huán)節(jié)實(shí)施審計(jì)時(shí)，應(yīng)合理整合審計(jì)資源，將審計(jì)關(guān)口前移，抓住影響項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入一線(xiàn)，積極拓展和延伸審計(jì)范圍，突出管理效益和效率，提出建設(shè)性的意見(jiàn)和建議，充分發(fā)揮審計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造功能，堅(jiān)守自身角色定位，做到到位不越位、參與不干預(yù)、建議不決策。3.借助社會(huì)審計(jì)中介力量，把好機(jī)構(gòu)選擇關(guān)選擇實(shí)力雄厚的社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)作為跟蹤審計(jì)力量的重要補(bǔ)充，既能發(fā)揮社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，又能保證和提高審計(jì)的獨(dú)立性和公正性，從而使委托單位與被審計(jì)單位處于相對(duì)平等的地位，為跟蹤審計(jì)創(chuàng)造有利條件。把好社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的選擇關(guān)：一要深入分析總承包建設(shè)模式的特點(diǎn)，結(jié)合管控模式、建設(shè)目標(biāo)、上級(jí)單位和管理層要求，提出明確的審計(jì)服務(wù)需求；二要充分了解審計(jì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)服務(wù)能力，實(shí)施摸底調(diào)查，深入了解其資質(zhì)等級(jí)、服務(wù)業(yè)績(jī)、信用狀況及專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)等；三要充分挖掘?qū)徲?jì)中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)潛力，要求結(jié)合需求，提出具體實(shí)施方案和合理的專(zhuān)業(yè)人員配置，保證充分優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。4.強(qiáng)化跟蹤審計(jì)的合同約束，降低風(fēng)險(xiǎn)敞口第一，明確甲乙雙方對(duì)開(kāi)展跟蹤審計(jì)工作的責(zé)任義務(wù)、審計(jì)范圍和審計(jì)程序；第二，明確跟蹤審計(jì)過(guò)程溝通和出現(xiàn)爭(zhēng)議的解決方式；第三，審計(jì)時(shí)超過(guò)正常比例的工程結(jié)算，要送審單位進(jìn)行適當(dāng)處罰或使其承擔(dān)部分審計(jì)費(fèi)用，降低虛報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。5.加強(qiáng)工程簽證、設(shè)計(jì)變更管理現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更是工程建設(shè)過(guò)程中一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場(chǎng)簽證和設(shè)計(jì)變更管理的隨意性，引起工程成本失控。嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，必須要求甲乙方相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應(yīng)做到嚴(yán)格落實(shí)“五方簽證”制度，即所有的現(xiàn)場(chǎng)簽證必須經(jīng)施工單位項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位代表、業(yè)主管理代表和審計(jì)機(jī)構(gòu)五方共同簽字審批。簽證必須達(dá)到量化要求，工程簽證單上的每一個(gè)字、每一個(gè)字母都必須清晰，簽證內(nèi)容必須與實(shí)際相符，并嚴(yán)格執(zhí)行約定的程序要求。6.與內(nèi)部專(zhuān)業(yè)部門(mén)及監(jiān)理單位充分合作跟蹤審計(jì)作為一種管理手段，不應(yīng)弱化法律事務(wù)、工程管理等專(zhuān)業(yè)部門(mén)和監(jiān)理公司等單位的相關(guān)管理職責(zé)。第一，設(shè)置規(guī)范完善的審核流程，將監(jiān)理單位、專(zhuān)業(yè)部門(mén)納入審核環(huán)節(jié)，層層審查；第二，跟蹤審計(jì)應(yīng)遵循公正客觀的原則，排除干擾，獨(dú)立發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，發(fā)揮自身的監(jiān)督作用；第三，決策機(jī)構(gòu)要發(fā)揮主導(dǎo)作用，廣泛聽(tīng)取監(jiān)理、專(zhuān)業(yè)部門(mén)、審計(jì)機(jī)構(gòu)建議，形成甲方的一致意見(jiàn)；第四，通過(guò)召開(kāi)審計(jì)專(zhuān)題會(huì)或協(xié)調(diào)會(huì)，向總承包單位反饋審計(jì)意見(jiàn)，平等溝通，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，化解分歧和糾紛；第五，對(duì)事中跟蹤審計(jì)意見(jiàn)的整改落實(shí)情況開(kāi)展驗(yàn)證和后評(píng)估，形成閉環(huán)，保證審計(jì)成果得到有效運(yùn)用。

七、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)階段，隨著工程總承包模式的廣泛運(yùn)用，業(yè)主加強(qiáng)項(xiàng)目管理的需求也日漸強(qiáng)化，從維護(hù)業(yè)主利益出發(fā)，工程跟蹤審計(jì)的必要性在逐步增強(qiáng)，業(yè)主的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)綜合社會(huì)審計(jì)力量探索開(kāi)展工程的跟蹤審計(jì)工作，在總包合同中賦予其適當(dāng)?shù)膶徲?jì)權(quán)限，明確審計(jì)內(nèi)容，規(guī)范其審計(jì)程序和質(zhì)量要求，提高審計(jì)效能，切實(shí)發(fā)揮審計(jì)工作控制風(fēng)險(xiǎn)和增值服務(wù)的作用。

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篇7

［關(guān)鍵詞］EPC總承包模式；施工技術(shù)管理；技術(shù)交底

1項(xiàng)目概述

金沙江大酒店裝修工程位于上海市普陀區(qū)怒江路257號(hào)，主體為二棟建于80年代的鋼結(jié)構(gòu)建筑，其中一棟主樓為高層酒店，另一棟輔樓為多層輔助用房。酒店主樓地上十二層，均為酒店功能，地下二層（其中地下一層為設(shè)備層，地下二層為酒店輔助用房），主樓高度為42.05米，建筑面積約21500平方米。輔樓地上三層，高度為12.75米，建筑面積約3500平方米，項(xiàng)目總建筑面積24116平方米。施工自2017年5月3日開(kāi)始，總工期142天，由于業(yè)主要求配合二期施工，項(xiàng)目實(shí)際竣工日期延期至2018年3月。“金沙江大酒店裝修工程”為設(shè)計(jì)施工一體化項(xiàng)目，由上海金沙江大酒店有限公司負(fù)責(zé)建設(shè)；維也納酒店集團(tuán)作為使用方，負(fù)責(zé)項(xiàng)目二期工程的精裝修設(shè)計(jì)與施工；上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)工程建設(shè)咨詢(xún)有限公司承擔(dān)本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)施工一體化總承包任務(wù)?，F(xiàn)結(jié)合本工程具體實(shí)踐，分析EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理并進(jìn)行總結(jié)，希望對(duì)類(lèi)似項(xiàng)目起到一定的借鑒作用。

