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【摘要】隨著業(yè)務的發(fā)展，集團公司原有的財務管理模式越來越不相適應，必然向采用標準化和流程化的財務共享管理模式轉(zhuǎn)變。集團公司建設財務共享中心能夠加強集團管控，推動財務管理轉(zhuǎn)型，提高財務工作的效率。文章在分析集團公司實施財務共享價值的基礎上，對財務共享建設中職能定位、建設目標、建設策略、地址選擇、內(nèi)部組織、人員測算等方面進行了分析和探討，提出集團公司應根據(jù)財務管理目標及自身具體條件選擇和設計財務共享中心建設的相關戰(zhàn)略政策，這樣才能真正發(fā)揮其價值。

【關鍵詞】財務共享；戰(zhàn)略規(guī)劃；業(yè)務流程；數(shù)據(jù)測算法

隨著企業(yè)集團業(yè)務的快速發(fā)展，原有的財務管理模式勢必不能滿足其標準化和流程化的要求。集團公司普遍采用基于財務業(yè)務流程再造和標準化處理的財務管理模式。本文擬從戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇的角度來探討集團公司的財務共享建設。

一、財務共享的含義

財務共享是依托信息技術在對財務業(yè)務進行流程再造的基礎上，通過業(yè)務標準化統(tǒng)一處理，以提升業(yè)務處理效率，降低公司財務運營成本，提高整體財務管理水平和服務質(zhì)量的一種新型財務管理模式。財務共享一般通過建設財務共享中心來實現(xiàn)。財務共享是隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大和信息技術的發(fā)展而產(chǎn)生的。企業(yè)集團規(guī)模的擴大使其經(jīng)營地點越來越分散，要統(tǒng)一調(diào)控和運作整個公司的財務活動越來越困難。而信息技術的創(chuàng)新發(fā)展，使公司將全球范圍內(nèi)各個經(jīng)營單元的財務業(yè)務進行集中處理成為可能。財務共享中心發(fā)展至今已有30多年的歷史，世界上大型集團公司普遍采用財務共享中心的財務管理模式[1]。國內(nèi)最近一次共享中心建設熱潮是在國務院國資委和財政部的引導下形成的，上市集團公司、國有大中型企業(yè)（尤其是央企），將共享中心的建設推向新的高度。

二、財務共享實施價值

在財務共享模式下，集團通過對管理制度、業(yè)務流程的統(tǒng)一化和標準化，可以減少財務人員配置，降低財務成本，提高管理效率，有效保證業(yè)務發(fā)展，還有利于加強集團管控，推動財務管理轉(zhuǎn)型。實施財務共享的價值主要有：1.能降低運營成本，提高效率和服務質(zhì)量。通過財務共享可以提高財務工作效率，減少財務人員配置，降低運營成本。通過集約化把復雜的工作變得更簡單標準、分工更明確細致，實行會計處理的規(guī)?；吧a(chǎn)”，以大幅度降低財務運作成本[2]。同時，聚焦于服務，從而提高服務質(zhì)量。2.能加速標準化進程，有效保證業(yè)務發(fā)展。共享服務中心通過統(tǒng)一管理制度、優(yōu)化業(yè)務流程，從而加速標準化進程。各業(yè)務單位非核心業(yè)務的運作由共享中心的后臺支持，使其能將重心完全放在核心業(yè)務和顧客上，有效保證企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。3.能加強集團管控，推動財務管理轉(zhuǎn)型。共享服務使各業(yè)務單元使用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一程序，可避免出現(xiàn)標準執(zhí)行上的偏差和內(nèi)部管理上的“黑洞”，按統(tǒng)一標準提供的財務數(shù)據(jù)更便于利用，更便于有效管控。通過財務共享中心的功能逐漸強化，將財務工作的核心從會計核算轉(zhuǎn)到管理[3]。

