導(dǎo)語：財(cái)務(wù)共享管理體系的實(shí)踐與應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：近年來隨著中國石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展，上線企業(yè)增多，對共享整體服務(wù)能力提升有了新要求。在此背景下，本文研究對象中國石化共享服務(wù)有限公司濮陽服務(wù)部建立了“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系，從創(chuàng)建總聯(lián)絡(luò)人體系、建立項(xiàng)目運(yùn)作模式、實(shí)施“1+2+3”管控模式等方面進(jìn)行了探索實(shí)踐，取得了良好效果，并結(jié)合PDCA理論，初步形成了標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)框架。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;“服務(wù)+質(zhì)量”;PDCA;管理體系

一、主要做法

（一）按照PDCA理論，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化體系框架。濮陽服務(wù)部“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系是按PDCA質(zhì)量循環(huán)管理原則，結(jié)合財(cái)務(wù)共享管理現(xiàn)狀，搭建的四層體系。從上到下依次為目標(biāo)層、內(nèi)容層、方法層、基礎(chǔ)層四個(gè)層次，其中目標(biāo)層起計(jì)劃、決策作用，指導(dǎo)其他各層；內(nèi)容層和方法層為中間層，內(nèi)容層涉及“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系在重點(diǎn)工作、強(qiáng)化服務(wù)等方面實(shí)踐，方法層主要是保障控制措施；基礎(chǔ)層為最底層，為以上各層提供組織、人員、理念準(zhǔn)備。以上四層共同運(yùn)作，不斷通過計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理螺旋循環(huán)進(jìn)行優(yōu)化，推動(dòng)“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系形成閉環(huán)，具體體系框架如圖1所示。（二）明確目標(biāo)，制定“1+4”工作推進(jìn)機(jī)制。1．明確管理目標(biāo)緊緊圍繞“服務(wù)+質(zhì)量”這一主線，以明確23個(gè)公司代碼、981個(gè)利潤中心總聯(lián)絡(luò)人，精準(zhǔn)提供“一對一”的專業(yè)服務(wù)，確?！懊總€(gè)單位有支持，每項(xiàng)問題有落實(shí)”為目標(biāo)，從服務(wù)和質(zhì)量切入，結(jié)合項(xiàng)目管理機(jī)制，全面提升服務(wù)管理水平，推進(jìn)服務(wù)品牌建設(shè)。2．制定“1+4”工作推進(jìn)機(jī)制為穩(wěn)妥有序推進(jìn)“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系工作，濮陽服務(wù)部成立以主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)四個(gè)專業(yè)組：服務(wù)協(xié)調(diào)組、股份企業(yè)協(xié)調(diào)組、集團(tuán)企業(yè)協(xié)調(diào)組、考核工作組，實(shí)現(xiàn)多部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)。其中：領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系工作總體規(guī)劃、運(yùn)行安排、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，明確總體任務(wù)，加強(qiáng)工作運(yùn)行管控；綜合協(xié)調(diào)組負(fù)責(zé)定期開展協(xié)調(diào)組工作會(huì)議，負(fù)責(zé)監(jiān)督工作運(yùn)行情況；股份企業(yè)、集團(tuán)企業(yè)協(xié)調(diào)組，負(fù)責(zé)結(jié)合公司企業(yè)需求，細(xì)化共享責(zé)任，定期開展工作會(huì)議，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決公司代碼聯(lián)絡(luò)人無法解決的特殊性業(yè)務(wù)；考核工作組負(fù)責(zé)制定考核制度；負(fù)責(zé)根據(jù)考核制度，切實(shí)與績效考核掛鉤，定期開展總聯(lián)絡(luò)人考核工作。（三）建立兩級聯(lián)絡(luò)人體系，實(shí)行立體矩陣式項(xiàng)目運(yùn)作模式。1．建立兩級聯(lián)絡(luò)人體系建立公司代碼層面和各明細(xì)核算主體（利潤中心）層面兩級總聯(lián)絡(luò)人體系，明確23個(gè)公司代碼、981個(gè)利潤中心總聯(lián)絡(luò)人。(1)公司代碼總聯(lián)絡(luò)人對公司核算業(yè)務(wù)、服務(wù)管理負(fù)總責(zé)，掌握所負(fù)責(zé)公司代碼生產(chǎn)經(jīng)營情況，負(fù)責(zé)整個(gè)公司代碼業(yè)務(wù)處理、賬務(wù)核算、報(bào)表上報(bào)、企業(yè)業(yè)務(wù)咨詢、企業(yè)問題響應(yīng)、各業(yè)務(wù)部間工作協(xié)調(diào)等全面工作；負(fù)責(zé)協(xié)助服務(wù)部客戶經(jīng)理做好公司代碼服務(wù)協(xié)議簽訂、收費(fèi)、回訪、服務(wù)考核等工作。