2EPC總承包模式下酒店裝修工程的管理特點(diǎn)分析

一般來(lái)說(shuō)，星級(jí)酒店具客房、會(huì)議和餐飲等功能，功能集成性明顯，外觀大氣，內(nèi)部裝修高檔。在開(kāi)展裝修工程時(shí)，除了要保證酒店的功能高效實(shí)現(xiàn)外，還必須要達(dá)到外觀要求。具體實(shí)踐中，必須要嚴(yán)格遵循施工工藝，開(kāi)展裝修作業(yè)。裝修施工具有以下特點(diǎn)：（1）工種多。從酒店裝修工程實(shí)際來(lái)說(shuō)，涉及到土建和給排水以及暖通等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，施工技術(shù)組織的難度較大。各個(gè)專(zhuān)業(yè)的施工相互影響，比如各個(gè)工種的放樣和施工以及檢查等，對(duì)大理石的干掛以及地面鋪砌等工作，有著很大的影響，為保證施工技術(shù)的應(yīng)用質(zhì)量和效果，必須要制定完善的防護(hù)措施以及計(jì)劃。（2）吊頂要求高。通常來(lái)說(shuō)，星級(jí)酒店的吊頂，不僅面積大，而且造型比較復(fù)雜，隱蔽工程的驗(yàn)收是施工技術(shù)應(yīng)用管理重點(diǎn)。從工程驗(yàn)收的角度來(lái)說(shuō)，吊頂內(nèi)部的水電以及消防等為主要內(nèi)容，驗(yàn)收內(nèi)容和環(huán)節(jié)較多，影響著工程流水作業(yè)。（3）石材使用量大，技術(shù)難度高。從地面鋪裝和墻面裝飾等工作來(lái)說(shuō)，石材的使用量很大，施工技術(shù)難度比較高；而且在具體實(shí)踐中，更是增加了施工技術(shù)管理的難度[1]。

3EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術(shù)管理策略

3.1做好施工圖紙會(huì)審

EPC總承包模式下，酒店裝修工程施工技術(shù)管理工作的開(kāi)展，要從多個(gè)方面入手，做好嚴(yán)格的把控。在施工作業(yè)前，要做好施工圖紙會(huì)審工作。組織工程技術(shù)人員對(duì)制定的圖紙開(kāi)展會(huì)審，同時(shí)組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，進(jìn)行管線(xiàn)平衡協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)涉及到的交叉作業(yè)內(nèi)容，比如消防和空調(diào)等，要做好相應(yīng)的處理。會(huì)審工程圖紙時(shí)，要做好以下要點(diǎn)的把控：（1）制定的設(shè)計(jì)圖，其要和現(xiàn)場(chǎng)尺寸和空間相符；（2）檢查設(shè)計(jì)圖樣，看其是否和平面圖以及立面圖矛盾；（3）檢查裝修圖以及機(jī)電消防空調(diào)等圖紙，看是否符合要求等。完成圖紙會(huì)審后，進(jìn)行技術(shù)交底，組織施工人員進(jìn)場(chǎng)作業(yè)。加強(qiáng)與設(shè)計(jì)互動(dòng)，除了做好設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審?fù)猓谑┕み^(guò)程中設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)及參與驗(yàn)收，通過(guò)全過(guò)程設(shè)計(jì)和施工的有效互動(dòng)，最大程度上保證施工技術(shù)方案的有效落實(shí)。

3.2做好施工技術(shù)人員的培訓(xùn)

從酒店裝修工程的施工技術(shù)管理角度來(lái)說(shuō)，為保證施工技術(shù)的應(yīng)用效果和質(zhì)量，要做好人員因素的把控。在具體實(shí)踐中，結(jié)合工程施工使用的新技術(shù)和新工藝等，組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高其施工技術(shù)的操作水平，使其能夠做好技術(shù)要點(diǎn)和質(zhì)量的把控，保證裝修工程的質(zhì)量和效果。除此之外，要做好人員的安全教育和質(zhì)量把控意識(shí)的培養(yǎng)，使其能夠規(guī)范作業(yè)，進(jìn)而做好技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量的把控[2]。在施工技術(shù)管理工作中，現(xiàn)場(chǎng)的管理人員必須要做好相應(yīng)的技術(shù)準(zhǔn)備工作。實(shí)施管理工作前，要熟悉和了解施工圖紙，明確合同的具體要求，優(yōu)化各道工序和分項(xiàng)工程的特點(diǎn)和相關(guān)按要求，做好各項(xiàng)工作。對(duì)參與管理的人員，也需要做好相應(yīng)的培訓(xùn)，使其能夠勝任技術(shù)管理工作，做好各項(xiàng)檢查工作，保證各項(xiàng)工作高效開(kāi)展。

3.3做好施工前準(zhǔn)備工作

施工技術(shù)管理工作的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，要做好全面的把控，尤其是要做好施工前準(zhǔn)備工作。在具體實(shí)踐中采取以下措施：（1）測(cè)量放線(xiàn)。開(kāi)展測(cè)量放線(xiàn)，對(duì)施工圖紙以及技術(shù)交底進(jìn)行復(fù)核以及檢驗(yàn)，進(jìn)而增強(qiáng)專(zhuān)業(yè)的協(xié)調(diào)能力，做好施工前的質(zhì)量把控。（2）樣品制作。為保證施工的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，開(kāi)展施工作業(yè)前要進(jìn)行樣品制作，為后續(xù)施工作業(yè)的開(kāi)展提供指導(dǎo)，保證后續(xù)工作開(kāi)展的質(zhì)量。需要注意的是，進(jìn)行樣品制作時(shí)，必須要按照設(shè)計(jì)要求進(jìn)行，保證制作的意義。

3.4做好施工技術(shù)要點(diǎn)的把控

酒店裝修工程中，應(yīng)用的施工技術(shù)類(lèi)型較多。為保證技術(shù)的應(yīng)用效果，必須要督促相關(guān)人員做好技術(shù)要點(diǎn)的把控。以墻面乳膠漆工程為例，施工工藝如下：（1）使用紅外線(xiàn)儀器，開(kāi)展墻面軸線(xiàn)的測(cè)量放樣操作。（2）對(duì)原來(lái)的墻面基層進(jìn)行檢查，看抹灰層表面是否存在質(zhì)量問(wèn)題，比如起砂和開(kāi)裂等。（3）對(duì)墻面存在的質(zhì)量問(wèn)題，采取清掃和重新抹灰等處理措施，做好施工前的準(zhǔn)備。（4）在表面涂刷封閉底漆，使用石膏找平，外部貼上高仿布，批三遍膩?zhàn)?；完成后噴涂底乳膠漆和面乳膠漆。在施工作業(yè)中，要強(qiáng)化質(zhì)量管控。重點(diǎn)控制內(nèi)容如下：（1）基層處理效果；（2）各道工序的質(zhì)量情況；（3）開(kāi)展石膏板抹灰作業(yè)前，對(duì)墻面的暗管進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；檢查石膏面層的施工質(zhì)量；（4）檢查材料配比；貼布是否產(chǎn)生空鼓情況等。各項(xiàng)工序通過(guò)驗(yàn)收后，采取照片或者影像等方式記錄[3]。