三、財務共享建設的戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇

集團公司實施財務共享首先要解決的是財務共享建設中戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇和設計問題。戰(zhàn)略政策規(guī)劃是否合理，關系到財務共享中心建設后其價值是否能夠得到充分的發(fā)揮。在戰(zhàn)略政策規(guī)劃中必須明確共享中心建設的職能定位、建設目標、建設策略、地址選擇、內(nèi)部組織以及人員測算等內(nèi)容。（一）職能定位規(guī)劃。1.職能定位分析。財務共享的職能定位一般有兩種：服務型共享和管控型共享。對比分析見表1。2.職能定位選擇從上述分析中可以看出，集團財務共享建設單純采用服務型或管控型共享，都不能充分發(fā)揮其全部優(yōu)勢。因此在集團公司的財務共享定位中，應該綜合考慮后進行選擇，以更好地適應其實際需要。在實務中，往往采用服務與管控相結(jié)合的模式，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依托，在充分發(fā)揮規(guī)模效益、節(jié)約成本的同時發(fā)揮整體管控的作用，建立從基礎核算、財務管控到?jīng)Q策分析的多方位財務管理。這樣可以有效提升集團公司的整體管理水平，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展和管理優(yōu)化提供全面支持。（二）建設目標規(guī)劃。1.建設目標分析。建立財務共享中心的目標是降低成本和提升效率。實施財務共享，需要統(tǒng)一公司的財務制度，梳理及再造財務流程，促使集團財務的統(tǒng)一化和標準化[4]。事實證明，實施財務共享既有助于降低財務成本，又有助于提升財務效率。在實施財務共享之前，集團公司的財務往往比較分散，分公司、子公司，甚至下面的部門都建有財務部門，配有財務人員。這種分散的財務管理模式不但削弱了集團對財務的控制力，而且還隱藏著巨大的風險。建立財務共享中心，就是要將分散的財務權力集中，對集團公司來說，是一個加強財務管控的好機會。通過對財務管控的加強，降低與管控有關的風險。據(jù)埃森哲的調(diào)查，在歐洲30多家建立財務共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本[4]。ACCA對中國企業(yè)的調(diào)查，超過50%的中國企業(yè)認為，實施財務共享對于降低財務成本，提升財務流程效率非常重要。2.建設目標選擇。集團公司應該結(jié)合企業(yè)的財務戰(zhàn)略確定財務共享中心建設目標。建設目標主要可歸納為：降低財務成本、提高業(yè)務效率；加強財務控制，降低財務風險；建立統(tǒng)一流程，促進財務轉(zhuǎn)型。除了以上三個基本目標外，可能還包括提升財務能力、提高財務工作質(zhì)量、提升客戶滿意度、加強財務對決策的支持力度、強化企業(yè)內(nèi)部管理等。（三）建設結(jié)構(gòu)規(guī)劃。1.建設結(jié)構(gòu)分析。財務共享中心建設結(jié)構(gòu)常見的模式有四種：集團共享中心、板塊共享中心、區(qū)域共享中心和項目共享中心。其對比分析見表2。2.建設結(jié)構(gòu)選擇通過財務共享中心建設結(jié)構(gòu)模式的對比，可以看出，共享中心建設結(jié)構(gòu)必須結(jié)合集團公司發(fā)展的不同時期和服務的不同范圍的特點進行選擇。如集團公司處于快速擴張時期，而各分公司分散在各地，為了加強集團的財務管控、降低運營成本和風險，可選用集團共享中心建設模式，以統(tǒng)一集團及各分公司的運營管理體系和標準規(guī)范。（四）建設原則規(guī)劃。1.建設原則分析。企業(yè)建設財務共享中心主要依據(jù)以下六項原則：（1）事權不變原則。集團所屬各法人主體對本單位的資產(chǎn)所有權和使用權不變，對資產(chǎn)、負債和權益的管理和使用仍由本單位負責，對收入、成本、費用的管理和審批仍由本單位負責。同時各法人單位會計責任主體不變，各自對其會計信息的真實性、完整性、合法性負責。（2）標準與數(shù)據(jù)集中原則。保證財務共享中心成為全集團唯一的財務信息入口，實現(xiàn)固化業(yè)務內(nèi)控點。