(2)核算主體總聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)核算主體業(yè)務(wù)處理、賬務(wù)核算、報(bào)表上報(bào)、協(xié)調(diào)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理、內(nèi)部業(yè)務(wù)處理方案，收集并解答核算主體提出的所有問題。2．實(shí)行立體矩陣式項(xiàng)目運(yùn)作模式為保障“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系的實(shí)施，在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，濮陽服務(wù)部充分貫徹了團(tuán)隊(duì)工作的思想，引入PMP項(xiàng)目管理機(jī)制，并將服務(wù)內(nèi)容和專業(yè)工作組相結(jié)合，以服務(wù)內(nèi)容為基礎(chǔ)組建了立體化矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（圖2）。每個(gè)公司代碼成立項(xiàng)目組，成員為公司代碼總聯(lián)絡(luò)人，各業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)該公司代碼業(yè)務(wù)的組長或骨干，由總聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)定期召開工作例會(huì)，項(xiàng)目組成員對日常會(huì)計(jì)核算、報(bào)表出具、服務(wù)管理等出現(xiàn)的問題，拿出解決方案，并統(tǒng)一問題解決方案。（四）實(shí)施“1+2+3”管控模式，創(chuàng)新保障體系。實(shí)施“1+2+3”的“服務(wù)+質(zhì)量”管控模式，強(qiáng)化跨部門“服務(wù)+質(zhì)量”協(xié)同管理，搭建執(zhí)行保障體系，即一套考核體系、兩種監(jiān)督方式、三項(xiàng)質(zhì)量保障機(jī)制。1．一套考核體系以“公司代碼總聯(lián)絡(luò)人、核算主體總聯(lián)絡(luò)人、項(xiàng)目組”三個(gè)橫向考核對象為軸，以“解決問題能力、工作協(xié)調(diào)能力、月度報(bào)表質(zhì)量、企業(yè)服務(wù)”四項(xiàng)縱向考核內(nèi)容為軸，搭建起一套“三橫四縱”質(zhì)量考核體系。(1)明確考核對象。按照分級負(fù)責(zé)、提高效率的原則，項(xiàng)目組、公司代碼總聯(lián)絡(luò)人、核算主體總聯(lián)絡(luò)人的考核，根據(jù)考核組按各業(yè)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核；項(xiàng)目組成員的考核由公司代碼總聯(lián)絡(luò)人牽頭，成立考核小組進(jìn)行考核。(2)創(chuàng)新考核內(nèi)容。一是總聯(lián)絡(luò)人考核。對項(xiàng)目組、公司代碼總聯(lián)絡(luò)人根據(jù)解決問題及時(shí)率、工作協(xié)調(diào)能力、報(bào)表質(zhì)量、企業(yè)投訴、服務(wù)協(xié)議水平協(xié)議簽訂、服務(wù)收費(fèi)及時(shí)率、企業(yè)服務(wù)評價(jià)以及服務(wù)部內(nèi)部考核等綜合考核得分高低排名。二是核算主體總聯(lián)絡(luò)人考核。根據(jù)公司代碼總聯(lián)絡(luò)人獲得前五企業(yè)的總聯(lián)絡(luò)人從解決問題及時(shí)率、工作協(xié)調(diào)能力、報(bào)表質(zhì)量、企業(yè)服務(wù)等方面對相應(yīng)的核算主體（利潤中心）總聯(lián)絡(luò)人進(jìn)行綜合排名。三是改進(jìn)考核方式。在考核方式上實(shí)行按月考核打分，所有指標(biāo)年終總考核、硬兌現(xiàn)?？己斯ぷ鹘M公司總聯(lián)絡(luò)人、公司代碼總聯(lián)絡(luò)人對核算主體聯(lián)絡(luò)人采取分級考核、定量考核與定性考核相結(jié)合，總聯(lián)絡(luò)工作與業(yè)務(wù)部日常工作相結(jié)合等形式，不斷深化完善考核方式。2．兩種監(jiān)督方式一是制定了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量稽核管理辦法，采取年度綜合考評、季度考評和單筆業(yè)務(wù)考評相結(jié)合的方式進(jìn)行會(huì)計(jì)核算質(zhì)量稽核考評；二是借助客戶管理平臺開展準(zhǔn)確率、及時(shí)率、滿意度分析，主動(dòng)監(jiān)督總聯(lián)絡(luò)人“服務(wù)+質(zhì)量”工作，發(fā)現(xiàn)并定位服務(wù)執(zhí)行中存在的偏差。3．三項(xiàng)質(zhì)量保障機(jī)制(1)問題庫機(jī)制。針對易錯(cuò)難點(diǎn)業(yè)務(wù)，明確關(guān)鍵管控點(diǎn)，總聯(lián)絡(luò)人牽頭建立各公司代碼ERP/AIC問題庫和報(bào)表采集庫，梳理匯總工作中出現(xiàn)的問題，補(bǔ)充完善“問題庫”，持續(xù)做好記錄與分析。采取“每日一題，每月一考”等多種形式加大對“問題庫”學(xué)習(xí)力度，力爭做到舉一反三、融會(huì)貫通。(2)“1+1”客戶回訪機(jī)制。