導(dǎo)語：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)成本監(jiān)管探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

成本控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，也是企業(yè)保持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位的保障。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來講，成本控制得是否有效，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，因此，在財(cái)務(wù)管理中如何充分發(fā)揮成本管理的作用，是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制模式的重點(diǎn)。

一、財(cái)務(wù)管理體制組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)制約并服務(wù)于財(cái)務(wù)管理體制。

合理有效的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，能使財(cái)務(wù)體制高效運(yùn)行。建筑企業(yè)要構(gòu)建在集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，必須充分界定母公司的權(quán)限與地位——母公司是整個(gè)集團(tuán)的權(quán)力中心，在財(cái)務(wù)管理方面起著對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的全面統(tǒng)一管理，首先要對(duì)母公司財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革，將目前的財(cái)務(wù)部一分為二，設(shè)立會(huì)計(jì)處和財(cái)務(wù)處，并明確各自職能。同時(shí)要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。

1．會(huì)計(jì)處。參與測(cè)算制定集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制；審批各子公司的財(cái)務(wù)決算，編報(bào)合并會(huì)計(jì)報(bào)表，計(jì)算繳納企業(yè)所得稅；負(fù)責(zé)對(duì)下屬成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行監(jiān)督管理等。集團(tuán)會(huì)計(jì)處還可根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)，在內(nèi)部成立核算組和報(bào)表組，以切實(shí)保證會(huì)計(jì)對(duì)外報(bào)告的質(zhì)量及有效滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

2．財(cái)務(wù)處。制定集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度；為集團(tuán)負(fù)責(zé)籌措和調(diào)度資金；對(duì)成員企業(yè)擬訂、審查經(jīng)營責(zé)任書，并貫徹、檢查、考核經(jīng)營責(zé)任的完成情況；參與母公司的投資、對(duì)外簽約等重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的調(diào)研、論證、分析、決策等工作；負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)、利潤分配方案；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析工作等。集團(tuán)財(cái)務(wù)處根據(jù)業(yè)務(wù)需要，在內(nèi)部成立預(yù)算管理中心、資金結(jié)算中心、成本管理中心，形成以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為中心，各部門分工與協(xié)作的集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。

二、圍繞企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，考核財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。財(cái)務(wù)部門的年終決算要與財(cái)務(wù)預(yù)算相銜接（內(nèi)部報(bào)表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”欄），依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，可實(shí)行月度預(yù)考核，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，清算結(jié)果堅(jiān)決獎(jiǎng)懲到位，使預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有效地結(jié)合起來，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)作用。同時(shí)，預(yù)算管理中心要針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果及出現(xiàn)的誤差及時(shí)分析主客觀因素，并適時(shí)提出糾正財(cái)務(wù)預(yù)算誤差的對(duì)策。必要時(shí)可調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案(非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案)。

三、加強(qiáng)資金結(jié)算中心功能建設(shè)，提高資金利用率

針對(duì)資金管理方面存在的問題，可從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)資金結(jié)算中心的功能建設(shè)。

1．加強(qiáng)結(jié)算中心的融資功能，資金管理功能，實(shí)行資金集中管理，切實(shí)加強(qiáng)結(jié)算中心的實(shí)力。資金結(jié)算中心發(fā)揮其職能的前提是集團(tuán)所有成員企業(yè)的資金流動(dòng)都“經(jīng)手”結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，減少資金占用，利用沉淀資金進(jìn)行資金運(yùn)作，以降低資金成本、提高資金的使用效益。為此，集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一銀行賬戶，各子公司的所有收入必須進(jìn)入母公司統(tǒng)管賬戶，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)口進(jìn)出”，否則，結(jié)算中心只能是“擺設(shè)”。首先，母公司應(yīng)對(duì)各子公司在外開戶情況進(jìn)行了解、清理，以改變多頭開戶、資金分散的狀態(tài)。據(jù)目前情況分析，子公司之所以在其他金融機(jī)構(gòu)開戶，是因?yàn)殚_戶行可以為子公司提供資金貸款。而子公司由于墊資接工程、工程款拖欠等原因經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺問題，需要貸款。所以，要徹底解決子公司的多頭開戶問題，最主要的是加強(qiáng)資金結(jié)算中心的實(shí)力，為此可采取拓展融資渠道，增強(qiáng)融資功能；加強(qiáng)資金的集中管理；加大清欠工作，加速應(yīng)收賬款的回籠，促進(jìn)資金循環(huán)等方法。如果結(jié)算中心有能力及時(shí)解決子公司的資金短缺問題，子公司自然會(huì)將資金集中于結(jié)算中心，這樣無疑會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)資金結(jié)算中心的實(shí)力，促使資金結(jié)算中心的運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)。其次集團(tuán)應(yīng)采取相應(yīng)的行政措施：由集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰，以強(qiáng)化結(jié)算中心的資金管理功能。