3.5精心選材，嚴(yán)格施工工藝

一般來(lái)說(shuō)，星級(jí)酒店使用的多為高檔材料，在保證效果和質(zhì)量的同時(shí)，還需要做好經(jīng)濟(jì)性的把控。EPC總承包模式下，承包方對(duì)材料采購(gòu)和質(zhì)量等負(fù)責(zé)，因此必須要從材料的質(zhì)量、價(jià)格以及效果等方面，做好嚴(yán)格的把控，加強(qiáng)材料的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)性控制。在施工作業(yè)的過(guò)程中，督促施工人員嚴(yán)格按照施工標(biāo)準(zhǔn)以及驗(yàn)收要求，開(kāi)展施工作業(yè)，保證工藝流程的規(guī)范化，避免發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題。合理使用材料，保證裝修的觀感質(zhì)量以及效果。從施工技術(shù)管理實(shí)際來(lái)說(shuō)，材料和工藝直接影響著生產(chǎn)的質(zhì)量，因此管理人員要高度重視，做好嚴(yán)格的把控。在具體實(shí)踐中采取以下措施：（1）做好事前檢查和準(zhǔn)備工作。管理人員要按照管理制度和規(guī)范要求，做好事前質(zhì)量把控，結(jié)合使用的材料實(shí)際情況，開(kāi)展質(zhì)量檢測(cè)工作，做好質(zhì)量的把控。（2）做好施工標(biāo)準(zhǔn)化的把控。在工程施工作業(yè)中，要做好嚴(yán)格的把控。嚴(yán)格按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，做好相應(yīng)的檢查，加大對(duì)施工人員的監(jiān)督把控，對(duì)重要工序采取旁站的方式或者其他方法，做好監(jiān)督把控。

3.6做好協(xié)調(diào)配合工作

從EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理角度來(lái)說(shuō)，若想要實(shí)現(xiàn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題的有效把控，必須要注重設(shè)計(jì)階段的把控。在設(shè)計(jì)階段借助現(xiàn)代化技術(shù)手段，比如三維模擬技術(shù)等，做好施工專(zhuān)業(yè)碰撞檢測(cè)分析和施工模擬檢測(cè)等工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做好設(shè)計(jì)階段的問(wèn)題優(yōu)化，完善施工方案，保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，為后續(xù)的施工技術(shù)應(yīng)用提供保障。在施工技術(shù)的應(yīng)用環(huán)節(jié)，要加強(qiáng)和設(shè)計(jì)人員的溝通，明確設(shè)計(jì)意圖，掌握設(shè)計(jì)要點(diǎn)和實(shí)施方式，進(jìn)而保證工程施工作業(yè)的質(zhì)量。結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)的實(shí)際情況，組織各個(gè)專(zhuān)業(yè)有序施工。施工管理工作人員，要做好協(xié)調(diào)工作，保證各個(gè)工種和工序能夠協(xié)調(diào)作業(yè)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量問(wèn)題，采取具體的處理措施。做好質(zhì)量檢查分析以及成品保護(hù)，保證裝修的質(zhì)量和效果。這需要施工管理人員深度到施工現(xiàn)場(chǎng)，做好各項(xiàng)檢查工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取有效的處理措施，保證項(xiàng)目的效益。

3.7制定完善的施工技術(shù)管理制度

在EPC總承包模式下的施工技術(shù)管理實(shí)踐中，若想保證技術(shù)技術(shù)的應(yīng)用質(zhì)量和效果，必須要制定完善的施工技術(shù)管理制度，明確劃分施工技術(shù)管理的職責(zé)和內(nèi)容，保證各項(xiàng)管理工作能夠有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。在施工作業(yè)的期間，嚴(yán)格按照技術(shù)管理制度要求，深度到施工現(xiàn)場(chǎng)，做好各項(xiàng)工序開(kāi)展質(zhì)量和效率的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取有效的優(yōu)化措施，保證技術(shù)應(yīng)用的效果。需要注意的是，構(gòu)建施工技術(shù)管理制度時(shí)，要結(jié)合施工技術(shù)的使用情況和要求，分析施工技術(shù)應(yīng)用重難點(diǎn)，關(guān)注極易發(fā)生技術(shù)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，從技術(shù)管理的角度提出具體的要求和措施，為技術(shù)管理工作的開(kāi)展提供具體的要求和方法，使得此項(xiàng)工作能夠高效開(kāi)展。嚴(yán)格按照施工技術(shù)管理制度，做好材料以及工藝的控制。

4結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，EPC總承包模式下酒店裝修工程的施工技術(shù)管理工作，若想高效落實(shí)，必須要做好施工全過(guò)程的質(zhì)量管控工作。在具體實(shí)踐中，采取系列把控措施，加大對(duì)施工技術(shù)人員和材料等的把控，減少質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。通過(guò)采取全過(guò)程質(zhì)量把控的方式，規(guī)范施工技術(shù)的操作，做好技術(shù)影響因素的嚴(yán)格把控，以免質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，保障工程的施工效益。

參考文獻(xiàn)

篇8

BIM即建筑信息模型(Building Information Modeling)的簡(jiǎn)稱(chēng)。建筑信息模型集成了所有的幾何模型信息、功能要求及構(gòu)件性能，利用一個(gè)單獨(dú)的建筑模型涵蓋建筑項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的所有信息，包括過(guò)程信息，如施工進(jìn)度、建造過(guò)程、維護(hù)管理過(guò)程等。

從上面BIM的概念可以看出，建筑信息模型是以三位數(shù)字模型為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下集成工程項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑對(duì)象的思想，以基本的建筑構(gòu)件作為基本單元來(lái)添加各種屬性信息，同時(shí)定義構(gòu)件之間的拓?fù)潢P(guān)系。這種基于組件的信息組織方式，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，便于實(shí)施。以此作為信息管理的重要工具，工作效率能夠大幅度提高。

2 BIM我國(guó)應(yīng)用的現(xiàn)狀以及存在問(wèn)題

2.1 建筑行業(yè)內(nèi)部對(duì)BIM的認(rèn)識(shí)定位模糊

我國(guó)缺乏關(guān)于BIM的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，各公司對(duì)BIM的理解存在分歧，制約了BIM在我國(guó)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用。我國(guó)的建筑企業(yè)沒(méi)有充分意識(shí)到BIM應(yīng)用的戰(zhàn)略意義，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)的規(guī)劃。沒(méi)能充分利用BIM建立本企業(yè)與其他企業(yè)之間差異，以此來(lái)把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。對(duì)BIM應(yīng)用的特點(diǎn)不夠充分，包括：BIM應(yīng)用的廣度、難度以及協(xié)同作業(yè)等。對(duì)時(shí)間成本的核算不準(zhǔn)確，BIM需要的是跨專(zhuān)業(yè)知識(shí)的整合以及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的積累，從利用BIM建模到在行業(yè)內(nèi)部形成生產(chǎn)力是一個(gè)系統(tǒng)工程。

