導(dǎo)語：公路施工企業(yè)成本管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、施工企業(yè)在公路工程項目管理中的主要內(nèi)容

（一）進(jìn)行項目策劃工作

根據(jù)公路工程項目合同的大小及具體要求，企業(yè)總部、分部協(xié)同施工項目部的相關(guān)人員，對該項目進(jìn)行宏觀決策：明確該工程項目的主要管理方式、需要投入的資源及其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。該環(huán)節(jié)是項目管理過程中一個極其重要的環(huán)節(jié)，主要是使項目經(jīng)理對整個項目有一個大體的了解，以便于在今后的具體管理過程中抓住重點(diǎn)，在制度建設(shè)時對不足的地方進(jìn)行重點(diǎn)控制，從而降低管理成本與管理風(fēng)險。決策階段對工程項目成本的影響在80%左右，對工程項目的成本管理有決定性影響，但在實(shí)際過程中，該環(huán)節(jié)往往被省略掉，使得工程項目后期的一些修改與調(diào)整對工程項目成本不能造成根本性影響。

（二）進(jìn)行施工項目部的制度建設(shè)工作

考慮到公路工程的合同金額有大有小，管理人員與施工人員配置不一，施工項目部的組織機(jī)構(gòu)為方便上下信息溝通采用職能式結(jié)構(gòu)。即通過下發(fā)各類管理制度文件來確定各個部門的分工、職責(zé)，尤其要詳細(xì)、周密的明確各部門之間的銜接，使各部門之間形成為一個整體，為整個工程項目服務(wù)。此外，施工項目部應(yīng)設(shè)立計劃經(jīng)營部門、生產(chǎn)調(diào)度部門、財務(wù)部門、安保部門、技術(shù)部門、作業(yè)隊和機(jī)電物資部門等職能部門為工程建設(shè)服務(wù)。

（三）公路工程項目的過程管理

該階段是決定項目能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本目標(biāo)的關(guān)鍵階段，項目80%以上的工程成本是在該階段形成的。在該階段的成本管理過程中，要考慮當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厝说韧獠恳蛩?；國家政策、天氣、材料漲價等不可控制因素；各職能部門負(fù)責(zé)人素質(zhì)考察因素三方面造成的影響，從中找出影響項目成本的關(guān)鍵因素并對其采取必要措施降低項目成本。此外，項目經(jīng)理要全面負(fù)責(zé)項目建設(shè)的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等，尤其要把成本控制排在首要位置。各參建人員也要進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，發(fā)揮主人翁意識，精打細(xì)算，降低成本。

（四）工程項目竣工驗(yàn)收

在該階段，工程項目具備竣工或移交條件，施工項目部大部分資源已撤離，施工企業(yè)只需做少量掃尾工作即可。

（五）技術(shù)方面的成本控制

一方面要從施工現(xiàn)場的實(shí)際情況出發(fā)，公路施工企業(yè)只需要按照科學(xué)合理規(guī)劃的原則進(jìn)行現(xiàn)場布置，降低浪費(fèi)，減少成本；另一方面公路施工企業(yè)要分析自身的技術(shù)水平，將管理人員的積極性充分調(diào)動出來，開展合理化的建議活動，最大限度的加強(qiáng)控制成本的范圍與深度。

（六）對質(zhì)量和安全方面進(jìn)行成本控制

必須要按章工程技術(shù)的相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行辦事和安全操作規(guī)程進(jìn)行辦事，將出現(xiàn)質(zhì)量或者安全方面的事故降到最低，避免不必要的損失，從而更好的保障企業(yè)的效益具有最大化。

二、公路項目施工過程成本控制的原則

（一）預(yù)算先行為統(tǒng)計的基礎(chǔ)

預(yù)算先行非常重要，為了確保施工企業(yè)的利益，必須將預(yù)算做好事先控制，因?yàn)橥黄祁A(yù)算會給業(yè)主和施工項目部雙方帶來較大的風(fēng)險。施工過程中的不確定因素會影響簽訂的總價合同，業(yè)主不能加大不可預(yù)見費(fèi)用，在單價組成中輔助材料的費(fèi)用比例也較大，所以施工企業(yè)也會面臨材料價格風(fēng)險。

（二）成本與工程并行為控制的原則

在工程進(jìn)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些資金和項目的變更，按照合同程序及時明確這些變更極為重要。假設(shè)在變更被確認(rèn)前就施工，施工項目部和業(yè)主之間容易對工程量的統(tǒng)計產(chǎn)生較大分歧，影響雙方的合作，所以成本合同變更手續(xù)必須先完成，要保持和工程并行的原則。