每月給企業(yè)打一個(gè)電話，發(fā)一封郵件，將上月工作量完成情況、業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況等4個(gè)方面及時(shí)反饋，及時(shí)完善企業(yè)關(guān)心的調(diào)整沖銷憑證、退單、協(xié)同、業(yè)務(wù)完結(jié)情況、待補(bǔ)單業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)提報(bào)均衡性等6項(xiàng)指標(biāo)；同時(shí)搜集整理企業(yè)反饋的質(zhì)量問題，共同研究改進(jìn)措施，持續(xù)優(yōu)化提升共享工作質(zhì)量和效率。(3)質(zhì)量分析會(huì)機(jī)制。以質(zhì)量分析會(huì)為載體，建立服務(wù)部、業(yè)務(wù)部、業(yè)務(wù)組三級月度質(zhì)量分析例會(huì)制度，總聯(lián)絡(luò)人強(qiáng)化問題分析，推動(dòng)服務(wù)部服務(wù)質(zhì)量運(yùn)行水平的提高。（五）找準(zhǔn)兩點(diǎn)發(fā)力，推進(jìn)管理體系實(shí)踐。1．以提升業(yè)務(wù)能力為支撐點(diǎn)為保證總聯(lián)絡(luò)人有能力履行好職責(zé)，濮陽服務(wù)部邀請企業(yè)專家和骨干來服務(wù)部進(jìn)行講座，講解如何做好企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析進(jìn)；選派總聯(lián)絡(luò)人赴企業(yè)跟班學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)控流程、經(jīng)營財(cái)務(wù)管理制度以及企業(yè)前端工藝流程；開展人人講報(bào)表活動(dòng)和報(bào)表分析比賽，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)能力，有力支撐了總聯(lián)絡(luò)人工作開展。2．以助推財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為突破點(diǎn)濮陽服務(wù)部持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)，以助力企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型為突破點(diǎn)，持續(xù)推進(jìn)系統(tǒng)集成與優(yōu)化。先后完成HR業(yè)務(wù)集成、車輛管理系統(tǒng)集成、三單匹配物資采購智能化等項(xiàng)目，業(yè)務(wù)由企業(yè)端到共享端實(shí)現(xiàn)了全流程自動(dòng)提報(bào)、自動(dòng)派工、自動(dòng)校驗(yàn)制單的全鏈條智能化處理，使企業(yè)財(cái)務(wù)人員真正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)事務(wù)性工作中解脫出來，更加專注于為企業(yè)和業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值提供支持。

二、實(shí)施成效

（一）創(chuàng)新管理模式，促進(jìn)工作發(fā)展。通過構(gòu)建“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系，理順了業(yè)務(wù)和服務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系，在立體化矩陣團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化管理的推動(dòng)下，在總聯(lián)絡(luò)人牽頭組織下，利用項(xiàng)目管理的溝通優(yōu)勢，對原有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)進(jìn)行整合，消除了服務(wù)管理斷檔，也在整個(gè)服務(wù)過程中與企業(yè)建立了更加密切的關(guān)系，為雙方之間的合作和協(xié)作創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。本成果產(chǎn)生的“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系模型，可推廣應(yīng)到其他共享企業(yè)，將有力地促進(jìn)財(cái)務(wù)共享工作的發(fā)展、提高財(cái)務(wù)共享的整體管理效益。（二）優(yōu)化工作流程，提高運(yùn)營效率。(1)通過構(gòu)建“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系，各總聯(lián)絡(luò)人主動(dòng)作為，協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題，縮短了業(yè)務(wù)處理的時(shí)間，減少了不必要的環(huán)節(jié)，提高了企業(yè)滿意度，業(yè)務(wù)處理效率大幅增加，解決了困擾單位重要且復(fù)雜的運(yùn)營成本難題，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營成本。通過統(tǒng)一工作流程，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改進(jìn)，提高了工作效率和質(zhì)量，減少了共享中心和企業(yè)的投訴和業(yè)務(wù)責(zé)任推諉事件。財(cái)務(wù)共享中心和企業(yè)的財(cái)務(wù)部門之間的分工協(xié)作更加合理，提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本。(2)通過對企業(yè)服務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，簡化了處理步驟，大大縮短了企業(yè)問題處理時(shí)間，特別是疑難問題由總聯(lián)絡(luò)人統(tǒng)一受理、項(xiàng)目組集體研究、統(tǒng)一解決方案，業(yè)務(wù)處理效率得到顯著的提升，外部協(xié)同處理流程周期平均從4天降低到現(xiàn)在2天。