2.2 已完工程項(xiàng)目信息丟失嚴(yán)重

BIM的推行中遇到的各種難題缺乏有效的應(yīng)對(duì)措施，過(guò)去的建設(shè)工程施工過(guò)程中信息管理不到位，大量信息數(shù)據(jù)的流失為我國(guó)今天BIM的實(shí)施形成很大的障礙。企業(yè)在應(yīng)用BIM時(shí)，由于缺乏周?chē)淹旯こ痰男畔①Y料，導(dǎo)致BIM應(yīng)用的難度大大提升。如果堅(jiān)持應(yīng)用BIM，必須要獲得現(xiàn)場(chǎng)已完工程的詳細(xì)的信息資料，而重新獲得這些資料的時(shí)間、經(jīng)濟(jì)成本顯然是巨大的，這會(huì)讓很多企業(yè)放棄使用BIM。

2.3 我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)用BIM的外部環(huán)境不成熟

國(guó)家有關(guān)法律相對(duì)滯后;土地財(cái)政下各級(jí)政府和有關(guān)部門(mén)專(zhuān)注土地財(cái)政的收入，注重形象工程和個(gè)人業(yè)績(jī)，而對(duì)見(jiàn)效相對(duì)緩慢的建筑企業(yè)信息化管理促進(jìn)缺乏足夠重視;在資金、技術(shù)、通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面投入缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;建筑企業(yè)的信息化主要還是以單機(jī)操作為主，沒(méi)有在現(xiàn)代的建筑企業(yè)內(nèi)部形成網(wǎng)絡(luò);我國(guó)缺乏自主研發(fā)的BIM軟件，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比在軟件的開(kāi)發(fā)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

2.4 工程項(xiàng)目管理水平較低

嚴(yán)重缺乏專(zhuān)業(yè)的全過(guò)程項(xiàng)目管理公司和缺乏復(fù)合型的項(xiàng)目管理人才。

工程管理工作的管理方式乃至管理理念都處于一種粗放落后的狀態(tài)。主要的管理模式多數(shù)還是傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建設(shè)模式(DBB模式)，這種模式不適合BIM推廣。因此，傳統(tǒng)的粗放的管理模式顯然與BIM高效、綠色、環(huán)保的理念相矛盾。

3 EPC總承包模式下推廣BIM的優(yōu)勢(shì)

3.1 設(shè)計(jì)方

設(shè)計(jì)師可以使規(guī)模大、時(shí)間緊、設(shè)計(jì)內(nèi)容復(fù)雜的工作變得容易，利用BIM模型的各種功能可以對(duì)各個(gè)階段的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行各種性能分析、模擬和優(yōu)化(如日照、風(fēng)環(huán)境、熱工、景觀可視度、噪音、能耗、應(yīng)急處理、造價(jià)等)，確定建筑物的最佳性能，使項(xiàng)目總體的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)有根本性的提高。

3.2 施工方

上市施工企業(yè)公開(kāi)的資料顯示上海建工、中國(guó)建筑2010年前三個(gè)季度的利潤(rùn)率分別為1.35%和4.9%，在同一時(shí)間內(nèi)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科前三個(gè)季度的利潤(rùn)率為22.38%，設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)東華科技為12.12%。實(shí)際情況是在上述數(shù)字背后普遍存在這樣的趨勢(shì)：為了爭(zhēng)取市場(chǎng)的支持，施工企業(yè)的盡可能把財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤(rùn)率做高，而開(kāi)發(fā)商和設(shè)計(jì)單位為了實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展卻盡可能把利潤(rùn)率做低。也就是說(shuō)，施工單位的實(shí)際利潤(rùn)很可能比公布的數(shù)字還要低，而房地產(chǎn)商和設(shè)計(jì)單位的實(shí)際利潤(rùn)率很可能比公開(kāi)的數(shù)字還要高。

在設(shè)計(jì)方的支持下施工方可以從根本上降低施工成本、縮短工期、提高質(zhì)量，而設(shè)計(jì)施工階段完整的建筑信息可以全部保留為業(yè)主的在建筑的運(yùn)營(yíng)維護(hù)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從根本上改變了傳統(tǒng)信息管理所帶來(lái)的信息丟失嚴(yán)重的狀況。

3.3 EPC模式下的設(shè)計(jì)方與施工方

在EPC總承包模式下設(shè)計(jì)方與施工方作為一個(gè)聯(lián)合體，設(shè)計(jì)方通過(guò)BIM的應(yīng)用從根本上提高了建筑物的性能，提高了生產(chǎn)管理效率，它可以通過(guò)降低施工成本提高施工階段的利潤(rùn)率從施工階段獲得設(shè)計(jì)費(fèi)以外的收入;施工方則通過(guò)可以在設(shè)計(jì)方的支持下從根本上降低施工成本使施工階段的利潤(rùn)率提高。也就是說(shuō)，在EPC模式下設(shè)計(jì)和施工作為一個(gè)整體可以實(shí)現(xiàn)互利共贏，利益的推動(dòng)可以為BIM的推廣應(yīng)用提供強(qiáng)大的動(dòng)力。這種模式也適合我國(guó)當(dāng)前建筑工程項(xiàng)目發(fā)展的整體要求。

4 在EPC總承包模式下加快BIM推廣的相關(guān)建議

4.1 設(shè)計(jì)單位企業(yè)改革

由于我國(guó)設(shè)計(jì)院實(shí)力強(qiáng)大，設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)信息化是建筑企業(yè)謀求發(fā)展、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)拓市場(chǎng)的核心。設(shè)計(jì)院自身應(yīng)深刻地認(rèn)識(shí)到建筑信息模型在未來(lái)建筑項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段中的作用日益顯現(xiàn)。管理者應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)到真正的讓BIM成為生產(chǎn)力是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，信息化要求企業(yè)在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，協(xié)作模式及業(yè)務(wù)服務(wù)的內(nèi)容方面不斷改進(jìn)。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)院信息化建設(shè)要依據(jù)自身實(shí)力，按現(xiàn)階段并不是所有的設(shè)計(jì)院都具備應(yīng)用BIM的能力，不同規(guī)模的設(shè)計(jì)院應(yīng)制定并實(shí)施有效的信息化發(fā)展戰(zhàn)略：

(1)內(nèi)部整合資源、準(zhǔn)確定位。管理者應(yīng)當(dāng)從文化體制、管理模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)并實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確定位，以BIM為核心的信息化傳略應(yīng)該以此為基礎(chǔ)，才能BIM能夠?yàn)槠髽I(yè)未來(lái)發(fā)展提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)制定BIM推廣使用的總目標(biāo)及階段目標(biāo)。建筑信息模型的推廣使用是一個(gè)動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)期的過(guò)程，因此，設(shè)計(jì)單位在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中要首先具備一個(gè)總目標(biāo)。同時(shí)，結(jié)合管理流程、技術(shù)特點(diǎn)來(lái)劃分BIM推廣使用的階段性目標(biāo)。總目標(biāo)應(yīng)該包括：以BIM為核心加強(qiáng)設(shè)計(jì)院不同部門(mén)的溝通;提高服務(wù)質(zhì)量;改革管理模式，提高生產(chǎn)效率等。階段性目標(biāo)包括：加大以BIM為核心的信息化投入，建立以BIM為核心的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，如計(jì)算機(jī)硬件設(shè)施;數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)、信息應(yīng)用等軟件系統(tǒng)等等;在網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部、外部對(duì)建筑信息的共享，調(diào)整企業(yè)管理手段與組織結(jié)構(gòu)模式，使之與信息化系統(tǒng)相適應(yīng)。