財務共享中心集中歸集財務基礎信息，實現(xiàn)全集團數(shù)據(jù)共享，確保更及時、更準確地為管理部門決策提供數(shù)據(jù)支撐。（3）核算與管理分離原則。財務管理與會計核算平行管理，集團所屬各法人主體及下屬各單位保留財務管理機構(gòu)和財務管理職能，撤銷會計核算及出納崗位，改核算單位為核算支持單位，保留財務管理核算支持崗位。（4）循序漸進原則。財務共享中心建設遵循“先易后難、試點先行、穩(wěn)步推進、全面推廣”的原則。（5）收益性提高原則。財務共享中心建設的收益性主要體現(xiàn)在成本、效率、質(zhì)量、服務、財務轉(zhuǎn)型、企業(yè)擴張等方面。（6）安全性增強原則。通過全公司統(tǒng)一的作業(yè)標準和業(yè)務流程、統(tǒng)一的政策制度與信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的資金管控與資金調(diào)度，可以降低財務風險。2.建設原則選擇。集團公司財務共享建設中，應根據(jù)具體情況，確定其建設原則。集團公司由于其生產(chǎn)經(jīng)營模式而帶來地域廣泛、財務主體不唯一等問題，需要遵循標準與數(shù)據(jù)集中原則；核算單位遍布全國各地，管理地域跨度大，管理層級多，需要遵循核算與管理分離原則；因?qū)俚亟Y(jié)算、業(yè)主監(jiān)管等原因，銀行賬戶數(shù)量眾多、資金相對分散、資金集中難度大的問題，則需要遵循收益性提高原則等。（五）建設策略規(guī)劃。1.建設策略分析。集團財務共享可供選擇的建設策略有企業(yè)獨立完成、部分借助咨詢公司、全部借助咨詢公司。企業(yè)獨立完成財務共享建設，總體上對企業(yè)的專業(yè)要求較高。需要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡信息技術，同時定期維護和更新，提高網(wǎng)絡信息的利用水平。如果集團能夠合理利用企業(yè)優(yōu)勢，適時引進高水平專業(yè)人才，可以提高集團的軟實力，保證業(yè)務水平和工作質(zhì)量，間接地能為集團公司挖掘更多潛在價值。選擇借助外部力量可以緩解內(nèi)部由于改革創(chuàng)新所帶來的矛盾和沖突，也有利于借助咨詢公司及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，在最短的時間內(nèi)建成財務共享服務中心。根據(jù)針對財務共享建設策略的調(diào)查結(jié)果顯示，在財務共享建設中，借助咨詢公司等外部力量正在成為中國企業(yè)建設財務共享服務中心的重要支撐。只有10%左右的公司選擇不借助外部力量，且在近90%借助外部力量建設財務共享的企業(yè)中，大多是選擇方案設計階段借助咨詢公司實施，落地自己負責。2.建設策略選擇。集團公司財務共享中心建設存在一定的風險和挑戰(zhàn)，選擇與咨詢公司合作，便于在最短的時間內(nèi)建成，是一種行之有效的策略。事實上，財務咨詢公司在我國集團公司財務共享中心的建設過程中確實發(fā)揮了舉足輕重的作用，是近年來財務共享中心建設的主選策略。（六）地址選擇規(guī)劃。1.地址選擇分析。財務共享中心建設可從成本、環(huán)境、人力資源及基礎設施四方面進行綜合考量及評估后，選擇確定其建設的地址。其中，成本因素主要包含人力成本、電信成本等；環(huán)境因素主要包含政策優(yōu)惠、政治環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭力、是否在總部或分支機構(gòu)所在地等；人才資源因素主要包含人才專業(yè)技能、當?shù)亟逃?、服務水平、人員流動性、教育與培訓有效性等；基礎設施因素主要包含電信質(zhì)量、自然環(huán)境、交通便利、房產(chǎn)價格等。本文以Q集團為例進行討論，集團總部位于上海市，下設的A、B、C三個子公司分別位于上海、武漢、濟南。三個城市比較見表3。2.地址選擇。集團財務共享中心建設地址應在對備選城市的運營成本、環(huán)境、人力資源、基礎設施等進行分析后綜合評價確定。從實際情況來看，備選城市在不同的方面會有各自的優(yōu)勢和不足，因此選擇地址時需要綜合評價。同時，共享中心的地址也并非是一成不變的，隨著外部環(huán)境及公司業(yè)務的變化，共享中心的地址也可以隨之變化。