（三）強(qiáng)化質(zhì)量保障，提升企業(yè)滿意度。(1)通過“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系，構(gòu)建了三項(xiàng)“點(diǎn)面交織”質(zhì)量保障機(jī)制，推動(dòng)服務(wù)部服務(wù)工作質(zhì)量提高，核算準(zhǔn)確率月均99%、及時(shí)率98%以上。(2)通過構(gòu)建“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系，豐富服務(wù)層次，進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新及客戶差異化管理。通過多層級的服務(wù)內(nèi)容，明確了公司代碼總聯(lián)絡(luò)人和核算主體總聯(lián)絡(luò)人、項(xiàng)目組成員的分工職責(zé)，對企業(yè)的服務(wù)內(nèi)容做了全方位的覆蓋。在整個(gè)服務(wù)體系中，無論是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理還是高層次的數(shù)據(jù)支持都得到了企業(yè)的認(rèn)可與好評，形成了良好的互信關(guān)系?？偮?lián)絡(luò)人團(tuán)隊(duì)還通過對企業(yè)需求整理、借鑒同行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，有力地支持了企業(yè)業(yè)務(wù)模式優(yōu)化。三、存在的問題及應(yīng)對措施“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系實(shí)踐工作盡管取得了一些進(jìn)展和成果，但在推進(jìn)過程中存在一些不足。一是總聯(lián)絡(luò)人及項(xiàng)目組成員理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)尚有欠缺，在如何提升和推廣上沒有完全考慮成熟，隨著企業(yè)需求的不斷增加，業(yè)財(cái)融合進(jìn)一步深入，標(biāo)準(zhǔn)化體系和理論仍需不斷完善。二是目前仍以完成基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)為主要任務(wù)，從企業(yè)角度想思考較少，增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品不足，助力企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的硬招不夠，價(jià)值創(chuàng)造推動(dòng)作用與集團(tuán)公司的要求還有一定差距。三是從整體工作來看，服務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)班子積極推動(dòng)，各業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人參與度也非常高，而一線員工由于業(yè)務(wù)能力有限，參與度較低，存在“上熱下冷”現(xiàn)象，發(fā)揮作用不明顯。針對存在的問題，濮陽服務(wù)部積極探討解決方案。一是提高各業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人對“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系實(shí)踐工作的重視程度，充分調(diào)動(dòng)一線員工積極性、主動(dòng)性，群策群力，共同推進(jìn)“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系工作實(shí)踐。二是全力推進(jìn)高素質(zhì)人才培養(yǎng)。過查找分析人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)處理、流程優(yōu)化等方面短板，制定培訓(xùn)措施，培養(yǎng)一批業(yè)務(wù)專家、數(shù)據(jù)專家、流程專家和卓越運(yùn)營專家，探索協(xié)調(diào)共享財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)骨干到企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流或掛職鍛煉，進(jìn)一步拓寬員工視野和人才成長的通道。三是積極與企業(yè)結(jié)合，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，通過系統(tǒng)流程優(yōu)化和RPA技術(shù)，持續(xù)減輕企業(yè)提報(bào)工作量，同時(shí)探索實(shí)踐企業(yè)前端業(yè)務(wù)服務(wù)，助推企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。四是完善4級績效考核體系，將總聯(lián)絡(luò)人考核、項(xiàng)目組考核、業(yè)務(wù)部考核與崗位進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對服務(wù)質(zhì)量、核算質(zhì)量、問題溝通等內(nèi)容的考核落地，強(qiáng)力保障“服務(wù)+質(zhì)量”管理體系的開展。

作者:解宏學(xué) 李健 范春紅 單位:1.中國石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)有限公司濮陽服務(wù)部 2.中國石化財(cái)務(wù)共享服務(wù)有限公司