(3)增強(qiáng)企業(yè)的憂(yōu)患意識(shí)。雖然在短期由于我國(guó)建筑行業(yè)的規(guī)模急劇增長(zhǎng)，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)量很大，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，當(dāng)我們建筑數(shù)量趨于飽和時(shí)，業(yè)務(wù)量萎縮。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)單位應(yīng)該意識(shí)到要靠提高自身的實(shí)力來(lái)獲取更多的業(yè)務(wù)，來(lái)維持企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

4.2 成立專(zhuān)門(mén)的總包部門(mén)

設(shè)計(jì)院組建一批有經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚的專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理的部門(mén)。只有這種熟練地掌握管理方法、管理技術(shù)、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的實(shí)施與先進(jìn)的管理模式相融合。具備相關(guān)資質(zhì)、有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能夠在EPC模式下應(yīng)用BIM最大限度地提升建筑產(chǎn)品的價(jià)值。我國(guó)有許多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)院可以組織成立這種專(zhuān)業(yè)的工程總承包部門(mén)，由于設(shè)計(jì)院自身具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)、工程經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的管理理念，從而為BIM在建設(shè)項(xiàng)目的全生命周期中充分發(fā)揮其價(jià)值打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，在這種企業(yè)率先實(shí)施BIM在資金和技術(shù)方面能夠得到充分的保障，同時(shí)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)能夠調(diào)整管理模式使其與BIM推廣應(yīng)用過(guò)程相匹配。在建筑全生命周期任何階段都可以承包建設(shè)業(yè)務(wù)。

4.3 專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)

復(fù)合型專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)。加強(qiáng)推進(jìn)項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)證制度的完善。在我國(guó)加快推進(jìn)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證考試和資質(zhì)證書(shū)等相關(guān)制度。倡導(dǎo)政府部門(mén)和各公司錄用有資質(zhì)的項(xiàng)目管理人員;各高校應(yīng)該加強(qiáng)交叉學(xué)科的建設(shè)，設(shè)立適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的新學(xué)科，有針對(duì)性的培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化高素質(zhì)的復(fù)合型人才，為未來(lái)專(zhuān)業(yè)BIM團(tuán)隊(duì)的組建直接輸送人才。在學(xué)術(shù)方面，加強(qiáng)開(kāi)展工程管理相關(guān)學(xué)科的學(xué)術(shù)交流和研究，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目管理方面的先進(jìn)理念。

5 結(jié)束語(yǔ)

BIM作為IT技術(shù)運(yùn)用于建設(shè)領(lǐng)域所生成的最新成果以及EPC總承包模式在國(guó)際市場(chǎng)的廣泛應(yīng)用，對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的推動(dòng)力。本文主要對(duì)基于BIM的在我國(guó)的應(yīng)用現(xiàn)狀和所遇到的主要問(wèn)題進(jìn)行深入探討，提出在EPC總承包模式下加快BIM的推廣應(yīng)用，在這種承包模式對(duì)BIM技術(shù)擴(kuò)散的推動(dòng)作用，可以充分利用市場(chǎng)機(jī)制自發(fā)的帶動(dòng)BIM技術(shù)的發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)體制的自我完善。實(shí)現(xiàn)BIM在整個(gè)建筑行業(yè)和建筑全壽命周期的普及應(yīng)用。

篇9

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；造價(jià)管理；設(shè)計(jì)階段；合同；預(yù)算

中圖分類(lèi)號(hào)： TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、EPC總承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫(xiě)，意思是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC總承包模式有如下特點(diǎn)：

（一）強(qiáng)調(diào)總承包商的核心地位

EPC總承包模式要求承包商具有較強(qiáng)的造價(jià)控制能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工甚至安裝等工作全權(quán)負(fù)責(zé)。這就決定了總承包商在建設(shè)工程的整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位。

（二）明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體

EPC總承包模式下總承包商處于主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力，為企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也擴(kuò)大了承包商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍。EPC總承包模式大多采用總價(jià)合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計(jì)階段不夠完善，就會(huì)增加后期施工階段工程變更、價(jià)格超出限額等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在建設(shè)工程整個(gè)實(shí)施過(guò)程中總承包商始終是風(fēng)險(xiǎn)的主體。

（三）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益

EPC總承包模式是以加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節(jié)為基本出發(fā)點(diǎn)的。為了有效實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制，要求總承包商應(yīng)充分發(fā)揮自身的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)等方面的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)各階段盡早結(jié)合，加快項(xiàng)目的集成化管理，以項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益為核心。

二、EPC總承包模式下的造價(jià)控制要點(diǎn)

（一）項(xiàng)目前期策劃階段

本階段重點(diǎn)是控制投資估算數(shù)額，投資估算是建設(shè)前期工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。決策階段的投資估算對(duì)工程造價(jià)影響程度最高，達(dá)到80% ~90%。合理確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、選擇合適的建設(shè)地點(diǎn)、評(píng)選先進(jìn)的施工工藝、選用先進(jìn)施工設(shè)備，直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)的高低。此外，編制的投資估算可以作為設(shè)計(jì)階段的控制限額，從而對(duì)設(shè)計(jì)階段的初步設(shè)計(jì)概算起到控制作用，同時(shí)還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據(jù)。

（二）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

在項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)階段，必須嚴(yán)格把好項(xiàng)目投資關(guān)，這對(duì)于工程造價(jià)的合理確定與控制具有至關(guān)重要的作用。

1、合理選擇設(shè)計(jì)單位，實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)方案競(jìng)選

設(shè)計(jì)單位必須參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中提出滿(mǎn)足項(xiàng)目使用功能，提出經(jīng)濟(jì)實(shí)用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案。只有通過(guò)招標(biāo)或方案競(jìng)選方式，才可以避免設(shè)計(jì)市場(chǎng)壟斷，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更，縮短設(shè)計(jì)周期，更好地發(fā)揮投資效益。

2、采用限額設(shè)計(jì)

根據(jù)我國(guó)工程造價(jià)限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，EPC 承包價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)。

3、運(yùn)用價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)

要求設(shè)計(jì)單位在每個(gè)設(shè)計(jì)階段、每個(gè)專(zhuān)業(yè)均能運(yùn)用價(jià)值工程原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮和評(píng)價(jià)，使二者協(xié)調(diào)起來(lái)，這樣才能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和控制工程造價(jià)。