2．嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線。母公司可按照誰的款進(jìn)入誰的賬戶，有償使用，支付利息的原則，通過結(jié)算中心賬戶對(duì)資金進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。如對(duì)項(xiàng)目部的資金管理，母公司結(jié)算中心可要求各子公司在項(xiàng)目所在地指定的銀行中就地分別開設(shè)收款賬戶和支款賬戶。收款賬戶“只收不支”，一切營業(yè)收入按時(shí)存入賬戶，并定期解往結(jié)算中心賬戶；支款賬戶“只支不收”，主要用于公司經(jīng)營中需要的款項(xiàng)。該賬戶所需資金由母公司根據(jù)子公司資金預(yù)算進(jìn)行撥付，對(duì)于超預(yù)算、超權(quán)限款項(xiàng)，子公司應(yīng)先向母公司提交申請(qǐng)報(bào)告，待審批后再另行撥付。工程結(jié)束，總公司收到款后、按事先商定的比例與子公司進(jìn)行分成。

3．加強(qiáng)結(jié)算中心的內(nèi)部信貸職能，控制貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。資金結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)資金需求，劃分輕重緩急，努力降低資金成本消耗和不必要的資金占用，對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行合理分配，以調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)加強(qiáng)資金管理的積極性。（1）結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)于集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)集團(tuán)的決策意圖?？梢越梃b商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法，對(duì)符合集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，效益前景看好的項(xiàng)目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時(shí)還貸，要加收利息并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。（2）結(jié)算中心在貸款時(shí)必須認(rèn)真審查，不應(yīng)受制于集團(tuán)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)考慮資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報(bào)，應(yīng)該有一套貸款的程序和制度：貸前有審查制度一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過相關(guān)授權(quán)人批準(zhǔn)），貸后隨時(shí)跟蹤資金的流向，對(duì)資金的使用效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，根據(jù)結(jié)算中心已吸收存款、可動(dòng)用流動(dòng)資金的狀況來決定貸款規(guī)模。

4．加強(qiáng)結(jié)算中心的內(nèi)部管理，提高其服務(wù)水平和工作效率。應(yīng)根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)結(jié)算中心制定嚴(yán)格的工作制度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)賬戶管理、坐支處罰、現(xiàn)金管理、審批授權(quán)、收入稽查、支出檢查、支出審核程序等作出明確規(guī)定，從而保證資金結(jié)算中心的安全運(yùn)行，提高其服務(wù)水平和工作效率。具體可以從以下四個(gè)方面來加強(qiáng)結(jié)算中心的內(nèi)部管理。（1）規(guī)范崗位責(zé)任。根據(jù)集團(tuán)對(duì)其資金結(jié)算中心的職能定位，以操作性強(qiáng)、相互制約、相互監(jiān)督為原則，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，設(shè)計(jì)出資金結(jié)算中心的崗位工作規(guī)范，實(shí)現(xiàn)分工明確、按崗位授權(quán)、嚴(yán)格控制。在崗位職責(zé)設(shè)置上貫徹不相容職能相分離原則，合理設(shè)置內(nèi)部崗位，科學(xué)劃分崗位職責(zé)權(quán)限，使各崗位之間相互制衡、相互監(jiān)督。（2）統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程。為規(guī)范業(yè)務(wù)行為，應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)處理流程，規(guī)定不同業(yè)務(wù)的處理程序和每個(gè)崗位在同一筆業(yè)務(wù)中的工作順序，對(duì)違反業(yè)務(wù)流程的錯(cuò)誤操作進(jìn)行限定。如：崗位授權(quán)流程、付款處理流程、合同錄入流程等。（3）對(duì)外付款控制。通過制定付款處理流程來進(jìn)行規(guī)范和控制。（4）完善考核體系。對(duì)結(jié)算中心業(yè)績的考核不僅要考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還要考察對(duì)內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量，考察它對(duì)集團(tuán)控制與決策的支持程度、水平，以及集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)是否得以充分發(fā)揮等，這樣不僅可以激勵(lì)結(jié)算中心努力工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。