（三）系統(tǒng)控制為整體調(diào)節(jié)的手段

在施工項目部領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行系統(tǒng)化控制，確定相關(guān)人員的職責(zé)和責(zé)任，確立總的管理原則，盡量挖掘節(jié)約潛能，消除管理過程中產(chǎn)生的不必要損失，協(xié)調(diào)組織，最大程度的保證項目施工在動態(tài)的環(huán)境中快速平穩(wěn)的進(jìn)行。

三、公路工程施工的成本控制的方法和策略

（一）以目標(biāo)管理為核心建立成本系統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)

一般來說，按照公式來計算公路工程所得利潤：其利潤=工程的總造價—稅金支出—目標(biāo)成本使用來實(shí)現(xiàn)工程項目的利潤值。在將每一個單位工程的最低獲取利潤確定了之后，才將公路項目進(jìn)行公開的招標(biāo)，在為工程組織適合的工程隊伍，并且運(yùn)用簽訂合同的方式形成條約。而在管理上主要分為了縱向與橫向兩方面的管理：縱向管理主要是分成為四級承包，對于目標(biāo)利潤進(jìn)行了核定之后，與各個施工作業(yè)隊伍對于施工的工期、安全、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行承包合同簽訂；施工項目的項目經(jīng)理與工程的各級負(fù)責(zé)人對考核成本、安全、質(zhì)量等分項工程合同進(jìn)行簽訂；而再由項目的各級負(fù)責(zé)人將施工任務(wù)以書面的形式落實(shí)到作業(yè)班組當(dāng)中；之后再通過各個作業(yè)班組的任務(wù)下達(dá)給操作人員，而任務(wù)主要依據(jù)是定額工日。橫向管理中，主要是通過項目經(jīng)理以委托人與施工項目部內(nèi)部、外部的施工、生產(chǎn)等單位對于材料、施工工序、外保工程等經(jīng)濟(jì)性的合同進(jìn)行簽訂，從而通過有效的法律和經(jīng)濟(jì)手段對于施工項目部以及有關(guān)的項目施工單位的責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)范，使得其能夠在開展管理工作的時候能夠緊緊的圍繞實(shí)現(xiàn)整個項目的成本目標(biāo)來實(shí)行下去。

（二）確保成本目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)需要加強(qiáng)項目基礎(chǔ)管理

在項目的目標(biāo)成本管理當(dāng)中，加強(qiáng)項目基礎(chǔ)管理是有效的途徑之一，從施工技術(shù)、簽訂合同、施工組織等方面采取相應(yīng)的有效措施，都能夠進(jìn)一步的加強(qiáng)項目的基本管理。在其中，首先需要明確組織結(jié)構(gòu)、明確項目施工的專人負(fù)責(zé)制，從而確定好各項分工；然后是對多種施工方案從技術(shù)方面考慮，篩選出更好的設(shè)計方案；最后對于成本，實(shí)行動態(tài)的經(jīng)濟(jì)管理，對于項目的每一筆支出都要經(jīng)過嚴(yán)格的審核。通過系統(tǒng)化的管理來保證成本目標(biāo)的整體實(shí)現(xiàn)。

（三）制定或修訂企業(yè)定額

企業(yè)的定額包含了勞動、材料消耗、工具消耗、機(jī)械臺班消耗以及費(fèi)用等方面的定額。例如:勞動定額主要用于對于各個施工班組的進(jìn)行工效考核;材料消耗定額主要針對材料的消耗情況進(jìn)行相應(yīng)考核;機(jī)械臺班消耗、工具定額，主要是對于機(jī)械設(shè)備的使用效率和生產(chǎn)工具的消耗情況進(jìn)行相應(yīng)考核;費(fèi)用定額主要運(yùn)用于各項費(fèi)用的開支的有效控制。企業(yè)定額對節(jié)約企業(yè)施工成本都具有非常重要的意義。

四、結(jié)語

總之，為了提高公路施工企業(yè)對于項目成本管理的整體水平，能夠不斷的提升盈利水平，對于工程項目的施工成本管理就需要從科學(xué)化方面入手，對公路項目工程成本施工規(guī)范化的管理，并且確保采用信息化的管理手段，公路工程成本管理科學(xué)化，與公路建筑市場運(yùn)行的正常化相結(jié)合。所以筆者認(rèn)為，只有不斷的抓緊、加強(qiáng)管理，才能夠確保企業(yè)在市場競爭中占據(jù)一席之地，從而獲取更多、更好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。