4、配備限額設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度

采用這種獎(jiǎng)懲制度，能夠激勵(lì)設(shè)計(jì)人員調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)之間的配合，認(rèn)真研究?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過(guò)采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計(jì)、新材料等方法節(jié)約工程投資，建設(shè)單位則根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對(duì)設(shè)計(jì)單位實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；相反，因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位引起投資超支，要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)。

（三）項(xiàng)目施工階段

1、合同方面

以 EPC 合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，要求 EPC 總承包單位詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計(jì)，在有可能的情況下可以邀請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)述、優(yōu)化，并以此作為制訂計(jì)劃成本的基礎(chǔ)。對(duì)合同中的暫定項(xiàng)目和存在變更的分項(xiàng)工程，及時(shí)控制與管理盡量減少合同外的造價(jià)支出。

2、技術(shù)方面

根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃、審核EPC 總承包單位的施工現(xiàn)場(chǎng)的布置，為減少浪費(fèi)、節(jié)約開(kāi)支創(chuàng)造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)其管理人員的積極性，開(kāi)展提合理化建議活動(dòng)，盡可能地?cái)U(kuò)大成本控制的范圍和深度。技術(shù)是造價(jià)管理與控制的主要手段之一。

3、質(zhì)量和安全方面

這是建設(shè)單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4、材料方面

材料采購(gòu)要遵循“價(jià)廉物美”的原則，按照程序?qū)Σ牧显靸r(jià)進(jìn)行控制與管理。材料（含構(gòu)件）造價(jià)在工程中占的比例較大，是造價(jià)管理與控制的主要方面。建設(shè)單位也應(yīng)參與對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料的審核與預(yù)驗(yàn)收。

5、機(jī)械管理方面

科學(xué)、合理地選用機(jī)械是機(jī)械管理的原則。充分發(fā)揮機(jī)械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械的利用率，減少機(jī)械費(fèi)成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

6、驗(yàn)工計(jì)價(jià)和支付簽證管理方面

（1）完善驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)工程序。造價(jià)工程師應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)與監(jiān)理、分包方及施工人員進(jìn)行溝通，收集工程的有關(guān)資料，掌握現(xiàn)場(chǎng)施工動(dòng)態(tài)。

（2）作為總承包方，對(duì)分包方的驗(yàn)工應(yīng)考慮具備獨(dú)立于監(jiān)理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。

（3）及時(shí)審核因設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等發(fā)生的費(fèi)用，相應(yīng)調(diào)整控制目標(biāo)，并為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。

（四）項(xiàng)目竣工階段

主要是工程計(jì)量審核簽證，重點(diǎn)是竣工驗(yàn)收。要求委托的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)堅(jiān)持按“工程合同為依據(jù)，獨(dú)立平行測(cè)算為基礎(chǔ)，工程質(zhì)量為保證，計(jì)量核實(shí)為手段”的原則進(jìn)行工程量審核。

一是掌握具體工程項(xiàng)目的工作范圍、工作方法和計(jì)量方法，并對(duì)照施工圖實(shí)算工程總量明確工程控制總量。

二是經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)，了解和掌握工程進(jìn)度和質(zhì)量執(zhí)行情況，并對(duì)建筑物的尺寸、材料、構(gòu)配件和設(shè)備的數(shù)量獨(dú)立進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)實(shí)量，采用相應(yīng)的過(guò)程計(jì)量方法復(fù)核已完成的實(shí)物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計(jì)量審核與分析工作，并提供給業(yè)主。

三是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進(jìn)行額外的工程量計(jì)量和復(fù)核。

三、EPC總承包模式下的造價(jià)管理體系建立

在 EPC 總承包模式下，構(gòu)建科學(xué)合理的造價(jià)控制管理體系尤為重要。

（一）較高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)

較高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)是造價(jià)控制管理的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有一批較為全面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員作支撐，準(zhǔn)確報(bào)價(jià)就無(wú)從談起，項(xiàng)目實(shí)施工藝方案就不可能達(dá)到最優(yōu)化；而對(duì)于 EPC 總承包模式下的工程來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的恰恰是承包商所提供的項(xiàng)目實(shí)施工藝方案科學(xué)合理、節(jié)約投資并取得最大的受益，從而得到業(yè)主的認(rèn)可。 工藝方案造價(jià)高會(huì)給業(yè)主增加投資壓力，方案配置低會(huì)使業(yè)主對(duì)建成后的投資回報(bào)產(chǎn)生擔(dān)憂(yōu)，這都會(huì)對(duì)我們的投標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響；或者不能全面的領(lǐng)悟業(yè)主提供的工藝方案，準(zhǔn)確投標(biāo)報(bào)價(jià)就更是無(wú)法保證了。對(duì)于該部門(mén)的技術(shù)水平要求并不是說(shuō)一定具備詳細(xì)的設(shè)計(jì)能力和資質(zhì)，但應(yīng)該有提出大方案和控制設(shè)計(jì)的能力。

（二）準(zhǔn)確計(jì)算各分項(xiàng)工程價(jià)格的預(yù)算部門(mén)

準(zhǔn)確計(jì)算各分項(xiàng)工程價(jià)格的預(yù)算部門(mén)是造價(jià)控制管理的必要條件。該部門(mén)主要針對(duì)施工部分（如地質(zhì)勘探、施工圖設(shè)計(jì)、土木建筑施工、機(jī)電設(shè)備安裝等），根據(jù)具體的工藝方案提出造價(jià)預(yù)算。當(dāng)然，有時(shí)候由于一些資料不全會(huì)給精確預(yù)算造成一定影響，但應(yīng)該建立多種類(lèi)型、多種方案的造價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)以被參考，來(lái)全面控制造價(jià)預(yù)算的準(zhǔn)確度。

（三）掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的采購(gòu)部門(mén)

一個(gè)掌握設(shè)備、材料市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)變化的采購(gòu)部門(mén)也相當(dāng)重要，因?yàn)樵?EPC 總承包模式下實(shí)施的項(xiàng)目中該部分的造價(jià)比例相當(dāng)高，少則 50%以上，有些甚至能達(dá)到 90%以上。 這種動(dòng)態(tài)采購(gòu)的市場(chǎng)價(jià)在不停波動(dòng)，該部門(mén)應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確的將這些價(jià)格信息反饋到造價(jià)預(yù)算部門(mén)。

同時(shí)這個(gè)部門(mén)還應(yīng)該對(duì)所采購(gòu)的設(shè)備和材料的性能了解徹底，掌握行業(yè)內(nèi)這些設(shè)備的更新?lián)Q代的動(dòng)態(tài)，以利于提供給方案確定部門(mén)更好的選擇和優(yōu)化。

（四）全面協(xié)調(diào)管理部門(mén)

在 EPC 總承包模式下，設(shè)立強(qiáng)有力協(xié)調(diào)管理部門(mén)來(lái)全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目管理工作，也就是我們一般意義上的項(xiàng)目管理，該部門(mén)作為成本中心如何控制現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)費(fèi)用支出，如何做好理賠工作，對(duì)造價(jià)控制是至關(guān)重要的。

以上三個(gè)主要職能部門(mén)由一個(gè)協(xié)調(diào)管理部門(mén)來(lái)整體把握，就構(gòu)成了造價(jià)控制管理的體系，為造價(jià)控制提供了基礎(chǔ)條件。

結(jié)語(yǔ)

綜上，EPC總承包模式下的造價(jià)管理與控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及供應(yīng)商和分包商的合理選擇。造價(jià)控制貫穿著EPC 項(xiàng)目管理的全過(guò)程，總承包商應(yīng)以設(shè)計(jì)為重點(diǎn)，主動(dòng)控制，使工程造價(jià)控制與各項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工技術(shù)措施相互滲透，以有效控制項(xiàng)目造價(jià)，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的項(xiàng)目工程市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)

[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)及運(yùn)作模式[J].西安航空技術(shù)高等專(zhuān)科學(xué)校學(xué)報(bào)，2009.1.