上例中，就目前情況而言，武漢教育資源豐富，人力成本相對較低，可選擇為共享中心的所在地。（七）內(nèi)部組織規(guī)劃。1.內(nèi)部組織分析。內(nèi)部組織規(guī)劃主要涉及兩方面：內(nèi)部組織定位和內(nèi)部組織劃分。（1）內(nèi)部組織定位。財務共享中心內(nèi)部組織設立主要有財務共享中心與財務部平行、財務共享中心下設至財務部兩種方案。前者在行政層級上與財務部管理層級相同；后者在行政層級上隸屬于財務部。其層級關系見圖1。兩種方案的共同點是財務共享中心承擔會計核算職能，集團總部和各成員單位財務部承擔財務管理職能，順應管理會計與財務會計分離的發(fā)展趨勢。其不同點主要表現(xiàn)在管理層級、推行力度、內(nèi)控強度、管理效果等方面。內(nèi)部組織方案比較（見表4）和差異分析（見表5）。（2）內(nèi)部組織劃分。財務共享中心內(nèi)部組織劃分主要有按區(qū)域、按職能、混合三種方法。其中應用最廣泛的是按職能劃分[5]。按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)見圖2。按職能劃分，它有著明顯的優(yōu)點：組織的主要活動能得到重視，專業(yè)人員使用效率能得到提高，培訓工作能得到簡化。但也存在部門間協(xié)調(diào)困難的缺點。2.內(nèi)部組織選擇集團財務共享中心內(nèi)部組織的選擇要從公司自身實際環(huán)境出發(fā)，組織定位和內(nèi)部組織涉及公司行政管理層級和財務人員管理，選擇是否合理，將直接影響到財務共享的實施效果。在組織定位中，“與財務部平行”的方案中財務共享中心作為一個獨立的部門，更易于行政管理方面的調(diào)整與變革。而“下設至財務部”的方案，將財務共享中心作為財務部的下屬部門，則更利于各項會計政策的推行和總體協(xié)調(diào)。在內(nèi)部組織劃分中，由于按職能劃分存在明顯的優(yōu)點而被集團公司廣泛選擇。（八）人員測算規(guī)劃。1.人員測算分析。財務共享中心配備的財務人員需要進行科學的測定。人員測算的方法有業(yè)務分析法、對標評測法和數(shù)據(jù)測算法三種。業(yè)務分析法是基于業(yè)務性質(zhì)并結(jié)合現(xiàn)有管理人員及業(yè)務人員的經(jīng)驗，經(jīng)分析評估后測定人員需求量的測算方法；對標評測法是選取相近口徑的企業(yè)進行對標，在此基礎上進行人員測算的方法；數(shù)據(jù)測算法是在業(yè)務量和工作時效要求明確的基礎上測定配備人員量的方法。不同的測算方法適用于不同的范圍和崗位（見表6）。2.人員測算選擇。集團應根據(jù)不同階段納入共享建設的業(yè)務內(nèi)容，采用適用的測算方法測定應配備的財務人員。在財務共享中心成立初期，為了合理控制財務運作成本，有效提高共享中心實施后業(yè)務處理效率，可根據(jù)集團公司實際需求與現(xiàn)實情況，結(jié)合各對標企業(yè)參考信息，科學測定配備人員量，并根據(jù)共享建設的后續(xù)進度相應調(diào)整配備人員數(shù)量。

四、結(jié)語

集團公司財務共享中心建設應該根據(jù)公司管理目標和實際環(huán)境條件，選擇相應的戰(zhàn)略政策，并隨著共享建設的進程落實到位，才能充分發(fā)揮財務共享的價值，從財務上更好地保障集團公司的健康發(fā)展。相信隨著集團公司對財務共享價值認識的提高，實施財務共享必然更加普遍，對財務共享建設的戰(zhàn)略政策的研究必將更加深入。

【參考文獻】

［1］童辰琛，歷妍.財務共享服務模式創(chuàng)新研究——中國聯(lián)通財務共享服務實踐［J］.會計之友，2018（3）：102-106.

［2］張慶龍.財務共享服務中心的優(yōu)勢及局限性［J］.中國注冊會計師，2017（11）：114-116.

［3］呼桂霞.基于財務共享中心的財務業(yè)務流程再造研究———以信地集團為例［J］.財會通訊，2018（29）：68-72.

［4］周衛(wèi)良.“財務共享服務”熱的冷思考——基于“財務共享服務”意義和要素的再認識［J］.當代會計，2016（10）：41-43.

［5］馬建軍.財務共享實訓教程［M］.北京：電子工業(yè)出版社，2017.

作者:顧全根 單位:蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術學院