篇10

Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.

關(guān)鍵詞：EPC承發(fā)包模式特點(diǎn)；EPC面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題；完善EPC

Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC

中圖分類(lèi)號(hào)：TU72文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）17-0058-02

0引言

近年來(lái)的工程實(shí)踐表明，工程總承包管理，向我國(guó)大型建筑企業(yè)過(guò)去僅僅依靠項(xiàng)目成本控制和施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念提出了挑戰(zhàn)。大型建筑企業(yè)要進(jìn)入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場(chǎng)――工程總承包市場(chǎng)，不但要擁有一流的施工技術(shù)，更加重要的是要具備強(qiáng)大的融資能力、深化設(shè)計(jì)能力、設(shè)備采購(gòu)能力、項(xiàng)目管理能力和社會(huì)資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務(wù)的能力。EPC（設(shè)計(jì)一采購(gòu) 施工總承包）承包方式，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。

1EPC交鑰匙承發(fā)包模式的特點(diǎn)

EPC交鑰匙承發(fā)包模式，又稱(chēng)設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工（Engineering，Procurement and Construct）承發(fā)包模式，是一種包含設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝與調(diào)試，直到竣工移交的總承包模式，首先由建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，然后由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程的承發(fā)包模式。EPC交鑰匙承發(fā)包模式具有以下顯著特點(diǎn)：

1.1 單一的權(quán)責(zé)界面：法律關(guān)系清晰、責(zé)任主體明確在傳統(tǒng)承發(fā)包模式中，業(yè)主不僅與施工單位存在施工合同關(guān)系，還與設(shè)計(jì)單位存在設(shè)計(jì)合同關(guān)系，與甲供貨物的供應(yīng)商存在買(mǎi)賣(mài)合同關(guān)系；但是在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，業(yè)主只與總承包商存在合同關(guān)系，總承包商將工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工全權(quán)承攬。所以，在EPC交鑰匙承發(fā)包模式中，法律關(guān)系簡(jiǎn)單，合同主體的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任明確具體，總承包商必須對(duì)最后交付的建設(shè)工程承擔(dān)百分之百的法律責(zé)任。應(yīng)該說(shuō)，雙方關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)向問(wèn)題的解決，而不再存在責(zé)任的歸屬問(wèn)題。

1.2 工程的系統(tǒng)整合：目標(biāo)統(tǒng)一明確、各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌優(yōu)化傳統(tǒng)的承發(fā)包模式，缺乏對(duì)設(shè)計(jì)和施工內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律的研究和認(rèn)識(shí)，完全忽視設(shè)計(jì)與施工的有機(jī)聯(lián)系并將其截然割裂開(kāi)來(lái)，將設(shè)計(jì)、施工進(jìn)行分別發(fā)包，客觀上致使設(shè)計(jì)者考慮問(wèn)題時(shí)的角度就是單純?cè)O(shè)計(jì)，而不是整個(gè)項(xiàng)目，常常不考慮造價(jià)與工期就進(jìn)行設(shè)計(jì)，而且設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工整個(gè)脫節(jié)，這樣采購(gòu)與施工的返工就不可避免，造成造價(jià)的提升、工期被延誤，如此就無(wú)法實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)。但在EPC承發(fā)包模式中，工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工由承包商承攬，能夠充分調(diào)動(dòng)總承包商的積極性，在確保工程整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，把優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理采購(gòu)及文明施工有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。EPC總承包模式不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)和深度交叉得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程的整合優(yōu)化與系統(tǒng)統(tǒng)籌，并且因?yàn)榭偝邪炭梢栽谠O(shè)計(jì)程序中納入進(jìn)采購(gòu)納，并且從設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工的整個(gè)過(guò)程以及整體上考慮、處理問(wèn)題，設(shè)計(jì)可以更充分地對(duì)設(shè)備、材料采購(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)施工安裝的要求加以考慮，更能積極地優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，進(jìn)而使工程的質(zhì)量得以保證，工程項(xiàng)目的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

1.3 合格的建筑產(chǎn)品：最低性能保障、實(shí)現(xiàn)業(yè)主目的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是EPC交鑰匙總承包合同的特色條款，它以更加量化的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量總承包商最終交付業(yè)主的建設(shè)工程是否是符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件的合格的建設(shè)工程，成為業(yè)主檢驗(yàn)建設(shè)工程能否通過(guò)竣工驗(yàn)收的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，EPC交鑰匙總承包合同中的最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款，有利于保障業(yè)主獲得合格的建筑產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)合同目的。

2EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

2.1 理念上的誤解很多人對(duì)總承包管理的概念認(rèn)識(shí)還不清楚,甚至有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。主要是因?yàn)樵谟?jì)劃體制之下，每個(gè)系統(tǒng)都擁有自身的基建隊(duì)伍，在部門(mén)分隔、行業(yè)壟斷的情況下，施行總承包就有比較大的阻力。更有甚者覺(jué)得,實(shí)施總承包管理是一種管理費(fèi)用加大的的總承包，是需要施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)的，而總承包管理型公司是皮包公司。

2.2 機(jī)制方面的不完善當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)與施工企業(yè)還未設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以和工程總承包對(duì)應(yīng),開(kāi)展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不完備。大部分企業(yè)在開(kāi)展EPC總承包的時(shí)候,仍然對(duì)過(guò)去的施工模式予以沿用。并且項(xiàng)目管理體系也不完備,項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)方面不夠完善，作業(yè)指導(dǎo)文件、程序文件、工作手冊(cè)、崗位職責(zé)與計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面均不夠健全,大部分的項(xiàng)目管理仍采用傳統(tǒng)手段與方法,先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)比較缺乏。在質(zhì)量、進(jìn)度、信息、合同、造價(jià)等管理目標(biāo)管理方面與先進(jìn)企業(yè)相比，依然有較大的差距存在。

2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然已經(jīng)推廣好些年，可是因?yàn)橛^念上存在歧義，現(xiàn)在除了在1984年國(guó)家計(jì)委與建設(shè)部頒布了《工程承包公司暫行辦法》，之后有關(guān)工程總承包的法律法規(guī)及部門(mén)規(guī)章就再也沒(méi)有制定過(guò)?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，這些法律法規(guī)只規(guī)定了招標(biāo)、勘察、設(shè)計(jì)、施工及監(jiān)理等，而在我國(guó)的法律法規(guī)當(dāng)中對(duì)總承包這種屬于國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式則沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定。關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)管理，國(guó)家有關(guān)部門(mén)已經(jīng)頒布了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》與《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》，無(wú)工程總承包的招標(biāo)投標(biāo)辦法。因?yàn)閷?duì)工程總承包無(wú)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本、實(shí)施細(xì)則、管理法規(guī)與部門(mén)規(guī)章等，致使行業(yè)主管部門(mén)與地方政府部門(mén)不知道怎樣去規(guī)范管理工程總承包，這就對(duì)工程總承包的發(fā)展產(chǎn)生制約作用。

2.4 總包方面臨問(wèn)題較復(fù)雜

2.4.1 理解EPC總價(jià)固定的含義不明確在大部分人看來(lái)，EPC項(xiàng)目為固定總價(jià)的合同，因此不是在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)過(guò)大的估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)致使投標(biāo)報(bào)價(jià)高而不能中標(biāo)，就是在簽約時(shí)簡(jiǎn)略看為固定總價(jià)而將合同的變更的權(quán)利放棄了。事實(shí)上所說(shuō)的固定總價(jià)只是相對(duì)來(lái)說(shuō)的，通常國(guó)際EPC項(xiàng)目的土建工程價(jià)提供的模擬工作量和單價(jià)的乘積為基礎(chǔ)，實(shí)質(zhì)為固定單價(jià)，實(shí)際工程量改變，總價(jià)就隨之改變；而采購(gòu)價(jià)格則以實(shí)現(xiàn)功能性闡述承包商應(yīng)給出的貨物價(jià)格為基礎(chǔ)，若業(yè)主改變了對(duì)功能的要求、工作范圍增加或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)功能的設(shè)備有特別要求，那么合同價(jià)格一樣會(huì)產(chǎn)生變化。

2.4.2 總包合同中隨機(jī)備件爭(zhēng)議較多因?yàn)镋PC項(xiàng)目包括了設(shè)計(jì)、采購(gòu)，即在簽訂EPC合同的時(shí)候，還沒(méi)有開(kāi)始設(shè)計(jì)，業(yè)主僅能提供項(xiàng)目功能性描述，而在合同中沒(méi)能清楚的反映出采購(gòu)的詳細(xì)規(guī)格、范圍等，這樣在以后項(xiàng)目執(zhí)行中就可能會(huì)有爭(zhēng)議發(fā)生。這里隨機(jī)備品備件的供貨范圍是最容易被忽略也是最容易造成的爭(zhēng)議問(wèn)題。由于設(shè)備規(guī)格、型號(hào)與廠家在合同簽訂時(shí)不能被確定下來(lái)，因而隨機(jī)配件的圖號(hào)、名稱(chēng)也就無(wú)法被準(zhǔn)確確定，所以有些業(yè)主就以參考項(xiàng)目或者是自身已有的項(xiàng)目為依據(jù)將配件數(shù)量與清單提出來(lái)，并且把這些數(shù)量和清單視為合同供貨范圍。但是總包商簽訂EPC合同之后將發(fā)現(xiàn)，利用設(shè)備招標(biāo)確定的設(shè)備及備件和EPC總合同內(nèi)容出入較大，將會(huì)出現(xiàn)下面幾種狀況：一個(gè)是在實(shí)質(zhì)采用的設(shè)備中，業(yè)主要求的備件不能適用；再一個(gè)是在合同中沒(méi)有列出設(shè)備中務(wù)必要帶的備件；還有就是合同中所列備件數(shù)量與實(shí)質(zhì)需要出入較大的問(wèn)題或多或少的存在。大型EPC項(xiàng)目不但有比較復(fù)雜的備件問(wèn)題，同時(shí)環(huán)比需要考慮易耗品等、專(zhuān)用工具的數(shù)量及范圍。若沒(méi)有將這些問(wèn)題弄明白就盲目簽約，肯定會(huì)帶來(lái)潛在的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2.4.3 總分包合同的支付及其銜接不明EPC總包合同中支付條款比較復(fù)雜，根據(jù)時(shí)間來(lái)劃分，可分為四個(gè)階段：一是預(yù)付；二是中間付款；三是臨時(shí)驗(yàn)收；四是質(zhì)保期結(jié)束，各個(gè)階段付款還要滿(mǎn)足其相對(duì)階段付款的條件。尤其是中間付款，相對(duì)來(lái)說(shuō)更加復(fù)雜，涉及的內(nèi)容有培訓(xùn)、土建、設(shè)備供貨及安裝等。以不同支付條件來(lái)約束不同內(nèi)容的支付。并且，除了預(yù)付款之外，每次支付還還涉及付款額的改變，付款額的改變是由價(jià)格的調(diào)節(jié)、工作范圍的改變、工作量的變更還有罰款等引起的。所以，除了要求總包商在簽約時(shí)對(duì)支付條款的涵義要有準(zhǔn)確的理解，在合同額中對(duì)墊付利息與支付風(fēng)險(xiǎn)做充分考慮之外，同時(shí)還要具備及時(shí)提出合同變更及計(jì)算變更、按工期編制支付預(yù)算及準(zhǔn)確計(jì)算每次應(yīng)付款的能力。不然，總包商即便是將合同義務(wù)完成或超額完成，也不一定能得到應(yīng)該得到的業(yè)主全額付款。

3怎樣完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式

3.1 EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度要加大，讓人們對(duì)這個(gè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵有正確的認(rèn)識(shí)。推行工程總承包時(shí)，之所以有比較大的難度，是因?yàn)闃I(yè)主、行業(yè)主管部門(mén)、政府管理部門(mén)對(duì)其認(rèn)識(shí)不夠到位。面對(duì)這樣的狀況，必須要加大對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，首先就工程總承包的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)及典型事例向社會(huì)做宣傳報(bào)道，使社會(huì)逐步認(rèn)可工程總承包；其次與企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位及有關(guān)部門(mén)，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討班、研討會(huì)，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

3.2 對(duì)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)部機(jī)制做一步完善。對(duì)于企業(yè)本身而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重整，將適合EPC管理的管理體系及組織機(jī)構(gòu)建立起來(lái)，并向國(guó)外經(jīng)驗(yàn)多多學(xué)習(xí)，對(duì)能夠滿(mǎn)足EPC管理所需的復(fù)合型人才大力進(jìn)行培養(yǎng)，在工程總承包項(xiàng)目管理中積極展開(kāi)與國(guó)際交流和合作。要重點(diǎn)培訓(xùn)工程總承包的項(xiàng)目經(jīng)理,從而適應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。在企業(yè)內(nèi)部，還需要建立起七大控制體系，利用規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作，使工程總承包管理水平得以提高，標(biāo)準(zhǔn)化管理得以形成。